‘Ik mis een stuk bezieling bij mijn mensen. Ik merk dat de bevlogenheid en de energie die ik zelf voor dit werk voel bij veel van hen ontbreekt. Daar wil ik verandering in brengen. Iedereen moet hier enthousiast naar zijn werk komen!’

‘Het is belangrijk dat de cultuur verandert. Dat betekent dat iedereen zal moeten veranderen. Immers, cultuur maken we met elkaar. Maar het moet wel uit de mensen zelf komen. Ze moeten het als het ware zelf op gang brengen.’

‘Ik stoor me mateloos aan het gedrag van één van mijn medewerkers. Herhaaldelijk heb ik het met hem gehad over het tonen van meer ondernemerschap, maar ik zie geen verandering.’

Introductie

Een aantal observaties. (1) Prestatiemanagement is nog steeds ‘hot’. Het sturen op vooraf vastgestelde resultaten lijkt goed te werken. De interne logica van het concept spreekt velen aan. (2) Competentiemanagement is ook nog steeds ‘hot’. De competenties, die iemand in staat stellen zijn werk goed uit te kunnen voeren, vormen een belangrijk aangrijpingspunt voor leidinggevenden. (3) De twee concepten lijken goed op elkaar te passen en in veel organisaties maakt men een directe koppeling. De toepassing van prestatiemanagement op gedrag breidt zich uit.

Deze tendens betekent dat leidinggevenden niet alleen sturen op het WAT (resultaten), maar ook op het HOE (gedrag en houding). Het idee hierachter is dat sturing op gedrag als vanzelf tot de gewenste resultaten leidt. De wijze van sturen is vaak ook identiek. Eerst worden afspraken gemaakt c.q. normen vastgesteld, vervolgens wordt op de voortgang getoetst (bij voorkeur meetbaar) en tot slot wordt beoordeeld. Heeft iemand de afgesproken scores gehaald of niet? Op deze wijze veronderstelt de leidinggevende dat hij het gedrag krijgt dat hij van zijn medewerker verlangt. Een logische ontwikkeling in het denken? NEE, de wens is hier toch vooral de vader van de gedachte.

Gedragsverandering en het ‘omzetten van een knop’

Dit beheersperspectief gaat uit van een mechanisch mensbeeld. De medewerker wordt behandeld als een soort machine die door aanpassing doet wat wenselijk is. Je schroeft hem open, knutselt aan wat essentiële onderdelen en zet vervolgens de knop om. Deze manier van denken is gericht op de beheersing van gedrag en wordt sterk gevoed door een behoefte aan grip en controle. Druk op de resultaten verhoogt doorgaans deze behoefte aan grip.

Gedrag is echter geen knop die je om kunt zetten opdat je per direct de verandering krijgt die je als leidinggevende wenst. De combinatie WAT en HOE lijkt plausibel, maar is niet zonder meer geschikt om mensen te veranderen. Veel meer vraagt dat om de combinatie van WAT en WAAROM. Wat zijn iemands beweegredenen? Hoe valt gedrag te verklaren? Als iemand zo graag wil en/of kan veranderen dan had hij het waarschijnlijk al lang gedaan. Gedrag bestaat doorgaans uit diep ingesleten patronen. Verandering daarvan is een veeleisend proces. Een instrumentele aanpak heeft dan ook vaak weinig tot geen effect. Er ontstaat eerder een schijngrip!

Laat duidelijk zijn, de grenzen en afgesproken resultaten moeten bewaakt worden. Onacceptabel gedrag vraagt om een krachtig halt. Iemand die ‘de kantjes ervan af loopt’ wordt daarop aangesproken. Consequenties moeten dan worden getrokken. Maar niet alle gedrag laat zich in die zin afdwingen (denk aan zaken als een ondernemende of pro-actieve houding). Dat vraagt van de leidinggevende een perspectief dat zich kenmerkt door ontwikkeling gericht op gaandeweg veranderen.

De maakbaarheid van de medewerker en zijn gedrag

In de praktijk blijkt dat gedrag zich slechts beperkt laat instrueren of commanderen. Voor simpele handelingen (de wijze van telefoneren, administratieve verplichtingen, doorlopen van vastgestelde stappen) werkt dit nog wel. Maar ten aanzien van gedrag en attitude (klantgerichte houding, samenwerken, resultaatgericht functioneren) komt men veelal bedrogen uit. Het veranderen van gedrag vraagt om meer lange termijn denken, het gericht ontwikkelen van mensen.

Tevens is de vraag wat men tracht te veranderen. Mag een leidinggevende alles veranderen aan zijn medewerkers waar hij niet blij mee is? Soms gaat de verandering nog dieper. Er wordt dan niet alleen gekeken naar gedrag, maar ook naar persoonlijke waarden. Als ware het de invoering van een IT-systeem wordt getracht deze op planmatige en gestructureerde wijze aan te passen. Zo’n opgelegde verandering grijpt diep in. Is dit ethisch verantwoord of moet een leidinggevende zich alleen richten op zichtbaar gedrag dat direct samenhangt met het werk dat iemand doet? Wat is acceptabel? Hoe staat u hierin? Waar ligt voor u de grens?

Waarom het beheersen van gedrag zo moeilijk is

Bij een beheersmatige insteek doet zich een aantal terugkerende problemen voor. Hieronder een viertal veel voorkomende struikelblokken die een dergelijke aanpak kwetsbaar maken:

  1. De leidinggevende weet vaak goed welk gedrag hij niet bij een medewerker wil zien (bijv. weinig betrokken, reactieve en luie houding, gebrekkige communicatie). Moeilijker is het om concreet aan te geven wat dan wel wordt verwacht c.q. wanneer iemand het goed doet. Er is dan meer sprake van reactief bijsturen dan pro-actief sturen. Voor de medewerker blijft onduidelijk wat van hem wordt verwacht. Het blijft bij relatief willekeurige aandachtspunten die niet (logisch) samenhangen met de functie waarvoor hij is aangesteld. Miscommunicatie en frustratie zijn het gevolg. ‘Wil die medewerker niet of hoe zit dat?’
  2. Input voor de verwachte verandering komt vooral van de leidinggevende. En daarmee blijft het diens probleem. De medewerker wordt niet gestimuleerd zelf na te denken of verantwoordelijkheid te nemen voor diens eigen ontwikkeling.
  3. SMART afspraken over gedrag leiden tot tijdsverlies en vreemde, onwerkbare constructies. Bijvoorbeeld: ‘Ten aanzien van flexibiliteit wordt afgesproken dat minimaal in 75% van de gevallen wordt overgewerkt wanneer dit door de leidinggevende wordt gevraagd. Tevens worden afspraken op verzoek in van de gevallen verzet teneinde direct te kunnen ondersteunen in situaties van overproductie.’ Wellicht meetbaar, maar niet echt werkbaar.
  4. Gedrag wordt samen met resultaten in een beoordelingscyclus meegenomen. In de praktijk krijgen de inhoudelijke resultaten veel aandacht en hangt het gedrag er een beetje bij. ‘Dat moet ook nog…’ Een verkeerd signaal als men wil bewerkstelligen dat de medewerker het wel degelijk serieus neemt.

Ontwikkeling met perspectief

Hoe dan wel? Gedragsverandering is geen kwestie van vandaag op morgen. Het vraagt om een ontwikkelperspectief. Dat betekent het ontwikkelen van mensen met de juiste begeleiding, gebruikmakend van ijkpunten in de tijd. IJkpunten worden gevormd door gesprekken waarin de leidinggevende samen met de medewerker werkt aan gedragsverandering. Niet vrijblijvend, maar ook niet tot in detail bepaald door de leidinggevende. Wat is dan concreet het verschil met een meer beheersmatige insteek? In de onderstaande tabel is een en ander kernachtig weergegeven.

Beheersperspectief Ontwikkelingsperspectief
  • Sturen op gedrag
  • Cijfers zijn leidend voor de verandering
  • De leidinggevende bepaalt wat gewenst gedrag is
  • Planmatige aanpak
  • Gericht op grip en controle
  • Grote rol en verantwoordelijkheid voor de leidinggevende
  • Ontwikkelen van gedrag
  • Ontwikkeling van gedrag staat voorop
  • Leidinggevende én medewerker denken samen over gewenst gedrag
  • Ontwikkelingsgerichte aanpak
  • Gericht op geleidelijke verandering
  • Aandacht voor rol en verantwoordelijkheid van de medewerker zelf

Handvatten bij een ontwikkelingsperspectief

Uit de problemen die men tegenkomt bij een overwegend beheersmatige aanpak van veranderen kan een aantal lessen worden getrokken ‘hoe het beter kan’. Nu volgen drie handvatten die ondersteunen bij het daadwerkelijk realiseren van verandering in gedrag.

1) Zoek naar gedrag dat aansluit bij functie en taken

Gedragsverandering krijgt allereerst richting door te focussen op dat gedrag dat onlosmakelijk verbonden is met het dagelijks functioneren van een medewerker. Het staat niet op zich, maar vloeit logisch voort uit het werk dat wordt uitgevoerd én de doelen die daarin zijn gesteld. Een aantal voorbeelden:

Medewerker Gedragskenmerken
Administratief medewerker

Onderzoeker/ analist

Teamleider

Buitendienstmedewerker

  • Accuratesse
  • Zorgvuldigheid
  • Snelheid
  • Nauwkeurigheid
  • Integriteit
  • Kritisch denken
  • Stevigheid
  • Samenbindend vermogen
  • Sensitiviteit
  • Commercieel inzicht
  • Klantgerichtheid
  • Representativiteit

Bovenstaande tabel laat zien hoe gedrag niet op zich staat, maar samenhangt met het specifieke karakter van een functie. Waarom zou een administratief medewerker stevig met zijn sociale vaardigheden aan de slag moeten als hij 80% van de tijd met de computer werkt? Welk nut heeft het een buitendienstmedewerker te frustreren met zaken als accuratesse en stiptheid als zijn voornaamste verantwoordelijkheid bestaat uit het scoren van grote contracten? Gedrag is hetgeen dat iemand in staat stelt zijn werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Die aansluiting is cruciaal.

2) Ieder zijn verantwoordelijkheden

Vervolgens is de vraag hoe de gedragskenmerken te vertalen of specifiek te maken voor een individuele medewerker. Het is verleidelijk om de ontwikkeling van het gedrag van een medewerker solistisch te bepalen door hier als leidinggevende zelf invulling aan te geven. Als leidinggevende spreekt u een medewerker immers ook aan op de resultaten die u terug wilt zien (WAT). De solistische invulling van wenselijk gedrag (HOE) botst echter met een ontwikkelingsperspectief waarin de rol en verantwoordelijkheid van de medewerker voor dit aspect expliciet worden aangesproken. Kijkt u eens naar het volgende voorbeeld:

Leidinggevende: “Als bedrijf hebben we bepaald dat klantgerichtheid de komende periode belangrijk is om te scoren. Dat betekent ook voor jou dat je klantgerichter zal moeten zijn. Op dit moment vind ik dat je daar onvoldoende op scoort. En als ik zeg dat ik meer klantgerichtheid wil zien, bedoel ik met name je houding. Het moet meer vanuit jezelf komen, het moet een basishouding zijn die je hebt. Dat je het maximale voor een klant wilt bereiken. Dat je de klant serieus neemt en professioneel en open tegemoet treedt. En dat je daarmee dus toont dat je het belangrijk vindt waar iemand mee komt. Snap je?” Medewerker: “Ik geloof het wel.” Leidinggevende: “Dan kan ik dus verwachten dat ik in de toekomst meer snelheid, servicebereidheid en flexibiliteit richting klanten bij je zal terugzien. Op een later moment zullen we dit ook evalueren om te kijken hoe ik, maar vooral ook de klant hierover oordeelt. Goed, aan de slag.”

Snel, to-the-point en direct. De leidinggevende is er snel klaar mee op deze manier. Hij heeft zijn beeld van klantgerichtheid overgebracht en de medewerker weet waarmee hij aan de slag moet. Of is het toch niet zo helder? De leidinggevende heeft zijn verhaal gedaan, maar heeft de medewerker echt begrepen wat hij nu anders moet doen? Heeft u er vertrouwen in dat deze medewerker zijn verantwoordelijkheid oppakt om invulling te geven aan klantgerichtheid voor zijn eigen functioneren? Een ander voorbeeld:

Leidinggevende: “Zoals je weet is klantgerichtheid het komende jaar dé sleutelfactor voor succes. Als bedrijf willen we dit bij alle medewerkers duidelijk terugzien. Voor iedereen betekent klantgerichtheid weer iets anders. Wat zie jij zelf als de belangrijkste momenten in jouw werk waarin het aankomt op klantgerichtheid? Hoe zou je op die momenten willen handelen? Hoe geef je nu invulling aan klantgerichtheid? In welke mate draagt dat bij aan de resultaten die ik van je vraag? Welke verbetermogelijkheden zie je daar zelf in? Wat spreken we af?”

Door de juiste vragen te stellen gaat de leidinggevende op zoek naar het eigen beeld dat de medewerker heeft bij klantgerichtheid. Niet vrijblijvend. Het doel blijft hetzelfde, resultaten moeten terug te zien zijn! Maar wel aansluitend bij de belevingswereld én de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf als het gaat om de uitvoering. En daarmee legt hij een stevige basis voor daadwerkelijke gedragsverandering, meer dan de leidinggevende die een ogenschijnlijk snelle en beheersmatige aanpak kiest.

3) Geef aan gedrag een concrete en positieve invulling

Het is vaak verleidelijk om, in soms abstracte bewoordingen, gedrag te benoemen dat onwenselijk is. Belangrijker is het echter te concretiseren in positieve zin ‘wat dan wel’. Welke specifieke zaken moet een medewerker doen? Wat is concreet in het gedrag terug te zien? Meetbaar is daarbij niet het kernwoord, zichtbaar wel. Gedrag zichtbaar maken wordt gedaan door het stap-voor-stap op te breken in stukjes die gezamenlijk invulling geven aan een gedragscriterium. Een drietal voorbeelden kan dit verduidelijken:

Vasthoudendheid

  • Weet duidelijk wat hij wil en streeft dit ook na
  • Kan zich ergens in vastbijten, weet hier steeds weer energie in te steken
  • Zet door, ook bij weerstand en kritiek
  • Deinst niet terug voor een confrontatie
Besluitvaardigheid

  • Neemt op voortvarende wijze beslissingen op basis van voldoende relevante informatie
  • Is in staat draagvlak te creëren, maar deinst er niet voor terug om een onafhankelijk eindoordeel uit te spreken
  • Heeft een innerlijke drang om tot actie te komen
Kritisch denken

  • Brengt relevante feiten en gegevens in kaart
  • Weet de kern van de problematiek te doorgronden
  • Legt betekenisvolle verbanden
  • Onderscheidt hoofd- van bijzaken
  • Neemt antwoorden niet klakkeloos over

Voor deze vertaling van abstracte begrippen naar zichtbare eenheden bestaan geen vaststaande wetten. Het is vooral de uitkomst van een denkproces van leidinggevende en medewerker. Hoe ziet gedrag er concreet uit in het dagelijks functioneren? Wat doet iemand dan wel? En wat doet iemand dan niet? Door deze vragen te beantwoorden worden gedragskenmerken langzaamaan steeds meer helder.

Conclusie

Doelen kun je bepalen. Harde resultaten kun je vaststellen en vastleggen. Het is én blijft de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om hier op toe te zien. Gedragsverandering vraagt om een ontwikkelingsperspectief waarin het stap-voor-stap begeleiden van een medewerker centraal staat. Dat is niet vrijblijvend. De leidinggevende is nog steeds degene die bepaalt dat hij verbetering wil zien en ‘welke kant het uit moet’. Ook blijft hij ervoor verantwoordelijk consequenties te trekken als onvoldoende verandering zichtbaar is. Maar de medewerker wordt zelf veel meer aan het werk gezet om hier invulling aan te geven. Het is een kwestie van en-en, niet van of-of. Daarmee wordt de basis gelegd voor daadwerkelijke gedragsverandering. De handvatten in dit artikel bieden hier concrete aanknopingsunten voor.

Stellingen

  1. Verandering van gedrag is een kwestie van ontwikkeling, niet van beheersing
  2. Een ontwikkelingsperspectief is allerminst vrijblijvend, het geeft een leidinggevende eerder meer grip en controle over de resultaten dan minder.

Stijn van den Eshof en Arend Ardon zijn beide verbonden aan Holland Consulting Group, respectievelijk als adviseur en vennoot.

Literatuur
Arend Ardon, Muriël Serrurier Schepper
(2002), Prestatiemanagement invoeren? Onmogelijk!
Chris Argyris (1990), Overcoming organizational defenses.

De rubriek Performance Management bevat meer dan 15 bijdragen over het belang van houding en gedrag bij prestatie management.  Een greep:
Werken met prestatie-indicatoren
Willem Mastenbroek
Meet met dit instrument de resultaatgerichtheid van uw team en uw organisatie. Maak de mogelijkheden tot verbetering zichtbaar.
De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering (1 en 2)
Jurgen Hoppenbrouwers
Heel concreet met veel voorbeelden en korte cases beschrijft de auteur de aanpak in de praktijk.
Indicatoren: Simpel, Snel en Motiverend
Voorbeelden en Handvatten
Leo Kerklaan
Met indicatoren kan informatie worden ingedikt en kan doelgericht worden gemeten. Praktische aanwijzingen en voorbeelden.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Arend en Stijn,
Ik had bij de titel van het artikel een andere voorstelling en verwachting. Na het lezen van het stuk dacht ik: het gaat dus om Balances Score Card, INK, rollen en competenties. Wat is er nieuw?
Als ik het goed begrijp zitten jullie met dezelfde “weerstand” als ik tegen al die tools, die ingezet worden om maar resultaten te bereiken. Daarbij wordt de (onvoorspelbare) mens overgeslagen en op termijn zelfs ontslagen, omdat hij/zij niet doet wat de manager in gedachten had.
Moet de manager zich dan niet een andere vraag stellen, namelijk: “wat heb ik in te brengen om de beoogde resultaten te bereiken?”. Waarom maar steeds weer die jacht op de ideale medewerker, die niet bestaat en ook nooit gevonden zal worden, omdat de interactie met zo’n manager nooit leidt tot het bereiken van hoger niveau.
Hoe maakbaar is de medewerker is daarom in mijn optiek een oneigenlijke vraag, evenals de titel die ik hierboven verzonnen heb.
Datzelfde idee heb ik ook van de stellingen: je bent het ermee eens of niet. Maar wat levert het op aan inzicht?
Misschien heb ik de essentie van jullie boodschap gemist en zie daarom uit naar jullie reactie.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Het lijkt of de economie centraal staat in plaats van de mens. Zou je dan echt verbaasd zijn, als de mens (medewerker!) zich er steeds minder van aantrekt als op economische doelen wordt gestuurd die hijzelf niet kan beïnvloeden en waarmee hij dus geen betrookenheid voelt? Uiteindelijk kun je met druk op de ketel en de vooruitzicht op baan-verlies maar heel bperkt iets bewerkstelligen.

In die zin is bovengenoemde bijdrage triviaal – wie dat niet al lang wist hoort zeker niet in enige leidinggevende functie thuis!

De analyse en conclusies in het artikel over de bionische medewerker deel ik in grote lijnen. Zelf zie ik resultaat van ontwikkeling in perspectief als ware het opvoeden (valt overigens ook niet mee!). Helaas blijft onbenoemd hoe gedragsverandering van leidinggevenden zelf te stimuleren. Zij geven immers het voorbeeld en zijn met hun gedrag cultuurdragers. In het artikel mis ik dan ook de concretisering van dit in organisaties zo belangrijke aspect. Welk ontwikkelperspectief kun je als leidinggevende van leidinggevenden hanteren en hoe richting te geven aan gewenst gedrag zonder aan persoonlijke waarden te raken? Juist bij leidinggevenden zelf spelen die volgens mij een cruciale rol bij hun functioneren.

“Ik stoor me mateloos aan het gedrag van één van mijn medewerkers. Herhaaldelijk heb ik het met hem gehad over het tonen van meer ondernemerschap, maar ik zie geen verandering.”
Een prachtig voorbeeld. Hier is sprake van een verstoorde relatie tussen baas en medewerker. Deze medewerker kan zich niet gewaardeerd en veilig voelen. In zo’n relatie zal hij geen risico’s nemen of ondernemend zijn. Sterker nog, hij zal gedemotiveerd zelfs slechter presteren dan ooit. Wie is deze medewerker in de kern? Misschien wel iemand die stabiel op de achtergrond doet wat hem gezegd wordt. Vraag hem daar dan heel veel van te doen en hij wordt blij en gaat hard aan het werk. Ongetwijfeld neemt hij dan initiatieven…
Voor het klantgerichtheidsvoorbeeld geldt iets vergelijkbaars: Waarom zou hij een streepje harder zijn best doen als hij negatief wordt benaderd? Integendeel. Waarom zou hij in de tweede aanpak gaan nadenken over klantgerichtheid? Misschien is het zaak eerst uit te zoeken waarom het bedrijf niet klantgericht functioneert. Wat is er mis in de onderlinge samenwerking? Waarom handelt de medewerker nu niet klantgericht, wat wil hij? Een klassiek geval van TQM zou ik zeggen in combinatie met veiligheid creeeren waarbinnen deze medewerker kan bedenken welk werk hij de komende 10 jaar wil doen en waar. Pas als hij weet in welke richting hij wil groeien is er basis om over de vragen die in de tweede aanpak worden gesteld na te willen denken.
De aanpak in de case gaat mij niet diep genoeg. Ik mis de vraag: wat wil iedere medewerker, wat kan hij, in welke richting wil hij zich ontwikkelen. Pas als de medewerker er een eigen, positief gericht belang bij heeft zal hij open staan voor welke gedragsverandering dan ook. En dan gaat het ineens vanzelf. De energie die het kost om de dieperliggende motivatoren te vinden betaalt zich uit als de medewerker zelf zijn motor aanzet en de veranderingen zelf doorvoert. Tenslotte: deze aanpak genereert positieve energie. Daarvan is er altijd veel meer beschikbaar….

Zeer interessant artikel. Waardevol zijn ook de externe links
en literatuurverwijzingen. Aangezien de voorgestelde methode
zeer flexibel is, is deze mijns inziens inpasbaar in verschillende
soorten organisaties, eventueel als onderdeel van functioneringsgesprekken. Met andere woorden: de bionische medewerker kan geschapen worden. Veel artikelen benaderen gedragsverandering vanuit de hier ter discussie gestelde insteek. Een minder directe, op afstand sturende aanpak, zoals hier nu voorgesteld wordt, zou overal moeten worden toegepast. Reacties
van medewerkers moeten in ieder geval altijd meegenomen worden, want op basis hiervan kan gestuurd worden. Hebben we de bionische medewerker wellicht al in huis? Aanvankelijk wel, maar we moeten de homo universalis activeren door zijn gedrag naar de omgeving te veranderen. Als dit niet nodig is hoeven we ook niet in te grijpen. Laten we de methode in dat geval dan ook slechts als controle-instrument gebruiken.

Allereerst willen wij de mensen die hebben gereageerd op het artikel bedanken. Het is goed om te zien dat een onderwerp dat ons aanspreekt, ook anderen interesseert. Wat ons opvalt in de reacties is dat de meesten de ‘bevindingen’ herkennen. Een enkeling geeft zelfs aan dat er sprake is van een zeer grote vanzelfsprekendheid van de inzichten. In de praktijk zien we echter dat deze vanzelfsprekendheid toch nog sterk tegenvalt. Gerichte aandacht hiervoor is geen overbodige luxe!

Een tweetal reacties willen we nader op ingaan. Willem Romijn benadrukt dat ook de rol van de leidinggevende zelf van groot belang is. Joke van Galen stipt in haar reactie ook de rol van de manager zelf aan. Wij zijn het eens met het grote belang van voorbeeldgedrag. Er is duidelijk sprake van een wisselwerking tussen het gedrag van de medewerker en de manager. Zie hierover ook de bijdrage van Odette Moeskops op deze site. Daarnaast is het zo dat ook voor de leidinggevende zelf een ontwikkelingsperspectief geldt. In de aansturing op alle niveau’s gelden volgens ons de beschreven inzichten. Niet alleen van leidinggevende naar medewerkers, ook van leidinggevenden naar leidinggevenden op lagere echelons.

Daarnaast stelt Joke van Galen de vraag wat precies de essentie van onze boodschap is. Gezien jouw woorden en reacties uit het verleden lijken we zeker op één golflengte te zitten. De problemen met uiteenlopende tools is wat ons betreft ook herkenbaar. Misschien is het zo dat je meer van het artikel had verwacht. We hebben er desondanks op deze wijze aandacht aan gegeven, omdat in de praktijk blijkt dat het al een hele kluif is. Immers, zoals heel vaak blijkt ‘weten’ iets heel anders dan ‘doen’ (zie hierover bijvoorbeeld ook de inzichten van Argyris).

Ik heb jullie artikel met veel instemming gelezen. Prima artikel! Als organisatieadviseur en trainer / coach in coomunicatieve vaardigheden kom ik de houding die jullie beschrijven bij managers vaak tegen. Dat weten / willen nog iets anders is dan kunnen wordt inderdaad vaak over het hoofd gezien. Ik heb twee kanttekeningen / opmerkingen:
1) een SMART-afspraak bezit altijd de R van Realistisch. Jullie voorbeeld is dus geen voorbeeld van een echte SMART-afspraak.
2) jullie beschrijven gedrag heel erg als een geheel van individuele acties van de medewerker. Ik mis daarin de interactieve component die alles een stuk comlexer maakt. Gedrag van de één binnen een bepaalde context, roept gedrag bij de ander op. Denk b.v. aan een model als de Roos van Leary. Juist deze interactie is voor allerlei combinaties van verschillende mensen met verschillende eigenschappen, kennis en vaardigheden in verschillende situaties steeds een doorlopend wisselend proces. je als medewerker zelf verantwoordelijk te voelen over je gedrag en je daarop te bezinnen is natuurlijk iets dat zeker gestimuleerd moet worden. Maar daarmee ben je er nog niet. Je zult je ook moeten verdiepen in andere mensen. In mijn ervaring wordt b.v. een team pas een goed samenwerkend team als men begrip voor elkaars handelen kan opbrengen en elkaars anderszijn kan respecteren.

Beste Gonnie,

Bedankt voor je reactie op het artikel. Interessant ook om van je te horen dat je dit herkent uit je eigen praktijk. Wat eveneens interessant is, is jouw koppeling aan interactie d.m.v. De Roos van Leary. Dat gedrag in onderlinge interactie ontstaat en wordt bepaald herkennen wij ook zeker.

We zouden het aardig vinden om van je te horen welk effect dit jouws inziens heeft op de beschreven inzichten. Zou het bijvoorbeeld betekenen dat sommige inzichten/handvatten aan relevantie verliezen? Of is het wellicht zo dat een aanvullend handvat kan worden vastgesteld?

We zijn benieuwd naar jouw visie hierop.

Toon alle 8 reacties
x
x