Autonomie bereik je niet door 'gewoon los te laten'

Autonome teams zijn helemaal hot. Theoretisch brengen ze veel voordelen: er is een hoge correlatie tussen werkgeluk en autonomie. Bovendien reageren autonome teams potentieel sneller op verandering. Ze zijn meer Agile zoals dat heet. Alleen in de praktijk is het organiseren van deze autonomie weerbarstig. Werknemers zien het niet altijd als een cadeau. En zoals bij elke verandering komt er weerstand.

In dit artikel een praktijkcase van organisatie waar ik meegewerkt heb aan het organiseren van autonomie.

Ik heb mijn vak gemaakt van autonomie organiseren. Daarbij leg ik steeds uit dat autonomie geen doel, is maar een middel. Het is een middel om sneller meer waarde te leveren aan klanten en organisaties. Ontdekken wat waardevol is, is dus bijna net zo belangrijk als het produceren er van. Dit artikel gaat vooral over het leveren van waarde met autonome teams, bij een organisatie waar toegevoegde waarde helder was.

Wij willen duidelijke aansturing!

Deze case begint toen ik eigenlijk dacht dat ik klaar was.

De teams waren geformeerd, de mandaten vergroot, de silo's doorbroken en de plannen gemaakt. Toen ik informeerde hoe de nieuwe werkwijze beviel ontdekte ik dat er een beweging terug ontstond. De teams wilden toch liever duidelijk aangestuurd worden, zoals vroeger. Ze hadden liever de verantwoordelijkheid voor de aanpak weer bij de leidinggevende. 

Ik kon mijn oren niet geloven. De organisatie in kwestie had een mensgerichte cultuur. Zelfsturing en autonomie pasten bij de waardering in de organisatie van ieder individu. Een beweging terug is het laatste wat ik hier verwacht had.

Wij willen niet gecontroleerd worden!

In gesprek met leidinggevenden en teams ontdekte ik wat eraan schortte.

De leidinggevenden hadden het gevoel dat ze weinig feedback konden geven. Dat kwam doordat ze te weinig zicht hadden op wat de teams precies deden. Toen de leidinggevenden om meer details gingen vragen, kregen de teams het gevoel dat ze gecontroleerd werden. De leidinggevenden zagen de motivatie om autonoom te werken inzakken. Ze gingen dus maar geen details meer vragen. De situatie was hierdoor wel ongemakkelijk. De leiding had geen grip, en de teams hadden geen richting.

Sturen op impact, niet op plannen of plaatjes

'De leiding had geen grip, en de teams geen richting'

Ik adviseerde leidinggevenden en teams om met elkaar in gesprek te gaan over waarneembare resultaten in plaats van over gedetailleerde plannen.

Door de relatie te leggen tussen het geleverde werk en het gedrag van klanten zou het team zelf kunnen bijsturen. Want bij autonomie hoort ook dat je de impact van je werk onder ogen ziet, en je aanpak bijstuurt waar nodig. Dat is niet makkelijk dus, de leiding kon veel waarde toevoegen met het coachen van de teams op het gebied van impact maken. 

We hebben geen tijd om praten over impact

Maar het advies om te focussen op resultaten landde niet. De spanning nam niet af. De reacties van de leiding: ‘De teams begrijpen nog niet helemaal hoe je stuurt op impact’ en ‘We hebben nu geen tijd om goede afspraken te maken over impact’. 

Deze reactie vond ik opvallend omdat ik de teams en leiding getraind had met een concrete aanpak voor het aanpassen van de projectplannen op basis van waarneembare impact. Hier was meer aan de hand.

Wij willen niet afgerekend worden op resultaten

In een vergadering met de teamleiders kwam het hoge woord eruit. De teams hadden het gevoel dat ze afgerekend zouden worden op de resultaten. De teamleiders wilden dus ook niet meer in gesprek over die resultaten. Ze wilden de teams absoluut geen afrekengevoel geven. De teamleiders merkten op: ‘Onze organisatie mag geen afrekencultuur krijgen. Dat past niet bij ons.’

Autonomie zonder transparantie is het Wilde Westen

Hier was iets interessants aan de hand.

Door het afrekengevoel wilden de teams liever geen transparantie geven over hun behaalde resultaten. Bovendien weigerden leidinggevenden om die transparantie te vragen. Het probleem was niet het proces of de vaardigheden, maar de mindset. Voor zelfsturing is transparantie nodig. Zonder transparantie is het geen zelfsturing, maar eerder het Wilde Westen.

Wat je kunt opmaken uit deze situatie is dat zelfs bij een organisatie met een mensgerichte cultuur transparantie niet vanzelfsprekend is. 

Autonomie organiseren betekent bouwen aan vertrouwen

Mijn conclusie voor deze situatie is dat we een te grote stap gezet hadden. Te snel van het oude naar het nieuwe. We hadden dus kleinere stappen nodig om vertrouwen op te bouwen, in de pas met de toegenomen autonomie.

In deze specifiek situatie konden we het oplossen door één van de teams het pad te laten effenen.

Niet alle teams en managers hadden evenveel moeite met het delen van resultaten. Er was één ervaren team dat het experiment wel aan durfde. Dat team heeft gepionierd voor de rest van de organisatie. De andere teams zagen hoe de focus op feiten juist tot betere samenwerking en leukere ideeën leidde. De directeur van de organisatie prees het pioniersteam voor hun moed en openheid, ook als de resultaten een keer minder waren. Hierdoor gingen uiteindelijk ook de andere teams mee in deze transparantere manier van werken.

Conclusie: autonomie is koud water

Als je er stapje voor stapje in gaat is het niet zo erg. En als je er helemaal in zwemt is het best wel lekker. Laat je dus niet vertellen dat je 'gewoon meer moet loslaten,' en dat je daar vanzelf de vruchten van plukt als manager.
Autonomie organiseren voor je team is een investering. In het begin is het hard werken, maar op den duur krijg je een gelukkiger, flexibeler en productiever team. Hierdoor kan je je als manager steeds meer op grote lijnen richten. Je hoeft namelijk steeds minder te controleren of kleine dingen te regelen.

Anton Vanhoucke is managing partner bij Scrum Academy en auteur van 'Sturen op Resultaat.'