Tijdens mijn Kort MBA bij de Netherlands Business Academy kwam een uitspraak voorbij die ik in eerste instantie met lichte scepsis opnam: “Leiderschapsontwikkeling begint waar comfort eindigt.” Zo’n zin die het goed doet op een koffiemok, maar vaak niet veel verder komt dan dat. Toch bleef hij hangen, en in de maanden die volgden, merkte ik waarom.

In mijn werk als bestuurder kom ik regelmatig situaties tegen waarin het ongemakkelijk wordt. Een lastig gesprek dat gevoerd moet worden, een besluit waarbij belangen botsen, een moment waarop je simpelweg niet weet wat het juiste is. Dat zijn zelden de momenten waarop je je op je gemak voelt. Maar het zijn wel de momenten die ertoe doen. De momenten waarop je als leider gevormd wordt.

In de psychologie is dit principe al lang bekend. De Yerkes-Dodson-wet, gepubliceerd in 1908, stelt dat prestaties het beste tot hun recht komen bij een gematigd niveau van spanning. Te weinig spanning leidt tot verveling en onderpresteren, terwijl te veel spanning verlammend werkt. Ergens tussen die twee extremen ligt de optimale zone, die we tegenwoordig vaak aanduiden als de ‘leerzone’. Juist daar – net buiten het bekende en comfortabele – ontstaat ontwikkeling. Dat geldt niet alleen voor individuen, maar ook voor teams en organisaties.

In de praktijk blijkt het echter lastig om bewust ruimte te maken voor die leerzone. Veel organisaties zijn ingericht op voorspelbaarheid, controle en risicobeheersing. Begrijpelijk, want stabiliteit is een logische basisbehoefte in elke werkomgeving. Maar wanneer die stabiliteit doorslaat in comfort, ontstaat het risico van stilstand. Nieuwe ideeën worden vermeden, lastige gesprekken uitgesteld, afwijkende geluiden ingedamd.

Leiderschap vraagt dan ook om het bewust toelaten van een zekere mate van ongemak. Niet om mensen onnodig onder druk te zetten, maar omdat dat ongemak vaak het signaal is dat er iets aan het bewegen is. Het kan een teken zijn dat er iets nieuws ontstaat, dat een patroon wordt doorbroken of dat er een spanningsveld zichtbaar wordt dat eerder onder het oppervlak bleef. Wie deze signalen herkent en er op de juiste manier mee omgaat, kan ze benutten als ingang voor groei en verbetering.

Daarvoor is het niet nodig om het roer radicaal om te gooien. Integendeel, het begint vaak met kleine keuzes in het dagelijks werk. Durven benoemen wat nog niet gezegd is. Ruimte geven aan twijfel, in plaats van die direct glad te strijken. De ander écht bevragen, zonder meteen in de oplossingsmodus te schieten. Dit vraagt om zelfreflectie, maar ook om veiligheid in het team of de organisatie. Amy Edmondson (Harvard Business School) spreekt in dit verband over psychologische veiligheid: de mate waarin mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken, vragen te stellen en fouten toe te geven zonder angst voor negatieve consequenties.

Wat mij is bijgebleven, is dat het toelaten van ongemak niet per definitie complex of zwaar hoeft te zijn. Het vraagt vooral om alertheid. Herkennen wanneer je op routine draait. Even stilstaan bij dat knagende gevoel. En dan de keuze maken om er niet omheen te lopen, maar er juist iets mee te doen. In die zin is leiderschapsontwikkeling niet iets wat plaatsvindt tijdens een afzonderlijke training of op retraite, maar juist in de gewone werkpraktijk. In de manier waarop je gesprekken voert, besluiten neemt en omgaat met onzekerheid.

Terugkijkend op de koffiemok-uitspraak, zou ik zeggen: hij klopt. Misschien niet in de manier waarop zulke zinnen vaak worden gepresenteerd – als een allesomvattende waarheid – maar wel als uitnodiging tot scherpte. Zodra alles comfortabel voelt, is het de moeite waard om jezelf de vraag te stellen: Leer ik hier nog van, of herhaal ik wat ik al weet?Het antwoord op die vraag zegt vaak meer over je leiderschap dan welke functietitel dan ook.

Lesson learned:
Ongemak is geen storing in het proces, maar een signaal van beweging. Wie leiderschap serieus neemt, zoekt het bewust op – klein, nuchter en elke dag opnieuw.