Channels

Een Raad van Toezicht bevindt zich in een unieke positie. Hij biedt de organisatie de mogelijkheid om gebruik te maken van de wijsheid van een groep mensen met verschillende achtergronden en levenservaring die, niet gehinderd door de waan van de dag, de rust hebben om zich te blijven focussen op de essentie. De werkelijkheid is echter dikwijls anders: nogal wat goede bestuurders liggen wakker van hun Raad van Toezicht. En sommige slechte bestuurders – zij die wakker zouden móeten liggen – kunnen ongestraft hun gang blijven gaan. Wat is er aan de hand?

Kijk naar wat er werkelijk gebeurt

In de eerste plaats kijken veel toezichthouders nog steeds door een klassieke bedrijfskundige bril naar de organisatie. Hierdoor hebben ze de neiging kwaliteit uitsluitend te definiëren via regelsystemen, targets en indicatoren: meetbare kwaliteit. Merkbare kwaliteit echter definieert kwaliteit in termen van dienstverlening die tot stand komt tussen mensen. Minder goed te meten, maar des te beter te merken. Voor toezichthouders is het daarom belangrijk om zicht te houden op wat er werkelijk gebeurt: de leefwereld in plaats van de systeemwereld. Sterker nog: van toezichthouders mag worden verwacht dat zij de systeemwereld aan de kaak stellen als deze dysfunctionele effecten heeft. Zicht houden op de leefwereld betekent luisteren, maar ook kijken, (aan)voelen en gebruik maken van je gezonde verstand. Als toezichthouders dat niet doen gaat het gemakkelijk fout.

Houd de focus op het waarom

Je ziet ook dat toezichthouders soms weinig oog hebben voor missie en waarden: het bestaansrecht van de organisatie. Juist een Raad van Toezicht zou de focus voortdurend op de waarom-vraag moeten hebben, niet in de laatste plaats omdat deze in de dagelijkse praktijk gemakkelijk ondersneeuwt. Bestuurders hebben de neiging om de aandacht vooral te richten op het hoe: hoe kunnen we deze organisatie zo goed mogelijk laten functioneren om onze doelen te halen? Dit leidde tot woningbouwcorporaties die zich intensief bezig hielden met financiële producten, onderwijsinstellingen die speculeerden met vastgoed en zorgorganisaties die groei als doel op zich gingen zien. Een scherp oog op missie en waarden helpt de Raad van Toezicht om dit soort missers te voorkomen en strategische keuzes te beoordelen. Waarom zouden we samenwerken met X, waarom zouden we investeren in Y of ontwikkelen richting Z? Is de relatie met missie onduidelijk of staat het op gespannen voet met de waarden, dan is het waarschijnlijk geen goed idee.

Heb vertrouwen waar het kan

Een ander probleem is dat er bij toezichthouders soms onvoldoende vertrouwen bestaat in de bestuurder en in de organisatie. Vertrouwen is een lastig principe. Immers, iedereen weet toch dat mensen verborgen agenda’s hebben en dikwijls voor hun eigen belang gaan. Hoe kan ‘vertrouwen’ dan leidend zijn voor toezichthouders? Eigenlijk is het heel simpel: je hebt geen keus. Als toezichthouder werk je grotendeels op basis van onvolledige informatie. Je spreekt immers maar met een beperkt aantal mensen en de rapportages geven nooit een volledig beeld: de zaken waar het écht om gaat blijven vaak verborgen. Om de werkelijkheid boven tafel te krijgen, is een open communicatie noodzakelijk en dat lukt alleen in een sfeer van onderling vertrouwen. Alleen dan is het bestuur bereid inzicht te geven in de zaken waar het echt om gaat. En als dat niet gebeurt? Ontwijkend en verhullend gedrag zijn tekenen aan de wand. Van een bestuur mag je verwachten dat hij kritische vragen serieus neemt. Heb je daarover twijfel? Neem dan je verantwoordelijkheid.

Neem je verantwoordelijkheid als het moet

Maar het komt nogal eens voor dat een Raad van Toezicht angst heeft om te zeggen wat er moet worden gezegd en te doen wat er moet worden gedaan. De meeste mensen, dus ook toezichthouders, vinden het lastig om anderen aan te spreken op hun gedrag. Het kan daarom verstandig zijn om in de Raad van Toezicht een ‘buitenstaander’ of ‘buitenbeentje’ op te nemen, die door er niet ‘in’ te zitten beter in staat is om te zien wat er aan de hand is en daarin door te vragen. Ook kan het helpen om als Raad van Toezicht en individuele toezichthouder een ‘moreel kompas’ te ontwikkelen. Waar streef je naar en waar ligt voor jou de grens? Wanneer is een harde reorganisatie aanvaardbaar en wanneer niet? Wanneer is een salaris of bonus buitensporig? Hoe ver mag de organisatie afdrijven van zijn core business?

Stop ermee als je geen waarde toevoegt

Het niet niks wat van toezichthouders wordt gevraagd: gezond verstand, oog voor missie en waarden, vertrouwen in de bestuurder en in de organisatie, maar ook het lef om je verantwoordelijkheid te nemen. Waardevol toezicht houdt in dat elke toezichthouder met hoofd en hart de vraag beantwoordt of hij of zij deze rol kan waarmaken. Soms kan dat niet. Maar is het een afgang als je als toezichthouder moet concluderen dat je voor een organisatie geen waarde meer toevoegt? En andersom: hoe stimulerend is het om te concluderen dat je als toezichthouder van grote waarde bent geweest? Dat je de organisatie voor brokken hebt behoed en een wezenlijke rol hebt vervuld in het tot stand brengen van vernieuwingen?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zinnige overwegingen. Alleen die buitenstaanders er bij halen…. De RvT/RvC moet in feite zich altijd kritische buitenstaander voelen. Als dat gevoel weg, zit je er te lang en voeg je geen waarde meer toe. En moet je dus nieuwe buitenstaanders voor de RvT werven.

x
x