De consument straks kind van de rekening? Je leveranciers niet meer betalen? Of een echte oplossing vinden...
Mijn opa zat in de handel. Handel was voor hem synoniem aan voorraad. Opa’s gehele gezinsvermogen was belegd in de zaak en de voorraad in het magazijn gaf altijd veel discussie. Wanneer er ook maar even niet kon worden geleverd, dan 'moest' de voorraad omhoog en wanneer de dure periode van kerstmis naderde 'moest' de voorraad weer omlaag. Oma wilde toch die kalkoen én dat nieuwe jurkje.
Nu het economisch zwaar weer is liggen de voorraden in ondernemingen weer echt onder vuur. Dat brengt lastige dilemma’s met zich mee. Met voorraden willen we ongestoord produceren of de zekerheid hebben dat we klanten ten alle tijde kunnen leveren. Maar, diezelfde voorraden brengen ook veel zorgen mee: kapitaalkosten, opslagkosten, voorraadverschillen, derving, risico van incourant en afprijzingen, enz. En dat terwijl assortimenten steeds vaker en steeds sneller wisselen. Je moet je dus steeds opnieuw afvragen: ligt wel het juiste op voorraad? Wat kunnen we er zelf aan doen? En waar zullen we samen met leveranciers en klanten aan de slag moeten om de ketenvoorraad te verlagen? Die vragen stellen is verstandiger dan je leveranciers niet meer op tijd te betalen, zoals grootgrutter Albert Heijn heeft voorgesteld. Dat is het werkkapitaal probleem alleen maar afschuiven!
Natuurlijk is voorraadbeheer niet eenvoudig. De meeste problemen liggen niet op het vlak van ICT, maar meestal in de organisatie zelf. De planningsfrequentie moet hoog zijn. In de praktijk zien we vaak bestelroosters waarbij een leveranciers eens in de 2 of 4 weken aandacht krijgt. Zonde, wanneer je beseft dat die leveranciers binnen 24 of 48 uur leveren met een hoge betrouwbaarheid. Veel tijd van de voorraadbeheerders gaat verloren aan operationele zaken als het beoordelen van besteladviezen en het verzenden van inkooporders. De processen zouden zo geautomatiseerd moeten zijn dat de voorraadbeheerder zich alleen nog maar bezig hoeft te houden met de afwijkingen (moeilijke artikelen of leveranciers, acties-artikelen) en meer met het beheer van de bestelparameters en vermijden van incourante voorraden. In de praktijk is ook het time-management van de voorraadbeheerder een punt van aandacht; prioriteiten in werkzaamheden. Gewapend met goede informatie over backorders, nulvoorraden, te verwachten tekorten (early-warning) en levertijdoverschrijdingen van de leveranciers moet de voorraadbeheerder zijn dag starten met het oplossen (en voorkomen) van problemen. Dan kan de rest van de dag besteed worden aan de eigenlijke taken van het voorraadbeheer. Uiteraard moet de voorraadbeheerder dan wel beschikken over de juiste en tijdige informatie voor de noodzakelijke bijsturing. En het systeem van voorraadbeheer moet aansluiten bij de karakteristieken van het artikel; bijvoorbeeld een methode gebaseerd op historische verkoopgegevens is niet geschikt voor een modegevoelig artikel of een artikel met een korte productlevenscyclus. Bij een bepaald profiel van een artikel hoort een bepaalde voorspelmethodiek (of soms nog eenvoudiger; een aanvullingsmethodiek).
Natuurlijk is het van het grootste belang dat de leveranciers en eigen productie-afdelingen de leverafspraken nakomen. Anders is de onderneming gedwongen continu hoge veiligheidsvoorraden aan te houden.
Overigens blijft natuurlijk steeds de principiële vraag: waarom heeft u eigenlijk voorraad nodig? Te vaak nog worden voorraden beschouwd als een noodzakelijk kwaad. Men houdt te weinig rekening met de mogelijkheden van de leveranciers of het eigen productieproces of de kansen voor een betere logistieke afstemming met klanten met efficient consumer response (ECR). Overigens is het een beetje stil geworden rond juist (ECR)… ECR werd omarmd als de redding voor de Albert Heijns en Sainsbury’s wereldwijd; nieuwe groei, hogere winsten en een blije consument. Maar ook om Aldi en Lidl uit de markt houden. Ook grote leveranciers als Coca Cola, Heineken en Procter & Gamble sloten direct aan. De hoogste bazen troffen elkaar in ECR-boards, stuurgroepen, councils en seminars.
Dan toch die stilte…. Waar zou het aan liggen? Niet voldoende kennis, leuke projecten maar geen opvolging in de staande organisatie, resultaten niet zichtbaar kunnen maken, onoverbrugbare cultuurverschillen of het missen van een strategie over wat je met je merk of met je winkelformule wilt bereiken?
Of ligt het anders? Een hoogleraar schreef dat Albert Heijn het de leveranciers erg moeilijk maakt en dat de distributiekosten enorm zijn gestegen en dat Albert Heijn alle problemen afwentelt op leveranciers. Kortom, zou geen sprake zijn van een win-win. Als dat waar is, dan is er wel erg weinig vertrouwen in ECR.
Maar wie is er eigenlijk begonnen? Wij, als grillige ‘momentconsument’? Of zij, als verwennende leveranciers, die steeds maar weer nieuwe producten introduceren en actie na actie uitstrooien over de winkelvloer. We maken het samen die kruideniers niet echt gemakkelijk. Het is prima dat Heijn de leveranciers even een halt toe roept. De winkel eindigt met steeds grotere assortimenten op een steeds kleiner oppervlak, producten die schapruimte kosten en geen enkel rendement opleveren en teveel productintroducties die mislukken. Niet de lusten dan ook niet de lasten!!
Ik wil er geen schepje bovenop doen. Dat brengt partijen niet bij elkaar. ECR is een prachtige ‘enabler’ om als partijen samen, leveranciers en retailers, de levensmiddelenbranche te innoveren. Samenwerking, openheid, begrip hebben voor elkaars uitgangspunten, leren van elkaar, win-win en creativiteit zijn de sleutel. Dan wordt de consument, u en ik, weer eens echt verwend; betaalbare producten, versheid, leuke nieuwe introducties en met plezier je boodschappen doen. Opschudden die boodschap en misschien even uithuilen en opnieuw beginnen. Maar zeker niet de betaling van producten uitstellen…
Walther Ploos van Amstel.
p.s. Het kennisplatform Inventory Management Competence Centre zet met de Nationale voorraaddag op 12 juni a.s. het aloude thema voorraadbeheer weer eens goed in het spotlicht (zie www.imcc.nl).
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
In de aannemerij en bouw is het al jaar en dag gewoonte te laat te betalen. Betalingstermijnen van 60 dagen zijn ongeveer standaard, maar later is ook geen uitzondering. Onze klanten laat ik altijd weten dat dat mes aan twee kanten wordt gehanteerd. De leveranciers houden bij hun prijsvorming gewoon rekening met de betalingstermijn, en hebben procenten in hun prijzen verdisconteerd. Terecht overigens. Late betalingen leveren niets op, niets financieel en niets operationeel. Het kost eerder geld dan dat het iets oplevert; zeker als sancties worden gehanteerd (stoppen van leveranties) of credit ruimte volloopt. Kortom, Appie's actie lijkt op paniek management, ontsproten uit gebrek aan cash!
AH die met haar JIT-systeem afhankelijk is van de levertijden van haar leveranciers en hier goede afspraken over maakt met de leveranciers verandert nu dus eenzijdig deze afspraken. De betreffende leveranciers zouden hun leveringen ook eens veertien dagen moeten opschorten.
En inderdaad lost het niets op, het is alleen een verschuiving van het probleem. Maar er zal en moet betaald worden. Ik mag aannemen dat de winst op de rente wel weer terug komt in de prijs die de leverancier hanteert.
Om je heen hoor je nog wel eens consumenten die hetzelfde doen. Ze schuiven de betaling van hun facturen zo ver mogelijk naar achter en komen vervolgens in de problemen omdat ze uiteindelijk worden geconfronteerd met een aanzienlijk bedrag dat ze moeten betalen. Naar mijn mening ben je het beste gebaat bij een snelle betaling. Zo heb je namelijk een reeel overzicht van de inkomsten en uitgaven en zo kun je de meest gunstige condities krijgen bij je leveranciers.
Ik ben namelijk wel eens benieuwd naar de reactie die AH wellicht had kunnen krijgen wanneer ze een brief hadden verzonden naar al hun leveranciers waarin ze aan geven dat ze de betalingstermijn verkorten naar 14 dagen mits zijn 2 a 3% extra korting zouden krijgen......
ECR is een mooie gedachte maar valt of staat bij vertrouwen in de keten. En het toch al magere vertrouwen tussen handelspartners smelt verder weg als er gerommeld wordt met betalen. Als men het geld wat is besteed aan de ECR gedachte had gebruikt voor lokale verbeteringen in 'door tot door' logistiek had AH er financieel beter voorgestaan dan nu.
Ze maken zich door deze noodsprong dan ook kwetsbaar richting leverancier en consument. Als je in de toekomst als iedereen de resessie weer vergeten is nog steeds verwacht dat je leveranciers met je mee willen denken zul je ze op tijd moeten betalen.
Als AH als retail partij zich zo blijft opstellen zijn zij de zwakste schakel in een verder sterke keten.