Als dieren in een kooi....

‘Als mensen zich gedragen als dieren in een kooi, dan ligt dat aan de kooi, niet aan de mensen’ Dit is een quote uit een interview van Dominique Haijtema met Ricardo Semler. Ricardo Semler heeft in Brazilië de organisatie neergezet waar hij zelf in zou willen werken: Semco. Een organisatie waar mensen veel vrijheid en verantwoordelijkheid genieten. Als je aan Semler vraagt waarom hij zijn organisatie zo heeft gebouwd, dan geeft hij het volgende antwoord: “puur uit zakelijke overweging. Omdat deze manier het beste werkt en het meeste oplevert”.
Zijn visie staat haaks op het reguliere organisatiedenken. Dat terwijl Ricardo Semler dezelfde doelen nastreeft. De verschillen zitten hem in de manier waarop die doelen worden nagestreefd. Semler vertrekt vanuit andere basisassumpties over de aard van mensen.
Achter het scientific management denken van Taylor, de inrichting van veel organisaties zijn - al dan niet bewust - op de ‘Taylorleest´ geschoeid, zitten een aantal elkaar ondersteunende en bevestigende assumpties over de aard van mensen;
1.      Mensen zijn lui
2.      Mensen stellen hun eigen belang voorop
3.      Mensen moeten aangezet worden om tot werkprestaties te komen
4.      (veel) Mensen kunnen verantwoordelijkheid niet aan
Ik besef me dat weinig managers zullen beamen dat ze zich baseren op deze assumpties. Stel die manager maar eens de vraag waarom medewerkers een manager nodig hebben. En stel de waaromvraag nog eens 2 á 3 keer naar aanleiding van het antwoord. Kijk maar eens waar je dan uitkomt…..
Het is logisch dat wanneer je vanuit deze assumpties vertrekt, dat je een dichtgereguleerde organisatie inricht met allerhande controlemechanismen en managementlagen. Nou zullen veel mensen zeggen, dat is vrij ongenuanceerd. En inderdaad, als de het managementdenken van de afgelopen decennia analyseert, ontdek je één ontwikkeling. De wijze waarop mensen in beweging gebracht worden, is subtieler geworden. Er is een mate van autonomie en inspraak, maar als het erop aankomt, worden organisaties nog steeds autocratisch aangestuurd. Alleen de uitoefening van macht is onder tafel verdwenen. Training en ontwikkeling van managers is er vooral op gericht op vaardigheden om medewerkers op slimme wijze in beweging te krijgen of houden. Kijk maar eens in jouw eigen organisatie hoe besluitvorming plaatsvindt als het erop aankomt…….
Het dagelijkse handelen van medewerkers is bepalend voor de performance van organisaties. Bij Semco hanteren ze één basisregel als ze strategische keuzes over de inrichting van hun organisatie maken: gedragen mensen zich als kathedralenbouwers? Dit naar aanleiding van de volgende metafoor: Een aantal mensen liep langs twee steenhouwers. Aan de eerste steenhouwer vroegen ze: ‘wat doe je?’. ‘Ik hak stenen’ was zijn antwoord. De tweede steenhouwer antwoordde toen hem dezelfde vraag werd gesteld: ‘ik bouw een kathedraal’. Zo nemen zij keuzes die indruisen tegen regerende economische wetmatigheden, zoals bijvoorbeeld dat fabrieken niet groter zijn dan ongeveer 100 medewerkers. Groeit de fabriek, dan wordt hij opgesplitst. Ze weten dat kathedralenbouwers bedrijfsmatig meer oplevert dan alle schaalvoordelen met alle verborgen kosten van de steenhouwers die ze voortbrengen.
Hoe gedragen de mensen in jouw organisatie zich? Als leeuw in een kooi? Als steenhouwer? Stel je nou eens voor dat het aan de kooi licht en niet aan de mensen….
Wat voor gedrag van medewerkers heb je nodig om als organisatie te excelleren? Welke organisatie inrichting stimuleert en faciliteert dat gedrag? Managers die het lef hebben met dit soort vragen aan de slag te gaan, lopen al snel tegen hun eigen vooroordelen aan. Het start dus met nieuwe aannames rond mensen en organisaties.

Aannames werken als een self fulfilling prophecy. Je overtuigingen zijn de basis van je denken en handelen en zijn zo de basis van de formele en informele organisatie inrichting! En in grote mate bepalend voor hoe mensen zich gedragen in organisaties. Zo neem je continue de bevestiging waar van je eigen aannames.
In een tijdsgeest waarin alles concreet moet zijn en waarin iedereen om handvatten schreeuwt, is dit een wat lastige boodschap. We schuwen het abstracte en zetten het weg als vaag. Einstein zei het al jaren geleden: ‘problemen laten zich niet oplossen op het niveau waarop ze zijn ontstaan’. Als je werkelijk veranderen wilt in je organisatie, zul je moeten beginnen met op oorzakelijk niveau te veranderen. Aannames werken als een self fulfilling prophecy, toch?
Aan de slag dus met een nieuwe set aannames over werken, mensen en organisaties. Je zult ze eerst moeten geloven (en er naar handelen) en dan zul je het resultaat gaan zien.
Geloof dat mensen verantwoordelijkheid kunnen dragen.
Geloof dat mensen in staat zijn zelf de juiste keuzes te maken.
Geloof dat mensen zo verstandig zijn als zaken ze boven de pet gaat ze er iemand bij halen die er wel verstand van heeft.
Geloof dat mensen de innerlijke drive hebben om er het beste van te maken.
Als je dit geloofd kun je jouw organisaties in richten rond vertrouwen, autonomie en medezeggenschap. Leg dit vast in duidelijke structuren en pas het principieel toe. Dat zorgt voor duidelijkheid en voorspelbaarheid hoe de organisatie werkt. Het vrijwaart medewerkers van wispelturigheid in het toepassen van gecentreerde macht. Dé reden dat mensen achterover gaan leunen, emotioneel afhaken, rebelleren, zich politiek wenselijk gedragen enz.
Zorg daarbij voor een heldere toekomstvisie, duidelijke waarden en resultaatafspraken, die iedereen kent en vooral ook dagelijks toegepast. Maak informatie toegankelijk zodat iedereen goed geïnformeerd keuzes kan maken. Dan genereer je kathedralenbouwers. En kathedralenbouwers maken het verschil. Mensen gedragen zich zoals ze behandeld worden!
Ondernemers die je voorgingen, heeft het geen windeieren gelegd. Het levert ze flexibele, lerende en renderende organisaties op met medewerkers die zich betrokken en verantwoordelijk voelen en zich zo gedragen. Nou dat lijkt me de moeite waard, niet?
Edwin de Bree
Ondernemerschap NU!