De ideale leider bestaat niet

Veel onderzoekers vragen zich af wat de beste leiderschapsstijl is voor de toekomst. De complexiteit neemt toe, veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en ontwrichting door rampen en onvoorziene omstandigheden zullen organisaties onverwacht treffen. Leiders krijgen meer en meer te maken met onoplosbare vraagstukken vanwege tegenstrijdige belangen. Ook sociale, interculturele, geopolitieke, milieu- en gezondheidsdomeinen zullen steeds meer de dagelijkse werkelijkheid in organisaties beïnvloeden.

In dit artikel onderzoek ik de huidige mindset over leiderschap en ga ik op zoek naar een andere invalshoek om na te denken over toekomstig leiderschap: niet alleen kijken vanuit het individu van de leider maar ook vanuit de samenhang tussen leiderschap en de context van het grotere geheel.   

60 jaar onderzoek leidt niet tot ideaal leiderschapsprofiel

De lijst met wat de beste leiderschapskenmerken en -stijlen zijn voor de toekomst is eindeloos. Ali Fenwick, professor Organisatie, Gedrag en Innovatie aan HULT, vraagt zich af hoe met zoveel verandering en ontwrichting leiderschap relevant  blijft. Hij stelt dat zestig jaar onderzoek naar leiderschap vooral in het teken stond van het individu. In meer dan 2000 studies waarin grote leiders werden bestudeerd, om de beste leiderschapsstijl en persoonlijkheidskenmerken te onderzoeken is het niet gelukt een perfect leiderschapsprofiel hieruit te destilleren. Dat komt omdat mensen complex zijn: ze hebben diverse kenmerken, denken heel verschillend en doorlopen uiteenlopende ‘levensscholen’.

Sluiten leiderschapsprogramma’s wel aan?

Leiderschapsprogramma’s worden steeds vaker gevolgd, hetgeen verheugend nieuws is. Maar voor leiders sluiten ze niet altijd goed aan bij de dagelijkse werkelijkheid.

Bijvoorbeeld in een MT in het onderwijs dat ik begeleidde, klaagden de managers dat de MD programma’s tijdrovend en belastend waren en hen niet hielpen bij de dagelijkse uitdagingen die de organisatie in zijn politieke dynamiek met zich meebracht.

Leiders, zo blijkt uit onderzoek, zoeken vaak naar snelle, haalbare oplossingen en in ontwikkeltrajecten moet je nu eenmaal geduld hebben. Bovendien, als ik goed naar hen luister, voelen veel leiders zich vastzitten in de systeemwereld van hun organisatie, de dagelijkse hectiek, hun eigen ambities en de eisen die de omgeving aan hen stelt.

Was dit vroeger anders?

Flexibele leiders uit het stenen tijdperk

David Graeber en David Wengrow, schrijven in hun boek Het begin van alles- de nieuwe geschiedenis van de mensheid, dat onze voorouders een mentale flexibiliteit hadden die zijn weerga niet kende. Claude Lévi-Strauss deed in omstreeks 1844 onderzoek naar de inrichting van de maatschappij van de Nambikwara, een kleine groep van boeren en veetelers in Brazilië. Vanwege hun cultuur zagen sommigen hen als vergelijkbaar met de mens in het stenen tijdperk, maar Lévi-Strauss trok vooral parallellen tussen de leiders politici en de Nambikwara-leiders in de manier van leidinggeven: onderhandelen en compromissen sluiten tussen verschillende belangengroepen en ook leiderschap tonen. Hij beschouwde de Nambikwara-leiders als politiek behendig en zeer ervaren.

Waarin verschilden deze leiders van onze hedendaagse managers en CEO’s?

Hun grote flexibiliteit!

in 1940 leefden de Nambikwara in twee totaal verschillende samenlevingen, waarbij de hele gemeenschap een jaarcyclus doorliep. Tijdens het regenseizoen leefden zij in dorpen, hoog in de heuvels gelegen en deden ze aan tuinbouw. De rest van het jaar trokken ze rond als jagers verzamelaars, in kleinere groepen. In deze tijd van het jaar toonden de leiders heldhaftig leiderschap, waar ze crisis oplosten, bevelen gaven en vaak autoritair optraden. Hiermee bouwden ze een stevige en positieve reputatie op. Ze zorgden evengoed voor hulpbehoevenden, beslechtten ruzies en dit alles zonder dwang. Men volgde vrijwillig de leider.

Daardoor was er niet meer dan wat aanmoediging nodig om hun volk in het regenseizoen huizen te laten bouwen en moestuinen te onderhouden. Het ferme optreden tijdens het droge seizoen waarin snel beslissen tot hun vaardigheden behoorde, maakte hen tot bewust handelende politieke figuren die hen tijdens het regenseizoen de kwalificatie gaven om te bemiddelen en te onderhandelen op het dorpsplein.

De Nambikwara schakelden dus van leiderschapsstijl per seizoen naargelang het maatschappelijke systeem waar zij leiding aan gaven en deze samenlevingsvorm functioneerde heel goed.

Rijke grafschriften laten vindplaatsen uit de ijstijd zien van gemeenschappen die gelijkaardige snel afwisselende levenswijzen hadden als de Nambikwara. Vele gemeenschappen zorgden bewust voor een niet te grote machtsconcentratie. Voor het autoritaire leiderschap in de droge periode werd elk jaar een andere leider gekozen en gemeenschappen hielden rituelen om het droge seizoen af te sluiten, als markeerpunt voor het begin van een egalitaire samenlevingsvorm, waarin de leider de rol van bemiddelaar en helper op zich nam. Leiderschap had vaak een speels karakter. Bovendien kon de leider geen enkel gemeenschapslid dwingen om zijn bevelen op te volgen dus hij moest zijn spel goed spelen.

Het liefst voor altijd op de troon

Blijkbaar zijn we in de loop van de tijd leiderschap, en de daarmee gepaard gaande macht, heel serieus gaan nemen. De eenmaal verworven positie en invloed als leider, ervaren we  als iets dat we moeten behouden, niet als iets dat we moeten doorgeven. Mogelijk draagt deze hang naar macht ertoe bij dat we in deze tijd te maken hebben met doorgeschoten macht.

De machtsconcentraties in de wereld van vandaag leiden niet tot een heilzamere wereld. Ook over organisaties zien we dagelijks berichten in kranten staan dat macht ontspoort.. De negatieve gevolgen van toxische macht krijgen steeds meer aandacht in organisaties en de politiek.

Gelukkig gaat het ook op veel plekken goed. Maar dat wil niet zeggen dat er flexibel met machtsposities wordt omgesprongen in organisaties.
De mindset van het willen behouden van de eigen positie zou wel eens één van de redenen kunnen zijn dat leiders ergens vast zijn komen te zitten. Zij blijven in de eigen leiderschapsbubbel en zijn daardoor minder flexibel.

Leiders weten niet meer hoe het is om werknemer te zijn en in het slechtste geval krijgen ze ook niet tot nauwelijks feedback van hun omgeving. Tijd voor reflectie is er niet en werkrelaties zijn door tijdgebrek functioneel.

Door geringe tegenspraak en eenzijdige ervaringen ontstaat er een vacuüm rondom de leider, blijft deze binnen zijn eigen kring en in de eigen comfortzone, maar bovenal gaat oefenen met flexibiliteit niet meer zonder bewuste inspanning.

Er zijn ook organisaties die in hun structuren en beleid macht beperken, net zoals onze voorouders dit bewust deden. Eén van deze bedrijven is het Nederlandse Viisi Hypotheken, dat viermaal op een rij de beste werkgever van het jaar werden. Zij zetten roterend leiderschap in. Ook kunnen we inspiratie opdoen uit de politiek: De Amerikaanse president wordt  voor één termijn van vier jaar gekozen en dit kan maar één keer worden verlengd. De Zwitserse Bondspresident is de vertegenwoordiger van de Bondsraad en is maar voor één jaar president. Hiermee spreken leiders verschillende kanten van zichzelf aan. Het lijkt dus in sommige opzichten op wat de Nambikwara deden.

Rolfluïditeit

In mijn boek Als alle stemmen spreken- Deep Democracy een levensstijl, verhalen en reflecties noem ik dit rolfluïditeit. Het is niet alleen de beweeglijkheid tussen jezelf, andere mensen en je omgeving maar ook de fluïditeit tussen verschillende kanten in jezélf. Rolfluïditeit kun je een soft skill noemen waarbij je gebruik maakt van dialectiek en je tegenstellingen niet schuwt. Je laat je door je intuïtie leiden én bent rationeel. Je bent strategisch én praktisch, besluitvaardig én procesgericht, je vertraagt én versnelt, oefent gezag uit én ondersteunt, bent flexibel én standvastig, pakt door én zorgt voor de relaties. Niet tegelijk, maar afwisselend met zoals de Nambikwara. Uiteraard zijn sommige competenties beperkt ontwikkelbaar vanwege persoonlijkheidsstructuur of intelligentie, maar ze zijn zeker op te rekken en in veel gevallen ook te compenseren.

Rolfluïditeit kan niet zonder de ervaring van in andermans schoenen staan. Daarom werken slimme leiders geregeld mee op de werkvloer, zorgen ze voor een brede ervaringsachtergrond en blijven ze zichzelf uitdagen. Graag in gesprek gaan met mensen die hen weerleggen en een groot gedragsrepertoire ontwikkelen maakt je als leider flexibel in je denken en doen.

Je kunt rolfluïditeit op allerlei manieren oefenen. Colin Williams, professor aan The Transformational Leader program in Ashridge Executive Education, traint flexibiliteit van leiders om toekomstige crisis situaties te oefenen door leiders een combinatie van veiligheid en extreme uitdaging aan te bieden in zijn trainingen wat helpt om toekomstige noodsituaties aan te kunnen. Door herhaling en oefening trainen ze hun hersenen waardoor neurologische paden worden versterkt. Wellicht voor elke leider nuttig als voorbereiding op een meer ambigue, beweeglijke, complexe en dualistische toekomst. Dit vraagt om superflexibiliteit oftewel rolfluïditeit van leiders. Er is geen blauwdruk  van de ideale leider, maar het zijn de omstandigheden die vragen om een bepaald soort leiderschap.

Mijn gesprekken met leiders gaan steeds minder over welke leiderschapsstijl bij hen past, maar meer over welk leiderschap effectief is in een bepaalde situatie: een team vraagt om situationeel leiderschap, een crisis leid je anders dan een normale periode, een grote organisatie anders dan een start-up, sommige organisaties vragen om snelle instructies of autocratie.

Toekomstige leiders

In plaats van het leren van leiderschapsvaardigheden of het bestuderen van succesvolle leiders, hebben we een andere benadering nodig: een kijk op de mens en de (toekomstige) wereld waar we deel van uit maken als geheel. En dit vertrekpunt dient naar mijn idee al bij kinderen in de basisschool te beginnen.

Terwijl ik over dit artikel nadacht, stuitte ik op een opmerkelijk artikel Critical Ontology for an Enactive Music Pedagogy, door Dylan van der Schyff, Andrea Schiavio, and David J. Elliott (2016). De auteurs introduceren een ontologische benadering van muziekonderwijs dat volgens mij evengoed uitgangspunt kan zijn voor al het onderwijs. Te beginnen bij onderwijs aan docenten en studenten. Een pedagogische benadering waarbij docenten filosofisch, wetenschappelijk, historisch, cultureel en op de praktijk gebaseerd onderwijs krijgen. Om te leren begrijpen hoe vanzelfsprekendheden kunnen worden veranderd als je kritisch en creatief denkt.

Een ontologische benadering

De ontologie onderzoekt en beschrijft het ‘zijn’ van het geheel der dingen. Daarbij gaat het om de mens in interactie met zichzelf en zijn omgeving van waaruit hij in een continu proces en in samenwerking met anderen de omgeving steeds verandert.

De kwaliteit van ons bestaan is onlosmakelijk verbonden met de kwaliteit van onze relaties en wat we samen kunnen bereiken: met vrienden, verwanten en collega’s. In het klein en in het groot: in community’s, tussen gemeenschappen en tussen landen.

De auteurs van genoemd artikel pleiten voor onderwijs met een kritische blik naar de wereld waarbij docenten en studenten zich openstellen voor nieuwe en meer ethische, fenomenologische en kritische manieren van zijn en weten.
De auteurs zien docenten en studenten niet als ‘anonieme zenders, ontvangers of producenten’ van kennis. Ze reflecteren samen op de ingewikkeldheid van de eigen culturele vanzelfsprekende aannames, om het belang te begrijpen van sociaal-historische perspectieven. Het benadrukken van wetenschap en logica in het onderwijs bracht sinds de Verlichting veel goeds maar brengt ook een eenzijdige gerichtheid mee op uitbreiding van de cognitieve kennis van het individu. Deze eenzijdigheid wordt in de ontologische onderwijsbenadering doorbroken door de blik te richten op zowel westerse manieren als inheemse en andere gemarginaliseerde manieren van kijken

Dit alles met als doel om te weten ‘hoe we ons een weg moeten banen door een wereld die niet vastligt en vooraf gegeven is, maar die voortdurend gevormd wordt door het soort acties waarin we ons begeven’.

Dit kan alleen als een levend systeem in staat is om dynamisch open te blijven staan voor de (interactieve) omgeving en tegelijkertijd zijn autonomie behoudt.

Naar een rolfluïde basishouding

Als dit soort onderwijs werkelijk mogelijk zou zijn worden toekomstige leiders –naast de nodige kennis–  in staat gesteld vanaf jonge leeftijd te leren reflecteren. De school wordt een werk- leer- en ervaringsplek waar paradoxen, polariteiten, verschillen, tegenstellingen en het ‘niet weten’ verwelkomd en onderzocht wordt. Een plek waar zij opgroeien met exploreren en bewust experimentele fouten maken om van te leren. Kinderen zouden al jong begrijpen dat ervaringen en analyses geconceptualiseerd kunnen worden. In plaats van mechanisch gangbare kennis te reproduceren vanuit een achterhaalde denktrant. Ingegeven door een wereldbeeld kunnen ze de wereld herscheppen en uitvinden samen met anderen. Hopelijk kunnen ze dan anderen helpen leven in een wereld die er heel anders uit zal zien dan de onze.