Channels

Bijna twintig jaar geleden begon ik mijn werk als trainer coach. Via een gerenommeerd bureau kon ik aan de slag bij één van de grootste ondernemingen (top 50) in Nederland. Het bureau had een heel programma in elkaar gezet om de organisatie beter samen te leren werken en meer klantgericht te werken. Daar hoorde ook het onderdeel aanspreken en afspreken bij. Dat was een training waar ik zelf vooral het opvangen van emoties, na het geven van een lastige boodschap, geleerd heb. Ik heb de training meerdere keren met veel plezier gegeven. En nog steeds wordt me af en toe gevraagd wat met aanspreken te doen.

In de jaren dat ik er mee bezig ben geweest, werd het trainen van aanspreken en afspreken steeds ongemakkelijker. In trainingen deden mensen echt hun best en werd er ook wel wat geleerd. Dat betekende niet dat mensen ook werkelijk aan gingen spreken in de werkpraktijk. Of het moest gaan over te laat komen of over spullen niet opruimen e.d. Over het werk zelf leek het vaak niet te gaan. In de jaren daarna is mijn invulling van de training aanspreken en afspreken steeds meer verschoven naar het oefenen met een acteur en het voeren van lastige gesprekken. En om die gesprekken wel over het werk te laten gaan. Wat ik in die verschuiving merkte is dat mensen tijdens de training wel zaken inbrachten waar ze last van hadden, maar dat er veel tijd nodig was om scherp te maken waar dat nou over ging. Er bleken soms gewoontes te zijn die ooit handig waren, maar langzamerhand belemmerend geworden waren. Er waren soms verwachtingen die niet eerder uitgesproken waren. De organisatie was soms veranderd waardoor dingen anders gingen en weerbarstig geworden waren. Soms was er gewoon sprake van verschillende karakters die moeite hadden om elkaar te accepteren. Kortom veel diffuse zaken waar mensen last van konden hebben.

Om in zulke situaties mensen te stimuleren elkaar aan te gaan spreken is eigenlijk niet anders dan er voor kiezen om mensen persoonlijke frustraties af te laten wentelen op anderen die niet aan hun verwachtingen voldoen. En dan maar hopen dat het beter wordt. Dat eindigt dan in een soort hit and run, het recht van de sterkste. “Ik vind dat jij het fout doet, dat ga ik je vertellen en ik heb geleerd om dat een beetje netjes tegen je te doen”. Aanspreken wordt dan ervaren als een soort sanctie, zowel door degene die gaat aanspreken als door degene die aangesproken wordt. Dan is aanspreken niet professioneel.

Mijn pleidooi is om wel uit te gaan van professionaliteit van medewerkers en leidinggevenden. Uitgaan van professionals die serieus met hun werk bezig zijn en die zich voor hun keuzes en handelen willen verantwoorden. Daar mag iedereen naar vragen. Alleen interventies die uitgaan van de professionaliteit van medewerkers en leidinggevenden, dragen bij aan de werkelijke kwaliteit en het werkelijke ontwikkelvermogen van een organisatie.

Is aanspreken dan nooit meer nodig? Heel soms, meestal niet. Maar wat dan wel? Het begint bij het professionele gesprek, de dialoog. Het begint bij het uitspreken van wat je je collega professional ziet doen. De keuzes die hij maakt, de manier waarop hij zijn werk doet, de manier waarop hij reageert. Benoem wat je ziet en vraag naar de afwegingen die hij daarbij heeft. Vraag om uitleg. Dat is genoeg. Daar hoeft even niks meer achteraan. In een professionele omgeving is een collega dan altijd bereid om zijn keuzes en zijn handelen te verantwoorden. Door op die manier met elkaar het gesprek aan te gaan start je het gesprek bij de erkenning van de professionaliteit van de ander.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Natuurlijk moet je uitgaan van de professionaliteit van mensen. Daarop mag je ze dan ook aanspreken. Net als iedereen mij mag aanspreken op mijn professionaliteit – en dus op de kwaliteit – of het tegendeel ervan – van mijn werk. Aanspreken is dus wel degelijk professioneel en kan heel goed duidelijkheid verschaffen om tot een betere samenwerking te komen. Ik lees dit artikel trouwens meer als de zoveelste poging om elk mogelijk wrijfpunt in een werkrelatie uit de weg te gaan.

Een zinvol pleidooi voor minder focus op aanspreken. De analyse over het waarom en wat dan wel maak ik ietsje anders:

Daartoe twee citaten over de betekenis van een individu op zijn/haar prestaties. Ik voeg daar aan toe de aanname dat aanspreken plaatsvindt ‘omdat iemand zijn/haar werk niet goed doet/de afspraken niet nakomt’. De aanname dáár weer onder (zijn we er nog..?) is dat een individu zelf invloed heeft op zijn functioneren (“je hebt niet genoeg je best gedaan”). Daar zeggen beide heren zinnige dingen over:

Peoples’ behavour is governed by their system. If the people who do the work, work in a system that allows them to control and improve it, they are more likely to behave in a co-operative way with each other and their managers. … To focus on the people is to focus on the wrong thing. Changing the system leads to better behaviour (and less people problems). A Paradox.

John Seddon

95% of the performance of an organisation is attributable to the system (processes, technology, work design, regulations,etc) and 5% are attributable to the individual.

W. Edwards Deming

Wie op een overzichtelijke manier organisaties als systeem wil leren zien, verwijs ik graag naar het model van Rummler & Brache. Er zijn diepgravender modellen over gepresenteerd, maar hun model is prima werkbaar en een uitstekend houvast voor diepere analyses dan “hij/zij doet zijn/haar werk niet, dús aanspreken”.

Veel plezier en succes met minder aanspreken (in 5% van de gevallen mogelijk wél zinvol…).

In 2017 verscheen het boek Aanspreken? Gewoon doen! van Gytha Heins. Aan het boek zijn gesprekken vooraf gegaan met 500 personen (van laag tot hoog).
Ik lees het met interesse omdat ik als bemiddelaar bij conflicten merk dat veel problemen ontstaan door tegen anderen te zeggen wat je stoort aan een collega ipv de collega ‘aan te spreken’ op wat je stoort.
Leidinggevenden die in een beoordelingsgesprek uitspraken van ‘informanten’ anoniem gebruiken om iemand op tekortkomingen te wijzen versterken het onderlinge wantrouwen en gevoel van onveiligheid. De medewerker die vervolgens -soms tegen het verbod in om bij de collega’s langs te gaan – aan die collega’s vraagt wie degene(n) was of waren met klachten over hem/haar krijgt vrijwel nooit een eerlijk antwoord. Niemand zal zeggen: “Ik was degene die over jou bij onze chef heeft geklaagd”.
Ik geloof dus in op professionele wijze elkaar aanspreken. En dat is lastig, vind ik ook. Want onze angsten voor eventuele gevolgen zij vaak groter dan onze moed om echt open en eerlijk naar elkaar te zijn.
Mark Twain: “Moed is weerstand tegen angst, beheersing van angst, niet de afwezigheid van angst.”

Herman,

Dank voor dit pleidooi voor het verkiezen van de dialoog met en tussen professionals. Mijn ervaring is ook dat dit tot meer inzicht leidt die de basis kan zijn voor verdere ontwikkeling. Er is geen noodzaak te wrijven om tot glans te laten komen.

Hartelijke groet.

Dank voor jullie reacties. Het interessante van de reactie van Jaap van Velzen illustreert precies wat ik bedoel. Hij heeft een helder standpunt, dat afwijkt van het mijne. Professioneel. Maar hij eindigt met een sneer. Waar aanspreken vaak op uitdraait. Dat bedoel ik met hit en run. Terwijl hij, als ik hem goed begrijp, een heel valide zorg heeft. Mijn artikel komt neer op een pleidooi voor de dialoog. “Herman hoe voorkom je hiermee dat je wrijfpunten in een relatie niet uit de weg gaat” Volgens mij is dat een aanzet tot een professionele dialoog.

Ik ben het met Gerard eens dat tekortkomingen in het functioneren van professionals niet altijd afgedaan kan worden met ‘je hebt je best niet gedaan’, er speelt veel meer mee. Wel denk ik dat je de vraag kun stellen: “Wat heb je wel gedaan?” en “Wat zou je nog meer kunnen doen”

Peter, je je mening vormen over het functioneren gebaseerd op tweede hands kennis is in mijn ogen niet professioneel. Zeker niet als je oordeel over een ander baseert op het oordeel van een derde. Natuurlijk krijg je als leidinggevende allerlei signalen die je alert maken op zaken. Maar je uiteindelijke oordeel baseer je op wat ze zelf constateert. En dan begin je als leidinggevende eerst met het professionele gesprek, de dialoog. Ik heb in mijn tijd als interim head of HR soms gemerkt dat leidinggevenden van hun medewerkers af willen omdat ze niet functioneren, om er dan achter te komen dat ze er nog nooit met de betrokkene over gesproken hebben. Als je niet met je medewerkers praat begin er dan niet mee om ze aan te spreken.

Kees, dank je voor je ondersteuning. Tegenwoordig lijkt het soms of zaken pas echt besproken zijn als er flink wat wrijving bij komt kijken. Als er wrijving is mag die benoemd worden. Maar als die er niet is hoef je hem niet op te zoeken.

Wat een mooie (zelf en professionele) reflectie en pleidooi Herman. Ik resoneer ermee èn ik zou nog graag een onderscheid willen toevoegen:
– voelt iemand dat zij of hij zich moet verantwoorden? Wordt er tot verantwoording geroepen?
– of is de dialoog open, uit interesse, collegialiteit, nieuwsgierigheid en een gedeeld besef van het (hogere) doel?
Wellicht vertrek je al lang vanuit dit onderscheid. Zie mijn pennenstreken dan als ondersteuning en waardering.

Evert, dank voor je ondersteuning. Ik hoop natuurlijk dat professionals de behoefte hebben om zich te verantwoorden op het moment dat belanghebbenden vragen hebben over hun keuzes of handelen. Mocht dat (nog) niet zo zijn, dan hoop ik dat organisaties hun professionals uitnodigen of stimuleren om op die manier met elkaar en andere betrokkenen een professionele dialoog aan te gaan. Niet als excuus, niet als verdediging maar in de oprechte behoefte om steeds beter te worden in hun vak, steeds beter te voorzien in de behoefte van de klant en steeds beter bij te dragen aan de continuïteit van de organisatie

Dag Fred
Helemaal mee eens. Daarnaast vind ik het belangrijk dat mensen elkaar ook op de positieve kanten aanspreken. C’est le ton qui fait la musique!

Toon alle 8 reacties
x
x