De bionische medewerker

Cover stories

 

‘Ik mis een stuk bezieling bij mijn mensen. Ik merk dat de bevlogenheid en de energie die ik zelf voor dit werk voel bij veel van hen ontbreekt. Daar wil ik verandering in brengen. Iedereen moet hier enthousiast naar zijn werk komen!’

‘Het is belangrijk dat de cultuur verandert. Dat betekent dat iedereen zal moeten veranderen. Immers, cultuur maken we met elkaar. Maar het moet wel uit de mensen zelf komen. Ze moeten het als het ware zelf op gang brengen.’

‘Ik stoor me mateloos aan het gedrag van één van mijn medewerkers. Herhaaldelijk heb...

Joke van Galen
Beste Arend en Stijn,
Ik had bij de titel van het artikel een andere voorstelling en verwachting. Na het lezen van het stuk dacht ik: het gaat dus om Balances Score Card, INK, rollen en competenties. Wat is er nieuw?
Als ik het goed begrijp zitten jullie met dezelfde "weerstand" als ik tegen al die tools, die ingezet worden om maar resultaten te bereiken. Daarbij wordt de (onvoorspelbare) mens overgeslagen en op termijn zelfs ontslagen, omdat hij/zij niet doet wat de manager in gedachten had.
Moet de manager zich dan niet een andere vraag stellen, namelijk: "wat heb ik in te brengen om de beoogde resultaten te bereiken?". Waarom maar steeds weer die jacht op de ideale medewerker, die niet bestaat en ook nooit gevonden zal worden, omdat de interactie met zo'n manager nooit leidt tot het bereiken van hoger niveau.
Hoe maakbaar is de medewerker is daarom in mijn optiek een oneigenlijke vraag, evenals de titel die ik hierboven verzonnen heb.
Datzelfde idee heb ik ook van de stellingen: je bent het ermee eens of niet. Maar wat levert het op aan inzicht?
Misschien heb ik de essentie van jullie boodschap gemist en zie daarom uit naar jullie reactie.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen
Wolfgang
Het lijkt of de economie centraal staat in plaats van de mens. Zou je dan echt verbaasd zijn, als de mens (medewerker!) zich er steeds minder van aantrekt als op economische doelen wordt gestuurd die hijzelf niet kan beïnvloeden en waarmee hij dus geen betrookenheid voelt? Uiteindelijk kun je met druk op de ketel en de vooruitzicht op baan-verlies maar heel bperkt iets bewerkstelligen.

In die zin is bovengenoemde bijdrage triviaal - wie dat niet al lang wist hoort zeker niet in enige leidinggevende functie thuis!
willem romijn
De analyse en conclusies in het artikel over de bionische medewerker deel ik in grote lijnen. Zelf zie ik resultaat van ontwikkeling in perspectief als ware het opvoeden (valt overigens ook niet mee!). Helaas blijft onbenoemd hoe gedragsverandering van leidinggevenden zelf te stimuleren. Zij geven immers het voorbeeld en zijn met hun gedrag cultuurdragers. In het artikel mis ik dan ook de concretisering van dit in organisaties zo belangrijke aspect. Welk ontwikkelperspectief kun je als leidinggevende van leidinggevenden hanteren en hoe richting te geven aan gewenst gedrag zonder aan persoonlijke waarden te raken? Juist bij leidinggevenden zelf spelen die volgens mij een cruciale rol bij hun functioneren.
Marlies Havik
"Ik stoor me mateloos aan het gedrag van één van mijn medewerkers. Herhaaldelijk heb ik het met hem gehad over het tonen van meer ondernemerschap, maar ik zie geen verandering."
Een prachtig voorbeeld. Hier is sprake van een verstoorde relatie tussen baas en medewerker. Deze medewerker kan zich niet gewaardeerd en veilig voelen. In zo'n relatie zal hij geen risico's nemen of ondernemend zijn. Sterker nog, hij zal gedemotiveerd zelfs slechter presteren dan ooit. Wie is deze medewerker in de kern? Misschien wel iemand die stabiel op de achtergrond doet wat hem gezegd wordt. Vraag hem daar dan heel veel van te doen en hij wordt blij en gaat hard aan het werk. Ongetwijfeld neemt hij dan initiatieven...
Voor het klantgerichtheidsvoorbeeld geldt iets vergelijkbaars: Waarom zou hij een streepje harder zijn best doen als hij negatief wordt benaderd? Integendeel. Waarom zou hij in de tweede aanpak gaan nadenken over klantgerichtheid? Misschien is het zaak eerst uit te zoeken waarom het bedrijf niet klantgericht functioneert. Wat is er mis in de onderlinge samenwerking? Waarom handelt de medewerker nu niet klantgericht, wat wil hij? Een klassiek geval van TQM zou ik zeggen in combinatie met veiligheid creeeren waarbinnen deze medewerker kan bedenken welk werk hij de komende 10 jaar wil doen en waar. Pas als hij weet in welke richting hij wil groeien is er basis om over de vragen die in de tweede aanpak worden gesteld na te willen denken.
De aanpak in de case gaat mij niet diep genoeg. Ik mis de vraag: wat wil iedere medewerker, wat kan hij, in welke richting wil hij zich ontwikkelen. Pas als de medewerker er een eigen, positief gericht belang bij heeft zal hij open staan voor welke gedragsverandering dan ook. En dan gaat het ineens vanzelf. De energie die het kost om de dieperliggende motivatoren te vinden betaalt zich uit als de medewerker zelf zijn motor aanzet en de veranderingen zelf doorvoert. Tenslotte: deze aanpak genereert positieve energie. Daarvan is er altijd veel meer beschikbaar....
Hans Hoebé
Zeer interessant artikel. Waardevol zijn ook de externe links
en literatuurverwijzingen. Aangezien de voorgestelde methode
zeer flexibel is, is deze mijns inziens inpasbaar in verschillende
soorten organisaties, eventueel als onderdeel van functioneringsgesprekken. Met andere woorden: de bionische medewerker kan geschapen worden. Veel artikelen benaderen gedragsverandering vanuit de hier ter discussie gestelde insteek. Een minder directe, op afstand sturende aanpak, zoals hier nu voorgesteld wordt, zou overal moeten worden toegepast. Reacties
van medewerkers moeten in ieder geval altijd meegenomen worden, want op basis hiervan kan gestuurd worden. Hebben we de bionische medewerker wellicht al in huis? Aanvankelijk wel, maar we moeten de homo universalis activeren door zijn gedrag naar de omgeving te veranderen. Als dit niet nodig is hoeven we ook niet in te grijpen. Laten we de methode in dat geval dan ook slechts als controle-instrument gebruiken.
Stijn van den Eshof
Lid sinds 2008
Allereerst willen wij de mensen die hebben gereageerd op het artikel bedanken. Het is goed om te zien dat een onderwerp dat ons aanspreekt, ook anderen interesseert. Wat ons opvalt in de reacties is dat de meesten de ‘bevindingen’ herkennen. Een enkeling geeft zelfs aan dat er sprake is van een zeer grote vanzelfsprekendheid van de inzichten. In de praktijk zien we echter dat deze vanzelfsprekendheid toch nog sterk tegenvalt. Gerichte aandacht hiervoor is geen overbodige luxe!

Een tweetal reacties willen we nader op ingaan. Willem Romijn benadrukt dat ook de rol van de leidinggevende zelf van groot belang is. Joke van Galen stipt in haar reactie ook de rol van de manager zelf aan. Wij zijn het eens met het grote belang van voorbeeldgedrag. Er is duidelijk sprake van een wisselwerking tussen het gedrag van de medewerker en de manager. Zie hierover ook de bijdrage van Odette Moeskops op deze site. Daarnaast is het zo dat ook voor de leidinggevende zelf een ontwikkelingsperspectief geldt. In de aansturing op alle niveau’s gelden volgens ons de beschreven inzichten. Niet alleen van leidinggevende naar medewerkers, ook van leidinggevenden naar leidinggevenden op lagere echelons.

Daarnaast stelt Joke van Galen de vraag wat precies de essentie van onze boodschap is. Gezien jouw woorden en reacties uit het verleden lijken we zeker op één golflengte te zitten. De problemen met uiteenlopende tools is wat ons betreft ook herkenbaar. Misschien is het zo dat je meer van het artikel had verwacht. We hebben er desondanks op deze wijze aandacht aan gegeven, omdat in de praktijk blijkt dat het al een hele kluif is. Immers, zoals heel vaak blijkt 'weten' iets heel anders dan 'doen' (zie hierover bijvoorbeeld ook de inzichten van Argyris).
Gonnie Hoonhout
Ik heb jullie artikel met veel instemming gelezen. Prima artikel! Als organisatieadviseur en trainer / coach in coomunicatieve vaardigheden kom ik de houding die jullie beschrijven bij managers vaak tegen. Dat weten / willen nog iets anders is dan kunnen wordt inderdaad vaak over het hoofd gezien. Ik heb twee kanttekeningen / opmerkingen:
1) een SMART-afspraak bezit altijd de R van Realistisch. Jullie voorbeeld is dus geen voorbeeld van een echte SMART-afspraak.
2) jullie beschrijven gedrag heel erg als een geheel van individuele acties van de medewerker. Ik mis daarin de interactieve component die alles een stuk comlexer maakt. Gedrag van de één binnen een bepaalde context, roept gedrag bij de ander op. Denk b.v. aan een model als de Roos van Leary. Juist deze interactie is voor allerlei combinaties van verschillende mensen met verschillende eigenschappen, kennis en vaardigheden in verschillende situaties steeds een doorlopend wisselend proces. je als medewerker zelf verantwoordelijk te voelen over je gedrag en je daarop te bezinnen is natuurlijk iets dat zeker gestimuleerd moet worden. Maar daarmee ben je er nog niet. Je zult je ook moeten verdiepen in andere mensen. In mijn ervaring wordt b.v. een team pas een goed samenwerkend team als men begrip voor elkaars handelen kan opbrengen en elkaars anderszijn kan respecteren.
Stijn van den Eshof
Lid sinds 2008
Beste Gonnie,

Bedankt voor je reactie op het artikel. Interessant ook om van je te horen dat je dit herkent uit je eigen praktijk. Wat eveneens interessant is, is jouw koppeling aan interactie d.m.v. De Roos van Leary. Dat gedrag in onderlinge interactie ontstaat en wordt bepaald herkennen wij ook zeker.

We zouden het aardig vinden om van je te horen welk effect dit jouws inziens heeft op de beschreven inzichten. Zou het bijvoorbeeld betekenen dat sommige inzichten/handvatten aan relevantie verliezen? Of is het wellicht zo dat een aanvullend handvat kan worden vastgesteld?

We zijn benieuwd naar jouw visie hierop.

Meer over Duurzaam ondernemen