Een andere kijk op leiderschap. Wie durft?

Hoe de traditionele aanpak de kwaliteit van ons bedrijfsleven ondermijnt.

Gerenommeerde opleidingsinstituten en adviesbureaus spreken over de ‘complete manager’ als het hoogst haalbare in het managersvak. Deze alleskunners zijn naast manager ook ondernemer, coach en leider. Ze motiveren hun mensen, weten hen te binden, dragen de waarden en visie van de organisatie uit en plannen, organiseren en controleren. Maar, bestaan ze wel, deze supermensen? Of is het tijd om onze kijk op leiderschap en management eens grondig op te frissen? Tijd voor verandering, tijd voor leiderschap!

Leiderschap en management: verschillende disciplines
De beroemdste leiderschapsdenkers zoals Covey, Bennis en Kotter verkondigen al langer de boodschap dat leiderschap en management twee sterk verschillende disciplines zijn. Gaat het bij management vooral om het efficiënt aansturen van bestaande processen (de dingen goed doen), bij leiderschap gaat het vooral om het op koers krijgen en houden van de organisatie (de goede dingen doen). De Engelse taal help daarbij want ‘to lead’ betekent nu eenmaal echt wat anders als ‘to manage’. Voor ons Nederlanders ligt dat anders. Met leidinggeven en managen bedoelen we één en hetzelfde, maar nog steeds is dat geen leiderschap. En als we over leiderschapsstijlen spreken, bedoelen we vrijwel altijd managementstijlen, manieren om mensen aan te sturen, te coachen en te motiveren binnen bestaande processen. Leiderschap gaat over de koers die we varen. Doen we wel de goede dingen? Als het anders, beter moet, dan zullen we moeten veranderen en dat is precies waar leiderschap noodzakelijk wordt. Leiders moeten mensen inspireren om mee te doen aan veranderingen. Door integer en betrouwbaar te zijn, een visie te hebben en uit dragen en het organisatiebelang boven alles te stellen. Dat vraagt dus om heel andere competenties als die van de manager.

Het schaap met de vijf poten
Wie van een (complete) manager verlangt dat hij alle competenties in één persoon verenigd heeft, vraagt het onmogelijke. Ga maar na. Neem bijvoorbeeld een manager van een business unit van een paar honderd man en een management team van acht personen. Wat wordt deze manager allemaal geacht te doen? Op dagelijkse basis moet hij acht personen coachen en motiveren, zich bemoeien met hun prioriteiten, periodiek overleg hebben met hen over F&A, HRM of operationele issues, beoordelings- en loopbaangesprekken voeren, escalaties behandelen, rapportages beoordelen en efficiency verbeteringsmaatregelen nemen. Allemaal zaken in het kader van de ‘dingen goed doen’, management dus.

Als deze arme man of vrouw ook nog leider (of ondernemer) moet zijn, komt daar nog een dagtaak bij. De complete manager moet visie ontwikkelen en uitdragen, strategieën en plannen ontwikkelen die daar een afgeleide van zijn, verander- en structurele verbeterprocessen leiden en medewerkers op alle niveaus inspireren om dat extra vanuit zichzelf te geven, zodat veranderingen ook daadwerkelijk kunnen slagen.

In twintig jaar ervaring binnen het Nederlandse bedrijfsleven ben ik deze alles kunnende manager nog nooit tegengekomen. Eenvoudigweg omdat hij niet bestaat. In de praktijk betekent het dat deze managers keuzes moeten maken. Vrijwel altijd betekent dat een keuze voor de managementtaken, omdat ze daar het eerst op afgerekend worden. De winst van deze maand en dus de productie van vandaag. De visie en strategie worden vaak beperkt tot een paar dagen per jaar op de hei.

De onrealistische eisen die vaak aan managers gesteld worden, leiden er bovendien toe dat deze mensen door hun agenda’s en secretaresses worden geleefd en aan de voorkant niet weten wat ze aan de achterkant doen. Deze op hun tenen lopende managers lopen groot risico opgebrand te raken met alle nadelige consequenties voor henzelf en de organisatie als gevolg.

De uitdaging
De opleidingsinstituten en adviesbureaus die gewend zijn hun klanten te vertellen hoe ze veranderen moeten, hebben nu de uitdaging dat zelf te doen. Het moet anders als we het Nederlandse bedrijfsleven willen verbeteren en klaar willen maken voor vandaag en de toekomst. De wereld verandert sneller en drastische dan ooit. Dat vraagt om veel meer veranderend vermogen van het bedrijfsleven en dus veel meer leiderschap en ondernemerschap. Dat betekent dat we – naast management dat belangrijk blijft – meer leiderschap moeten ontwikkelen door er op te selecteren, het te trainen en er de ruimte voor te geven, ondanks de winst van dit kwartaal. Wie pakt de handschoen op?

November 2006, zie ook: www.echtleiderschap.nl met aandacht voor het boek ‘Leiderschap, De Extra Dimensie’, Sjoerd Talsma (2006)