Channels

In het tijdsbestek waarin we nu leven, is de globalisering een ‘fact of life’ en zijn er nog maar weinig businesses met geen of nauwelijks grensoverschrijdende activiteiten. Organisaties zien zich hierin geconfronteerd met thema’s op het gebied van human resources en klantmanagement die de gehele organisatie raken. Schaarste problematiek, coördinatie en samenwerkingsthema’s zijn, zowel in de organisatie als in samenwerkingsketens en klantrelaties aan de orde van de dag. Strategie, structuur en cultuur vergen meer dan ooit een coherente sturing vanuit een HRM optiek.

Wat betekent dit voor professionele dienstverleners? In dit type organisaties waar dienstverlening persoonsgebonden is, schaalvergroting de enige groeistrategie blijkt en professionals vaker kiezen voor zelfstandigheid, lijkt er een niet te verzoenen dilemma te ontstaan. Organisaties willen groeien in omzet en continuïteit, individuen hebben duidelijk meer behoefte aan eigenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. In de kern spitst het dilemma zich toe op behoud van identiteit en een wijze van zijn.

Maar, wat is organisatie-identiteit? Is dat een optelsom van velen of zijn het juist de individuen die een organisatie maken. Of is het beide? Een willekeurige uitspraak zoals “je koopt de man of vrouw en dan pas het ‘label’”, benadrukt vooral het individuele karakter van de organisatie. Vooral in de professionele dienstverlening geldt dit adagium.
Kunnen individuen nog zichzelf zijn, in organisaties die het moeten hebben van efficiency, vanwege concurrentie op de kosten waardoor juist de verschillen geminimaliseerd worden. Dan is er nog het groep- of cultuurfenomeen waarin gesteld wordt dat verschillen tussen de medewerkers minder worden als individuen in taakgerichte teams aan een doel/opdracht werken. Een team wordt hierdoor effectiever en efficiënter. Waar kun je als individu dan het verschil maken? En hoe word je daarin (h)erkend en gewaardeerd? Kan dat? En zo ja, hoe dan?
Is management van dit type organisaties in staat leiding te geven aan verschillen zodat individuele en organisatie-identiteit elkaar aanvult en versterkt?

Lees ook:

Inwerken: van uniek naar 'normaal' in 4 weken

Een antwoord op dit vraagstuk ligt mogelijk besloten in het diversiteitsdenken. In deze vorm van denken is het de kunst om organisatiedoelen te verbinden aan een managementattitude die betekenis geeft aan eigen denkbeelden, individuele overtuigingen en persoonlijke waarden en normen: het innerlijk theater van het managementdenken. Als deze betekenisgeving wordt gekoppeld aan klanten, dan blijkt dat diversiteit een veel groter bereik realiseert in het zien van kansen en risico’s.

Dit type managementstijl, vanuit een ‘verinnerlijkt’ anders kijken en denken, plaatst niet meer in hokjes, maar onderzoekt de betekenis van de relatie tussen organisatie en individu en de waarde die daaruit kan ontstaan. Hierbij past een houding van nieuwsgieriger worden, vragen stellen in plaats van oordelen en meningsvorming op basis van onderzoek, in plaats van monopolistisch denken van ‘wij zijn groot, goed en sterk.’

De meervoudigheid in het denken dat dan in de eigen organisatie(cultuur) ontstaat, is mits goed geleid, cultureel kapitaal en gebaseerd op geleefde waarden.
In de ultieme zin is de businessoriëntatie dan holistisch in plaats van afgesplitst en in hokjes georganiseerd.

Management dat in staat is om diversiteitsdenken eigen te maken, ontwikkelt op langere termijn een strategie die op samenhang stuurt zonder daarbij de identiteit van individu en organisatie prijs te geven.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x