Wat is het belang van het ontwikkeling van talenten?

Is de ontwikkeling van het talent in uw organisatie een verantwoordelijkheid van medewerkers zelf? Of hebben managers, collega’s en de HR-afdeling hier ook een rol in te spelen? Simpel gesteld staan er bij de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van medewerkers twee uiterste standpunten tegenover elkaar.

A. De organisatie - en met name de managers, collega’s en de afdeling HR of P&O - is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers.
Uitwas: Pamperen en de medewerker in een re-actieve rol zetten.
B. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling.
Uitwas: Zoek het zelf maar uit, het is je eigen verantwoordelijkheid; er wordt een pro-actieve rol aan de medewerker gegeven die veel medewerkers niet waar kunnen maken.

Tussen deze uitersten zit natuurlijk nog veel ruimte in de praktijk, waardoor vanzelf een genuanceerder en vollediger beeld ontstaat. Uiteindelijk is ontwikkeling niet af te dwingen, dus de medewerker zal zelf het heft in handen moeten nemen en actief moeten worden om zichzelf te ontwikkelen. Belangrijk is wel dat we de term ‘ontwikkelen’ hierbij toelichten: dit hoeft geen jobhoppen te zijn. Zelfs als je niet van functie verandert zal de functie-inhoud meestal zodanig veranderen, dat je je moet blijven ontwikkelen om alleen al bij te blijven. Hoe zag uw eigen functie er tien jaar geleden uit en hoe op dit moment? Wat zou er gebeuren als u nog precies hetzelfde gedrag vertoonde? Waarschijnlijk zou u zichzelf volledig buiten de huidige realiteit plaatsen.

Ontwikkelen is dus geen luxe meer maar noodzaak, omdat de wereld steeds sneller verandert. Om dan ook nog alles uit je talenten te halen en niet alleen ‘goed’ te blijven functioneren, is natuurlijk nog meer nodig. Allereerst loopbaandoelen stellen die bij je ambities, waarden en motivatie passen. Vervolgens gedrag, kennis, vaardigheden, attitude en overtuigingen onder de loep nemen en ontwikkelen of veranderen waar nodig. Leren van collega’s ‘Makkelijk gezegd’, zal een medewerker tegen u zeggen als u hiermee aankomt. ‘Maar hoe doe ik dat?’ Bij navraag in organisaties over wat nu het meest heeft bijgedragen aan iemands ontwikkeling, blijkt steeds weer hoe belangrijk de rol van de collega’s daarin is. Van ervaren collega’s leer je de kneepjes van het vak, de handigheden, de wijsheid om zaken effectief of optimaal aan te pakken. Je ziet hun gedrag in bepaalde situaties en de effecten daarvan op anderen. Je neemt bepaalde gewoontes over. Maar wat nog veel te weinig toegepast wordt is het vragen om feedback aan collega’s.

Velen ervaren dit als een zwaktebod, terwijl het juist wijst op een leergierige opstelling van iemand die sterk genoeg is om kritiek te krijgen. Hebt u zelf ook niet veel liever zo’n collega, dan een die zichzelf groot houdt en nooit feedback vraagt of zelf niet eens open staat voor feedback van uw kant? Leidinggevenden denken er vaak niet eens aan om een medewerker de hulp van collega’s te laten inroepen. Het blijft dan iets tussen de leidinggevende en de medewerker. Jammer, want de leidinggevende ziet vaak minder van het gedrag van de medewerker dan collega’s. Ondersteuning door managers Hiermee komen we bij de tweede groep in de organisatie die verantwoordelijkheid draagt voor de ontwikkeling van talenten: de manager/leidinggevende. Hoewel medewerkers die uit eigen ambitie zichzelf willen ontwikkelen dit toch wel doen, heeft een groot deel hiervoor aansturing en ondersteuning nodig van de leidinggevende. De boodschap van het management kan dus luiden als volgt: Iedereen hier heeft sterke kanten en iedereen heeft ontwikkelpunten; en we willen van iedereen de sterke kanten beter benutten en de zwakkere kanten ontwikkelen. En een medewerker van 55 dan? Nou, die moet nog 10 jaar mee! Dat is ongeveer 25 procent van zijn werkzame leven.

Dus freewheelen is niet aan de orde. En bovendien verliest een freewheelende medewerker op den duur zijn motivatie. Hij zal dan een negatieve invloed op de prestatiesfeer op de afdeling gaan hebben. Bovendien hebben leidinggevenden ook een verantwoordelijkheid tegenover medewerkers die denken dat zij hun tijd wel uit kunnen zitten. Zij moeten aangeven dat de medewerker waardevoller is voor de organisatie als hij zichzelf ontwikkelt. Daarnaast moeten lijnmanagers de ‘formele’ gesprekken met hun medewerkers voeren, zoals functionerings-, POP-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Daarin vervullen zij - als het goed is - een coachende rol wat betreft de ontwikkeling van de medewerker. Coachen wil zeggen: niet de verantwoordelijkheid overnemen, maar het stimulerend bevorderen van de zelfsturing en het zelfoplossend vermogen van de medewerker. Wat betekent ‘stimulerend’ in dit geval? Dat de manager de ontwikkeling van de medewerkers (steeds weer) op de agenda zet. En dat hij verwacht dat de medewerker zijn sterke en zwakke kanten kent en dat hij conclusies trekt naar beter benutten en ontwikkelen. De lijnmanager geeft (ongevraagd) feedback over zijn functioneren en over wat hij ziet als noodzakelijke en gewenste ontwikkeling. Hij helpt de medewerker bij het bedenken van ontwikkelacties die hij kan ondernemen. En daarbij grijpt hij niet meteen naar een training of opleiding, maar gaat hij na wat precies ontwikkeld moet worden en hoe dat kan. Soms is het meelopen met een collega effectiever dan een training. En als ook voor training of opleiding gekozen wordt, dan gaat hij na wat er beter zou moeten gaan na de opleiding, zodat de opleiding gekoppeld wordt aan het werk. Ook durven delegeren is een ontwikkelactie. Dat betekent dat de leidinggevende samen met de medewerker nagaat welke activiteiten het best passen bij zijn ambities en capaciteiten en dat hij goede delegatieafspraken maakt en die ook moni-in de formele gesprekken met medewerkers op te nemen. En door te controleren of dit agendapunt voldoende aandacht krijgt, bijvoorbeeld door goed uitgewerkte ontwikkelplannen. Hoe faciliteert HR het hele proces van talentontwikkeling het best? Door te zorgen voor informatie, instrumentarium en hulpmiddelen voor ontwikkeling. Denk aan een systeem van competentiemanagement, loopbaanpaden, een loopbaan- of testcentrum met voorzieningen voor loopbaanbegeleiding of loopbaancoaching door interne of externe coaches. Vaak is interne loopbaancoaching een natuurlijk rol voor vele HRprofessionals.

Zij hebben soms juist voor het vak gekozen om diepgaande gesprekken met medewerkers te kunnen voeren. Vele medewerkers voelen zich bij een coach ook vrijer om over hun loopbaan en ontwikkeling te spreken dan met hun leidinggevende. Soms is het verstandiger voor een medewerker om niet meteen aan zijn leidinggevende te laten weten dat hij naar een andere afdeling wil, want dan kunnen de interessante projecten wel eens aan zijn neus voorbij gaan. Dat beseffen medewerkers vaak ook wel. Een interne HR-coach moet wel duidelijk maken dat hij geheimhoudingsplicht heeft voor alles dat hij met de medewerker bespreekt om het benodigde vertrouwen van de medewerker te krijgen. Onder deze faciliterende rol valt overigens ook het faciliteren van de managers in hun ontwikkeltaken. Ga na waar managers behoefte aan hebben en zorg ervoor dat zij dat krijgen. Aan welke voorwaarden moet allemaal worden voldoen om dit voor elkaar te krijgen? Dit hangt af van de volgende vijf factoren:

1. Kunnen
   Kan hij bijvoorbeeld coachen? Coachen is meer dan ‘vragen wat de medewerker er zelf van denkt’. Gelukkig is coachen goed te leren in trainingen.
2. Willen
   Vindt de leidinggevende het plezierig om samen met de medewerker te onderzoeken wat hem boeit, waar zijn talenten liggen en wat zijn ontwikkelpunten zijn? Bovendien vergt coachend leidinggeven aandacht en tijd, zowel tijdens de formele gesprekken als tussendoor. Denk aan het tussentijds geven van feedback, zowel complimenten als verbeterpunten.
3. Durven
   Durft hij medewerkers die zich ontwikkelen door te laten groeien binnen de organisatie, ook als dat buiten zijn afdeling is? Durft hij het aan om medewerkers te helpen zich te ontwikkelen door taken naar hen te delegeren, ook als zij hierdoor uiteindelijk op zijn eigen werkplek/stoel terecht kunnen komen?
4. Mogen
   Mag de manager van de organisatie meer tijd besteden aan het begeleiden en coachen van medewerkers om op langere termijn meer zelfstandige medewerkers te krijgen en hun talenten te ontwikkelen? Vaak wordt tegelijkertijd van managers een grotere ‘span of control’ gevraagd (plattere organisatie) én coachend leiderschap. Dit brengt veel managers in een moeilijke situatie, want beide rollen kosten meer tijd - althans op korte termijn.
5. Gestimuleerd worden
   Waar wordt hij uiteindelijk op afgerekend? Wat bepaalt zijn eindejaarsbonus? Worden zijn inspanningen voor het ontwikkelen van het talent van medewerkers ook beloond of wordt hij alleen beoordeeld op ‘harde’ resultaten?

De rol van HR

Hoewel de HR-professional bij de invoering van talentmanagement (of competentiemanagement) veelal de rol van facilitator heeft, lukt dit vaak niet echt goed. Wat is de meest cruciale factor voor het welslagen van een project om medewerkers te helpen zich te ontwikkelen? Een HR-professional die er met hart en ziel voor gaat! Iemand moet de kar trekken, iemand moet de aanjaagfunctie vervullen. Dat moet iemand van de organisatie zelf zijn en vaak hebben managers te veel andere dingen aan hun hoofd om die rol goed te kunnen vervullen. Hoe kan HR fungeren als aanjager? Door via communicatiekanalen steeds te blijven benadrukken naar medewerkers en managers, wat het belang is van ontwikkeling van talenten op langere termijn voor medewerkers zelf én de organisatie als geheel. En door het op poten zetten van projecten of acties hiervoor. Het is ook een taak van HR om de ontwikkeling van talent te verankeren in de organisatie door het als vast agendapunt

De auteur, Ton van Dongen, is trainer/adviseur bij Schouten & Nelissen. Daarnaast is hij schrijver van het boek ‘Competentiemanagement. En dan?’ en co-auteur van het binnenkort te verschijnen boek ‘Gras groeit sneller als je eraan trekt.’