Channels

Voor het marktgericht maken van organisaties is er sinds enige tijd een nieuwe hype, Customer Relationship Management (CRM). Hoewel per definitie tijdelijk dreigt de hype CRM als fenomeen al vanaf het begin te mislukken doordat het middel, de software, tot doel wordt verheven. CRM-softwarepakketten laten ons -als we niet oppassen- weer in de bekende valkuil stappen. Terwijl we weten dat, om een marktgerichte organisatie te realiseren, een ontwikkeltraject juist ook moet werken aan de menselijke aspecten; de cultuur, de besturing en dergelijke. Een effectieve benadering is integraal, vergt dus harde en zachte interventies en kent bedrijfsprocessen als kapstok en brug.

Organisaties worden marktgericht

Al sinds de jaren zeventig realiseren we ons dat de markt, en niet het te verkopen product, het vertrekpunt vormt voor het inrichten van organisaties. Het van buiten naar binnen organiseren is behoorlijk geholpen door invloeden uit bijvoorbeeld DM, e-business, kwaliteitsdenken en BPR. Het procesgericht organiseren in laatstgenoemde optimaliseert een aantal waardetoevoegende activiteiten, waarbij waarde meestal is wat de markt wenst (gemak, snelheid, foutloosheid, maatwerk etc.). Een bekende variant daarop is het ketendenken, waarbij ook buiten de grenzen van de organisatie bedrijfsprocessen en informatiestromen op elkaar worden afgestemd.

Front- en backoffice sámen

Ondanks velerlei inspanningen is per saldo menig organisatie nog lang niet marktgericht genoeg. Er is dan misschien wel een marktgerichte frontoffice gebouwd of voorgezet, waar met één loket multi-branche en multi-channel wordt gewerkt, maar de integratie naar de back-office ontbreekt. Gevolg: gemaakte afspraken worden niet nagekomen. Ook een organisatie krijgt maar één kans om een eerste indruk te maken, iets dat front- en backoffice gezamenlijk moeten waarmaken. Alleen een twee-eenheid front- en backoffice leidt tot hogere klanttevredenheid, lagere kosten en hogere kwaliteit.

De klant op 1, nu veelal met CRM

Doel is de klant zo goed te bedienen dat er klanttevredenheid en -loyaliteit ontstaan. Als doel is ‘De klant op 1’ niets nieuws. Maar er duiken steeds andere middelen op om dat doel te bereiken. CRM is in dit verband momenteel een gevleugelde kreet. Gepusht door veel ICT-leveranciers wordt ‘de klant centraal stellen in denken en doen’ opeens belichaamd in een pakket dat in één klap alle problemen oplost. Bij welke hype hebben we dat meer gezien? Niet vreemd dat Gartner Research recent heeft moet concluderen dat 55% van de CRM projecten geen resultaat heeft opgeleverd. Overigens schat hetzelfde researchbureau in een ander onderzoek dat de CRM-markt (wat dat ook precies moge zijn) tussen 2001 en 2003 zal verdubbelen naar $ 46 miljard. Voorwaar een contradictie.

De organisatie is eigenaar

Uiteraard moet een organisatie die langs klantgerichte principes wordt ingericht doelmatig geautomatiseerd en ondersteund worden. Maar we moeten goed in de gaten houden voor welk probleem CRM de oplossing is? Doel en middel moeten gescheiden blijven. CRM is geen ICT! En dus kan een pakketleverancier -hoe goed ook- niet leading zijn. Voor het neerzetten van een gebouw wendt een opdrachtgever zich toch in eerste instantie tot de architect, en niet tot de aannemer, laat staan tot een grondstofleverancier. De organisatie is eigenaar van het probleem. En een architect die doelen en eisen kan prioriteren en alternatieve oplossingen kan afwegen, kan helpen. Het gevaar is te vallen in alle valkuilen van weleer. Bijvoorbeeld dat techniek uitgangspunt wordt voor de realisatie, in plaats van een ondersteunend middel te zijn.

CRM is een marktgerichte filosofie en vergt integrale verandering

Implementatie van CRM is geen pakketimplementatie maar een integraal organisatie- verandervraagstuk. Aan alle aspecten van bedrijfsvoering moet in samenhang worden gesleuteld om in het denken en doen de klant daadwerkelijk centraal te stellen. Kanalen, processen, structuur en besturing, kennis en informatiestructuren, mens en cultuur én ICT- en andere hulpmiddelen worden vernieuwd. Vergelijk deze aspecten met de strengen waarvan een touw gemaakt is. Hoe meer strengen, hoe sterker het touw.

Lees ook:

De verwaarloosde arbeidsmarkt

Processen als kapstok maken ICT tot enabler

Nogmaals, CRM is geen ICT. Maar: ICT is wel het elementaire middel om klantgericht organiseren mogelijk te maken. De ICT moet de bedrijfsprocessen ondersteunen. De relatie tussen de lijn en de ICT is vaak nogal teer. Om CRM goed te implementeren, is die relatie wel cruciaal! Tussen beide ‘werelden’ dient daarom een brug te worden gelegd. Procesarchitectuur is bij uitstek deze brug. De gebruikersorganisatie en de ICT ontwikkelaars ontmoeten elkaar in de discussie over de bedrijfsprocessen. Doordat ze dezelfde taal spreken, begrijpen ze elkaar. Bedrijfsprocessen bieden derhalve het beste handvat voor CRM-implementatie.

Mens en cultuur

Bij een CRM-implementatie verandert er veel aan de menskant. Monodisciplinaire taakuitoefening is er in de nieuwe praktijk vrijwel niet meer bij. Het samenwerken in (een netwerk van) hoogwaardige organisatie-eenheden is belangrijker dan de individuele taak. Hetgeen veel betekent voor de vaardigheden van medewerkers. De kennis valt grotendeels vast te leggen in hulpmiddelen, maar de vaardigheden blijven voorbehouden aan de human resources en winnen in toenemende mate aan belangrijkheid.

De cultuur van de organisatie moet klantgerichter worden door middel van aanpassingen in besturing, leiderschap, voorbeeldgedrag, beloning, normen en waarden etcetera. Want wat betekent de klant centraal stellen voor de cultuur van de organisatie in denken en doen? Het betekent iets voor de openingstijden, de foutenmarge, de manier van elkaar’s werk overnemen, terugbelacties, maar ook voor de manier van klantafhandeling en zelfs voor het taalgebruik.

Voorbeeld, CRM implementatie bij Kluwer

Kluwer bestaat in Nederland grofweg uit 2 entiteiten; de business units met daarin de uitgevers en de service units waarin o.m. het organisatie-onderdeel dat zich bezig houdt met Verkoop en Markering Service (VMS). Het lijnmanagement van VMS heeft zich, na een zorgvuldige voorbereiding, hard gemaakt voor een omvangrijk en integraal verandertraject met als doel vanuit een productgerichte organisatie de basis te leggen voor een klantgerichte organisatie. Hierbij is een CRM pakket als middel ingezet. In de voorbereidingsfase is, naast zaken als pakket selectie, goed nagedacht over het prioriteren van doelstellingen, het faseren van het ontwerp- en ontwikkeltraject en de inrichting van project- en lijnorganisatie.

Door een goede fasering zijn verandervermogen en -ambitie realistisch afgestemd. Het CRM pakket is grotendeels out-of-the-box toegepast, echter de processen waren leidend in de dialoog tussen gebruikers en automatiseerders. Uiteraard zijn, gegeven het uitgangspunt van out-of-the-box-implementatie, de ICT-features bepalend in het behalen van de ambities uit de ‘nice-to-have’-categorie. Maar de procesarchitectuur is platform en kapstok. En vormt daarmee de brug tussen de doelen / ambities en de realisatie in bedrijfskundige organisatiedomeinen ICT, HRM en Organisatie en Besturing.

De resultaat-, maar tevens mensgerichte aanpak heeft ervoor gezorgd dat naast het ontwerp van proces en ICT en bijbehorende structuur en competentieprofielen, de organisatie in een ontwikkeltraject aandacht besteedt aan de wat softere elementen van bedrijfsvoering. Ambities op het gebied van samenwerken, klantgerichtheid en resultaatgerichtheid, hoe ontastbaar soms ook, zijn door het lijnmanagement bespreekbaar gemaakt. Uitgebreide communicatie in diverse vormen, een goede en tijdige relatie met de OR, veel aandacht voor training en -last but not least- voorbeeldgedrag vanuit de projectorganisatie, maken van de Kluwer CRM implementatie een integraal verandertraject. Duidelijk was, is en blijft dat de broodnoodzakelijke ICT niet dominant is aan de ambities en vermogens van de lijnorganisatie. Omgekeerd, ICT is op z’n plek gezet, als middel om organisaties te helpen vernieuwen. Organisatorisch en veranderkundig een juist, maar tevens succesvol principe. Het ontwerp/implementatie deel van het project is sneller en goedkoper dan de benchmark. En het complementaire ontwikkeldeel van de aanpak zorgt niet alleen voor een veel grotere embedding in de organisatie, maar verhoogt tevens het business resultaat. Voor lang niet alle business problemen is ICT immers de efficiente oplossing.

Samenvattend

In het klantgericht organiseren is een nieuw hulpmiddel op de markt: CRM. De valkuil is het middel tot doel te verheffen. Want CRM is geen ICT maar een integrale bedrijfsfilosofie. Om die te realiseren is een integrale verandering nodig waarin aan domeinen als cultuur, besturing en HRM evenveel, zo niet méér moet worden ontwikkeld als aan ICT. Bedrijfsprocessen zijn bij realisatie een kapstok en ideale brug tussen lijn en ICT, alswel tussen ambitie en resultaat.

Principes achter klantgericht organiseren zijn niet hype-gevoelig

  • Neem de klanteisen en -wensen als uitgangspunt;
  • Strip processen tot waardetoevoegende activiteiten;
  • Zoek optimum tussen maatwerk en massaproductie;
  • Ga uit van ‘instant customer handling’ ofwel in-één- keer-goed procesvoering;
  • Laat de klant communicatie-/distributiekanaal kiezen;
  • Beslissingsbevoegdheid (empowerment) o.b.v. kennis en informatie zoveel mogelijk voor in proces;
  • Maak korte feedback-loops en leercycli
  • Integreer ketens waar mogelijk.

Belangrijk in integrale CRM-implementatie:

  • Business(visie) is leidend, doelstellingen van alle stakeholders zijn maatgevend;
  • Procesarchitectuur is brug en kapstok (zie artikel);
  • Structuur noch ICT leidend bij ontwerp;
  • Rollen duidelijk onderscheiden (opdrachtgever, architect, aannemer en gebruiker);
  • Integraal basisontwerp gemeenschappelijk vertrekpunt;
  • Interdisciplinair werken in workshops;
  • (Geleide) gebruikersparticipatie genereert acceptatie en draagvlak;
  • Gedrag en cultuur even belangrijk als techniek;
  • Ontwerp- én ontwikkelbenadering mixen in aanpak;
  • Stuur in project op gewenst gedrag; project zelf is een voorbeeld van de nieuwe cultuur.

ManagementSite informeert u over de trends op het terrein van Marketing en CRM systemen. Zie in onze kennisbank: Marketing.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

CRM is inderdaad één van de hulp middelen welke klantgericht handelen kan ondersteunen. De menselijke factor die tot klantgericht handelen(gedrag) moet overgaan moet echter veel belangrijkere hindernissen doorlopen, die goed verwoord zijn in de domeinen, cultuur, besturing, en HRM . Deze beïnvloeden in grote mate de klantrelatie.
CRM is dus een menselijk factor

CRM is volgens mij van alle tijden. De kastelein die als je binnenkomt al je vaste drankje voor je klaarzet doet ook aan CRM.

Helaas is de huidige verhouding met de klant een stuk complexer. CRM is daarbij onmisbaar. Om een CRM systeem succesvol te laten zijn is een forse inspanning nodig. Ik ben het met Peter de Bruin eens dat CRM geen ICT is. Dat bedrijfsprocessen een kapstok en een brug zijn tussen lijn en ICT is mijns inziens wat te beperkt. Naast lijnmanagement en ICT blijft in zijn verhaal één groep nadrukkelijk buiten beeld: de gebruikers.

De implementatie van CRM betekent een verandering in werkwijze en mentaliteit van medewerkers. Acceptatie is een belangrijke factor bij het slagen van een ingrijpende verandering als deze. Hoe mooi je het ook hebt verzonnen, het wordt niks als zij de veranderingen niet accepteren of er enthousiast voor zijn. Gek genoeg bekommeren maar weinigen zich om de gebruiker.

VOORTRAJECT
In het voortraject moet er gecommuniceerd worden. Niet alleen met direct betrokkenen, maar met iedereen in de organisatie die de gevolgen van de implementatie van CRM ondervindt. Tijdig communiceren helpt, als het goed is, om mensen warm te maken voor de komende veranderingen. In het slechtste geval attendeert het je op weerstanden die er leven tegen de komende verandering. Hoe dan ook levert de feedback die je krijgt waardevolle input voor het verder aanscherpen van je processen en procedures.

REALISATIE
ICT-ers en business architects moeten de resultaten van het voorbereidingstraject verwerken tot een stuk gereedschap dat de nieuwe processen en procedures naar behoren ondersteunt. Ook hier geldt: toets de resultaten, communiceer met je gebruikers. Laat zien wat goed gaat, maar laat vooral ook zien waar je iets hebt gedaan met hun input. De gebruikers moeten het gevoel krijgen dat de nieuwe processen met hen (en in sommige gevallen door hen) zijn ontwikkeld.

IMPLEMENTATIE
Als het systeem zijn voltooiing nadert, is het tijd voor instructie. Ga er bij de implementatie nooit vanuit dat de gebruikers zelf hun weg zullen vinden. Er is immers veel voor ze veranderd. Nieuwe processen en procedures, een nieuwe werkwijze en een nieuw systeem, dat is niet niks.
Leer gebruikers zichzelf te helpen, door ze de weg te wijzen naar de online help, de gebruikershandleiding en andere informatie die beschikbaar is.
Probeer niet alles in een training, online help of een gebruikshandleiding te stoppen. Beperk je tot de kern. Hou het zo simpel mogelijk. Niemand leest een duimendik document over de nieuwe processen. Een eenvoudige flowchart met een korte toelichting is veel effectiever. En richt je daarbij op de taken die mensen uitvoeren en de ondersteuning die daarbij nodig is.

Eigenlijk komt het in essentie neer op ERM:
Behandel je medewerkers (de gebruikers van het CRM systeem) als klant. Deze gedachte is ook van alle tijden, maar wordt helaas nog maar weinig toegepast.

Ik vind best jammer dat de heer Bruin zich niet heeft voorgesteld. Zou graag nog ik contant met hem willen komen om eea te bespreken.

Wat ik enkel nog mis in dit betoog is waarom je CRM zou doen. In welke situaties is het wel of niet opportuun.

Aan de auteur van dit boeiende stuk, de gedachten van een geïnteresseerde die het beschrevene herkent en hier al enige tijd mee heeft geworsteld.

In het stuk wordt marktgerichtheid beschreven als het binnen de eigen organisatie ontwikkelen van antwoorden op specifieke marktwensen zoals als gemak, snelheid, foutloosheid, klachtenafhandeling, flexibiliteit, toegankelijkheid van de organisatie enz. Ter aanvulling: er zijn organisaties waar bij ‘marktgericht’ ook aan het volgende wordt gedacht.
Het actief benaderen van een (deel)markt d.m.v. het door-ontwikkelen- en etaleren van specifieke kennis van dat bepaalde marktsegment.

In mijn ervaring zijn de sleutelwoorden ‘samenwerken’ en ‘afhankelijkheid’ in het streven naar grotere marktgerichtheid (in welke betekenis dan ook). Werken in een organisatie is per definitie samenwerken. Zowel pure individuele samenwerking, alsmede de onderlinge samenwerking tussen de verschillende deelorganisaties. Samenwerken betekent per definitie dat je van elkaar afhankelijk bent, wederom zowel individueel én als deelorganisatie.

In het stuk lees ik feitelijk dezelfde boodschap. Het aangehaalde voorbeeld van ‘front- én backoffice samen’ is ook hét voorbeeld om de sleutels afhankelijkheid en samenwerken te verduidelijken.
Neem het nakomen van klantafspraken. Overduidelijk is dat hiervoor is veelal samenwerken noodzakelijk is, de koppeling met de afhankelijkheid van elkaar is logisch en evident.
Observatie van de bedrijfsprocessen: kijk eens naar de eigen afspraakbetrouwbaarheid binnen eigen deelorganisatie (al was het maar om altijd bij jezelf te beginnen alvorens naar een ander te wijzen). Kijk ook eens naar de informatie- en productstromen van- en naar andere deelorganisaties en denk eens aan verkleining van afhankelijkheden. (Vreemd? de ervaring leert dat die afhankelijkheid toch regelmatig wordt gebruikt als reden voor het oprekken-/niet nakomen van…) Hoewel het wellicht onlogisch lijkt is dat verkleinen -opheffen is per definitie onmogelijk- vaak toch wel mogelijk en kan dat ook op zeer eenvoudige en prettige wijze. (Een belangrijke randvoorwaarde is natuurlijk het niet willen creëren van een eiland met een hoge muur.) Wat overblijft moet eenduidig worden vastgelegd, ook dit zie ik als verkleining van de afhankelijkheid maar tegelijkertijd ook als vergroting van de betrouwbaarheid van de samenwerking. Die I- & P-stomen worden natuurlijk in onderling overleg afgesproken en uitgevoerd; niets eenzijdig (willen) afdwingen maar gewoon gezamenlijk, in klare taal afspreken en gezamenlijk (ja interdisciplinair) uitvoeren. Als laatste worden er toch aanzienlijke inspanningen ingecalculeerd voor het handhaven van deze minimale afhankelijkheden (in de betekenis dat er echt moeite voor wordt gedaan). In mijn ervaring levert dat naast een prettige werksfeer en -omstandigheden ook een forse sprong voorwaarts in de klantgerichtheid. Ik heb sterk de indruk dat deze praktische redenatie en benadering past binnen de boodschap van het stuk.

Met het linkeroog het stuk lezend en de rechter gericht op de eigen organisatie, de eigen ervaringen in het achterhoofd en een recente actiepuntenlijst ter vergroting van de marktgerichtheid op mijn netvlies gebrand kom ik tot dezelfde conclusie: de kern van marktgericht opereren is de bedrijfsfilosofie en de bedrijfscultuur.

Mijn complimenten voor het stuk, er is behoefte aan meer informatie en uitwisseling van ervaringen.

groet,
Hans

Heeft iemand nog handige links en tips voor het ontwikkelen van een generiek online crm systeem?
Ik ben een werkeloze programmeur, en wil een online crm pakket maken in php, want volgens mij zijn er nog niet echt goede….Bovendien is het aanschaffen van een website met php etc zo goedkoop, dat het dan ook voor kleinere,non-profit en risico vollere bedrijfen leuk blijft.
Dit alles wil ik realiseren op kosten van de sociale dienst.

Maar heeft iemand tips, stuur die dan gerust naar bovenstaande email adres!
Alvast bedankt

Mijn interesse voor dit onderwerp komt voort uit mijn afstudeeropdracht; het beschrijven van de cultuuromslag van een nutsbedrijf naar een commercieel bedrijf binnen een organisatie.

Graag zou ik meer over dit onderwerp willen lezen, alleen kan ik er weinig informatie over vinden. Ik zou het zeer op prijs stellen als iemand mij aan informatie kan helpen.

Met vriendelijke groet,

Dirk Elst

Wie o wie kan mij aan informatie helpen omtrent dit onderwep. Ik wil binnenkort een onderzoek (scriptie) doen naar de relatie tussen organisatiecultuur en customerrelationship. Hierbij zie ik de relatie als een onderdeel van het totale crm-vakgebied. Wat voor een cultuur is nou het meest effectief in het implementeren dan wel verbeteren van de relationship met de klant? Er wordt gesuggereerd dat een een bureaucratische organisatie een ‘regel’cultuur kent, en dat deze intern gericht.. Daarentegen zijn netwerkorganisaties extern gericht en hebben eerder een ondersteunende cultuur. Je zou dus kunnen stellen dat een open organisatie succesvoller zal zijn in het implementeren van crm, omdat dit type organisatie zich meer focust op de klant. Echter een te sterke focus op de klant is negatief voor interne efficientie. Hier moet dus een juiste balans worden gevonden. Terwijl een interne focus nadruk legt op efficientie, legt de externe focus nadruk op effectiviteit. Juiste inzet van ict kan er voor zorg dragen dat info op een effectieve wijze de organsiatie instroomt, welke vervolgens op een efficiente wijze verwerkt kan worden. Mijn onderzoeksvraag zal dan ongeveer luiden:” wat voor type cultuur (balans van culturen) is het meest succesvol in het implementeren van crm, en hoe kan ict daarbij worden ingezet?”

ps. Ik sta zeker open voor suggesties…

Beste Jille. Kijk eens in de rubriek ‘Kwaliteit en Klant’ en bij de cultuurcases in de rubriek ‘Verandermanagement’. Zie ook de 2 cases aan het slot van de volgende pagina.

Eindelijk eens een eerlijk artikel dat aangeeft dat ICT nooit de oplossing is. ICT is vaak eerder de veroorzaker van het probleem.
De afgelopen jaren heeft de ICT zich, arrogant als ze is, geworpen op alle hypes uit de management literatuur. Luid schreeuwend riep de sector dat “ze” “de oplossing” hadden voor alle problemen.
Het begon zo’n beetje met de ERP-systemen, waarbij de bedrijven verplicht werden de processen zoals ze verzonnen waren door techneuten, te gaan toepassen.
Juist dit gegeven leidde maar al te vaak tot mislukkingen.
Toen Hammer met “Re-engineering the corporation” (De bijl aan de wortel” het concept van BPR introduceerde wisten de ICT bedrijven (SAP en BaaN voorop, de bedrijven te vertellen dat zij en niemand anders daar de oplossing voor hadden. De ellende was al snel niet meer te overzien.
Hammer begon zijn volgende boek dan ook terecht met de opmerking dat hij een fout had gemaakt. “Ik vergat de human factor”. Een bekentenis die we nog steeds niet horen uit de mond van de ICT-bedrijven.
Nee, ze namen met gemak concepten als Kennismanagement, competentiemanagement en ook CRM op in hun pakketten en bleven schreeuwen dat hun software “de oplossing”bood.
Veel bedrijven hebben we moeten helpen met het opruimen van de puinhopen die door deze ICT-bedrijven waren veroorzaakt.

Het doet me dan ook deugd dat dit artikel verschijnt.
CRM is een attitude probleem, het gaat erom hoe de klant in het customer-facing-moment wordt bediend en dat is enkel een attitude zaak.
Dat ICT daar ondersteuning bij kan bieden zal ik niet ontkennen, maar niet meer dan dat.

Ad de Beer

De beschreven visie wordt al door velen gedeeld. Vooral ook door ICT-ers. Maar vaak vindt men het nog lastig om de rol daadwerkelijk zo in te vullen. Oude patronen afleren blijft moeilijk. Bovendien geldt het niet alleen voor implementatie van CRM maar in wezen voor praktisch alle bedrijfsprocessen waarvoor ICT van belang is.

Processen als kapstok maken ICT tot enabler

CRM is geen ICT. Een CRM pakket is wel het elementaire middel om klantgericht organiseren mogelijk te maken in grote organisaties. De ICT ondersteunt de bedrijfsprocessen. Bedrijfsprocessen bieden derhalve het beste handvat voor CRM-implementatie.

Naar aanleiding van de reactie van Mateen Siddiqui op 21 juli 2008 op het artikel “CRM is geen ICT!” van Peter de Bruin in mei 2002 ben ik het oorspronkelijke artikel en de reacties erop gaan lezen. Mijn belangstelling hiervoor hangt samen met een ‘werkexperiment’ in de CRM-wereld, dat ik in 2006/2007 heb gedaan.

Gedurende een periode van ruim een jaar ben ik in dienst geweest bij een jong bedrijf dat zich toelegt op de ontwikkeling van CRM-software, de verkoop en implementatie daarvan bij haar klanten, alsmede op de in het verlengde daarvan liggende serviceverlening aan haar klanten.

Visies zoals die te lezen zijn in het artikel van Peter de Bruin, zijn een reactie op uit van het feit dat er al jaren op relatief grote schaal sprake is van mislukkingen op het gebied van ICT-projecten in het bijzonder en organisatieverandertrajecten in het algemeen.

De visie van Peter de Bruin maakte zes jaar geleden al duidelijk dat de valkuil voor het mislukken van ICT- en organisatievernieuwingsprojecten ook voor het toen nog relatief nieuwe aandachtsgebied CRM wagenwijd openstaat. De praktijk heeft inmiddels uitgewezen dat zijn waarschuwing terecht was, maar niet echt heeft mogen helpen.
Deze vaststelling zegt iets over ingesleten gewoontegedrag en over de aard en hardnekkigheid van de collectieve blinde vlekken in de wereld van de organisatievernieuwingskunde en van management.

Tegen deze achtergrond wilde ik wel eens ‘in het hol van de CRM-leeuw’ kruipen. Ik wilde ‘aan den lijve’ ondervinden wat ‘anno-nu’ in dit verband eigenlijk de stand van zaken is om mijn inzichten te kunnen verdiepen t.a.v. de vraag wat erbij komt kijken om de vertrouwde en vanzelfsprekende, maar nog altijd niet tot bevredigende resultaten leidende manier van werken, te doorbreken.
Daarnaast wilde ik proefondervindelijk vaststellen of het verwijt terecht is, dat in dit verband vaak wordt gemaakt aan wat wel genoemd wordt de ‘software-boeren’. Die zouden primair maar op één ding uitzijn en dat is het aan welwillende klanten slijten van zoveel mogelijk van hun software.
Tenslotte was dit een leuke manier om bijzondere kennis op te doen over CRM en een deel van de ICT-business.

Hieronder zal ik mijn bevindingen in hoofdlijnen formuleren. Uiteraard gaat het hier slechts om mijn persoonlijke opvattingen. Ik streef er niet naar op deze plaats een algemeen geldende ‘waarheid’ neer te leggen, maar slechts iets te laten zien van wat voor mij in dit verband om het zo te zeggen ‘waarachtig’ betekenis heeft.

(1) Zowel (potentiële) klanten als hun software-leveranciers, alsook de zich als onafhankelijk presenterende adviseurs bij CRM-projecten zijn goed geïnformeerd en op grote schaal op de hoogte van visies zoals door Peter de Bruin verwoord en onderstrepen deze in hoofdlijnen.
(2) Suggesties in lijn met die van Peter de Bruin worden vaak door alle partijen opgevolgd. Veelal zelfs alsof het niet anders kan. Sterker nog in de (potentiële) samenwerking tussen klanten, leveranciers en adviseurs heeft zich een cultuur ontwikkeld waarin visies en aanbevelingen zoals die van Peter de Bruin min of meer normaal of vanzelfsprekend zijn geworden. De procedures en werkmethoden (lees: de vertrouwde plannen van aanpak) die men volgt om geen onnodige (reeds door vele voorgangers gemaakte) fouten te maken, zijn daar doorgaans in vergaande mate op gebaseerd.
(3) Dit betekent dat er in de (potentiële) samenwerking tussen klanten, leveranciers en adviseurs vaak sprake is van een samenwerkingsdynamiek met de daarbij behorende gewoontes, die trekken heeft van iets wat ik in dit verband wil duiden met de term ‘gecontroleerd wantrouwen’. Men probeert zich vanuit de ratio van visies zoals die van Peter de Bruin in te dekken tegen het maken van bekende fouten.
(4) Dit kan gemakkelijk resulteren in het actueel worden van het gezegde: ‘hetgeen waar je bang voor bent, trek je juist aan’. En dat doet mij in dit verband denken aan de actualiteit van de uitspraak: ‘een mens lijdt het meeste van het lijden dat hij vreest’.
(5) Het is voor de leveranciers van software buitengewoon lastig om uit deze dynamiek te treden, omdat zowel de klanten als de adviseurs doorgaans hechten aan het volgen van de formele regels en stappen die aansluiten bij de visies zoals die van Peter de Bruin.
Leveranciers die proberen uit de bekende dynamiek te treden en ondersteuning willen verlenen bij het inzetten op een alternatieve aanpak (bijvoorbeeld het vanuit een duidelijke strategische visie inspelen op het zelfregulerend vermogen in de organisatie van de klant) worden niet alleen op voorhand in dit opzicht als ondeskundig beschouwd, maar ook als ‘verdacht’ (men dient waarschijnlijk toch slechts de eigen verborgen agenda en wel die van het ‘pushen’ van de software)
(6) Maar evenzo is het ook voor de (potentiële) klanten en de adviseurs buitengewoon lastig om uit de dynamiek van ‘gecontroleerd wantrouwen’ te treden. Medewerkers in de organisatie van de klant, die open staan voor vernieuwingen op het vlak van CRM, moeten aan hun leidinggevers met harde rationele argumenten en bewijzen aantonen dat ze alles gedaan hebben om veel voorkomende fouten en mislukkingen te voorkomen. En adviseurs die zeggen dat er ook andere wegen naar Rome zijn en daarbij willen inzetten op bijvoorbeeld een dynamiek van ‘samen leren’, lopen in de hectische wereld van dit type innovatieve uitdagingen het risico niet serieus te worden genomen.
(7) Daarmee heeft deze problematiek en de erbij behorende dynamiek het karakter van een vicieuze cirkel. Visies zoals die te lezen zijn in het artikel van Peter de Bruin, zijn niet slechts een reactie op, maar maken ook deel uit van het feit dat er al jaren op relatief grote schaal sprake is van mislukkingen op het gebied van ICT-projecten in het bijzonder en organisatieverandertrajecten in het algemeen. (8) Willem Mastenbroek heeft op deze website onlangs een artikel gepubliceerd over de dynamiek van het ‘oerconflict in organisaties’. Ook om te leren goed om te gaan met de nog altijd zeer actuele problematiek op het gebied van de ICT-verandertrajecten waar Peter de Bruin op duidt, is het artikel van Willem Mastenbroek en de discussie die hij daarmee heeft aangezwengeld, de moeite waard. Zijn artikel heeft op deze site diverse reacties losgemaakt, waaronder ook enkele van mijn hand.

Lex van Haarlem, praktijk-filosoof en denkadviseur

Een beetje spelen met het acronym CRM leidt wellicht tot een ander perspectief. CRM met wat toevoegingen wordt CRIME, kijk maar:

C = Complex
R = Reliant
I = Integral
M = Method
E = Engineering

Complex
De CRM materie is complex. Een klant kan een verticale structuur hebben (moeder/dochter) maar ook een horizontale (franchise of samenwerkingsverbanden). Daarbinnen zijn vestigingen, regio, branches, bedrijfsprocessen, contactpersonen, DMU-rollen, productgroepen, klanttypen. Een contactpersoon kan in meerdere bedrijven werken (consultant, interimmer). Het wordt helemaal ingewikkeld als het geheel een project-achtig karakter heeft waarbij de toch al ingewikkelde piramide struktuur een diabolo wordt. Voor dat je het weet zit je aan honderd dimensies waaruit het probleem bestaat. Dat is voor de programmeur moeilijk, de gemiddelde manager is in twee minuten overvraagd.
Typisch een klusje voor een echte database, maar dan bedoel ik een echt stevige jongen.

Reliant
Letterlijk “afhankelijk”. En daar zit een probleem dat iedereen die een huis koopt wel kent: de makelaar doet zoiets 10 x per dag, jij arme ziel 1 of 2 x in je leven. Hij is de vakman met ervaring en kan je alle hoeken van het speelveld laten zien. Dat voelt niet echt goed. Kwestie van vertrouwen. Maar jij hangt je ziel en zaligheid op aan een advies waarvan je slechts een klein deel kan bevatten, begrijpen. Nou, dat is met de leverancier van een CRM of een adviseur nog vele malen erger.

Integral
Een CRM staat niet los van de organisatie en vooral niet van de werkwijzen. En dáár zit een probleem. Een leverancier met een groot aantal implementaties in jouw branche, weet na verloop van tijd hoe “de wieltjes draaien” in die branche. In de software zit vaak deze ervaring verstopt in termen van “best practise”. Dan kom jij met jouw (uiteraard volstrekt unieke) manier van werken die echter veelal historisch of hysterisch gegroeid is en waarvan niemand meer weet WAAROM het gaat zoals het gaat. Was misschien óóit relevant, maar met een horrelvoet leer je ook lopen en op den duur nog snèl ook.

Dus komt de opdrachtgever onafwendbaar voor de keuze: pakket aanpassen of werkwijze/organisatie aanpassen? Of beide? Dat is een sprong in het duister.
Dus wat doe je? Je belt eens een collega uit de referentielijst. Tja, en dan hoor je natuurlijk de hele emmer shit van wat er allemaal niet goed ging. Da’s nogal wiedes: voor hem was het ook de eerste keer. Het is net zoiets als kijken in de keuken van een restaurant: NIET DOEN, niets smaakt meer.

Method
Dat woord “Management” gaat bij klanten sowieso in het verkeerde keelgat. Wij zijn geen PAARDEN, ja? Praat liever over “Methode”, dan wordt tegelijkertijd de link naar werkvloer en werkwijzen (lees processen) duidelijk. Die zijn leidend. Als die op (veranderend !!!) klantengedrag moeten worden afgestemd, dan moeten de processen kunnen volgen en daarmee de software en ICT.

Engineering
Hoe was het ook alweer, een tijdje geleden? Proces- en Reverse Engineering toch?
Ga er maar van uit dat er héél wat gesleuteld zal worden aan de bedrijfsprocessen die je nu eindelijk begint te snappen voordat het CRM doet wat het kàn doen: de servicegraad verhogen (effectiviteit buiten) en tegelijk de efficiency (binnen).

Bestaat er een remedie?
Jawel, maar daar moet je moeite voor doen. Dat wordt een aantal weken inlezen: literatuur, whitepapers, vergelijkende onderzoeken en dikke stapels documentatie en brochures: de een nog glossier dan de ander. Typisch iets om je vakantie mee te verpesten.

En dan?
Dan wacht je de schone taak om van longlist (meer dan 100 aanbieders) naar een shortlist (pakweg 3) voor jouw situatie te komen. Dat is een iteratief spelletje van must, desired en nice waarbij de vertaling in nog overblijvende kandidaten steeds korter wordt totdat . . . Totdat de lijst nog precies nul aanbieders bevat. Terug naar af dus en dat een aantal malen.

Nou, laat er nou een website bestaan waar dat mogelijk is!!!
Véél is er gratis en als je wat meer wil (support) is een paar honderd euro op een traject met 5 of 6 cijfers natuurlijk helemaal niks. Een bezoekje aan de website van MSMSupport geeft heel snel veel duidelijkheid. Hier de link:

http://www.msmsupport.nl/

Groet en sterkte,

Jos Steynebrugh
Innovatie Consultant
http://www.changeenhancement.nl

Hallo Lex,

Ik heb goede ervaringen met het CRM systeem van Teamleader. Zij houden alles erg duidelijk en het kan uitgebreid worden met vele functionaliteiten.

Ik heb het eerst gratis geprobeerd en toen bleek het erg goed te werken.

Hoop dat je er iets aan hebt.

Groet,
Sander

Bekijk de site hier

Toon alle 15 reacties
x
x