Disruptief of eruptief leiderschap?

Een nieuw managementbuzzwoord is geboren: 'disruptive'. Het staat voor de talloze nieuwkomers zoals Ryanair en Über die sectoren compleet verstoren (disrupt) door te concurreren met de bestaande business modellen van spelers als KLM. Middels een ander business model weten ze niet alleen een nieuwe markt aan te boren, maar zijn zij bovendien levensbedreigend voor de oude garde. Menig leider kijkt er met angst en beven naar, maar ook met jaloezie. De realiteit is dat veel organisaties al worstelen om te verbeteren binnen het bestaande business model, laat staan om hun organisatie te transformeren naar een disruptor. Hoe komt dat? Door aanwezige eruptieve krachten en door falend leiderschap!

Disruptive business model

De term 'disruptive' is ontsproten aan het brein van Clayton Christensen, van Harvard Business School, in zijn boek over 'disruptive innovation' getiteld “The Innovator’s Dilemma”. De essentie ligt volgens Christensen niet bij substantieel betere producten, maar bij het omvormen van een product dusdanig dat het betaalbaar én bereikbaar wordt voor een grotere groep klanten. Zoals Ryanair deed door vliegen uit te kleden tot de kernbehoefte: vervoer van A naar B. En vervolgens de toegang via internet substantieel te vergroten.

Het is een aanlokkelijke gedachte om zoiets binnen je eigen sector te bewerkstelligen, zeker wanneer het bestaande business model ‘outdated’ is. Leiders staan hierbij volgens Christensen voor een dilemma, het innovator’s dilemma: “the difficult choice an established company faces when it has to choose between holding on to an existing market by doing the same thing a bit better, or capturing new markets by embracing new technologies and adopting new business models”.

Ofwel: ga je verbeteren met behoud van de huidige positionering óf ga je transformeren?

Eruptieve krachten

Dagelijks bemerk ik als organisatieadviseur de weerbarstigheid van transformatieprocessen bij mijn klanten. Het lukt maar moeizaam om het bestaande los te laten en het nieuwe te omarmen. Ook al lijkt de nood nog zo hoog en is helder dat een beetje beter niet goed genoeg is. Wat maakt dat organisaties moeite hebben met transformeren?

Een belangrijke factor zijn de eruptieve krachten, die transformeren belemmeren. Krachten die dusdanig kunnen zijn dat de organisatie van binnenuit langzaam implodeert, zoals een vulkaanuitbarsting. In De reorganisatie ontmaskerd beschrijf ik vijf aspecten uit het verleden die belemmerend werken op een verandering, waaronder hoge lasten uit het verleden zoals bestaande huisvesting, kapitaalgoederen en dure arbeidscontracten.

Een actueel voorbeeld van het laatste is Air France KLM. Het bedrijf zit in de problemen. Echter, Air France heeft te maken heeft met weerbarstige vakbonden die noch salaris willen inleveren, noch ontslagen wensen. Liever steken zij de kop in het zand. Het gevolg is dat het bedrijf simpelweg te duur is om te concurreren met nieuwe partijen als Ryanair. KLM ziet het met argusogen aan, het wordt mogelijk meegetrokken in de val. De vorige stakingen kostten AirFrance een half miljard! Hoe langer stakeholders blijven vasthouden aan verworven rechten, hoe minder ruimte, financieel en in de tijd er is om de organisatie te transformeren. Uiteindelijk zijn de gevolgen voor alle stakeholders veel groter dan nu meebewegen met de nieuwe tijdgeest. Dat weten de vakbonden ook, maar zij hebben te maken met een conservatieve achterban en hun eigen bestaansrecht.

Disruptief leiderschap

Naast eruptieve krachten speelt leiderschap een wezenlijke rol bij elke transformatie. Sterker nog: het zittende leiderschap is de meest eruptieve kracht die transformatie in de weg staat. Er worden aan de top héél veel spelletjes gespeeld. Macht, belangen en onderlinge verhoudingen vragen geregeld meer aandacht dan de inhoud van de te volgen strategie. Bovendien vraagt elke transformatie een visie en dat is niet elke leider gegeven. Met name leiders die al langer verbonden zijn aan een organisatie hebben moeite om het paradigma los te laten. Laat staan hun toezichthouders, vaak grijze mannen die onbekend zijn met nieuwe business modellen. Het was geen toeval dat Michael O'Leary Ryanair wist te transformeren. Hij kwam van buiten en de nood was hoog. Ryanair bestond toen nog maar een paar jaar en lag bijna op zijn gat.

Wat nu?

Als er zoveel krachten zijn die transformatie blokkeren, wat moet je dan? Een klant van me uit de voedingsmiddelenindustrie besloot om het ‘disruptive’ aan te pakken. Hij stopte met innoveren binnen zijn bedrijf, maar belegde alle productontwikkeling extern. Separeren bevordert inderdaad vernieuwing. KLM probeert het met Transavia, maar dat is een oude speler in een nieuw jasje. Vers leiderschap aantrekken is ook een optie: ‘A leader can not change the business model that he himself created’. In de kern gaat het om strategische wendbaarheid  van een organisatie. Ultiem lost het probleem zich vanzelf op: niet wendbare organisaties gaan simpelweg failliet, zodat er ruimte ontstaat voor nieuwe bedrijven. Vulkanische grond is immers vruchtbaar…

P.S.  O’Leary kopieerde de succesformule van Southwest Airlines uit de Verenigde Staten… in verbeterde vorm.

Georgy Evers is auteur van het boek De reorganisatie ontmaskerd Leiderschap in ingrijpende veranderingsprocessen