7 Tips voor de middle manager in een technische werkomgeving

De grootste uitdaging van leidinggevende technici: hoe voorkom ik dat ik als keihard werkende en zeer betrokken leidinggevende in plaats van een spin in het web een bottleneck word?

Veel van de artikelen en boeken die over middle management verschijnen worden geschreven door auteurs uit de sectoren zorg, onderwijs, semi-overheid etc. en met functies als: docent HBO; onderzoeker TNO; manager Buurtzorg; onderwijsmanager, managementtrainer, consultant, coach etc. 

Wat opvalt is dat ze veel modellen, wijsheden en tips bedenken en vervolgens claimen dat deze hypes relevant zijn voor de dagelijkse praktijk van alle middle managers.

Een greep van de hypes van de laatste jaren:

• Zelfsturende teams
• Zelforganiserende teams
• Online en hybride learning
• Een volledige werkweek van 4 x 9 uur of zelfs 32-urige werkweek 
• 1 à 2 dagen per week thuiswerken 

De alledaagse praktijk van een naar middlemanager doorgegroeide technisch vakspecialist is echter een compleet andere dan de wereld die geschetst wordt door bovengenoemde auteurs die allemaal nauwelijks of geen werkervaring hebben in een hands-on organisatie

Want bij leidinggeven door/aan technici spelen met name de volgende problemen:

• Een structureel tekort aan vakbekwame en ervaren medewerkers = onvervulbare vacatures
• Bij permanent hoge werkdruk bestaat de neiging voorrang te geven aan taakgericht/vakinhoudelijk aansturen ten koste van aandacht te geven aan de menskant van leidinggeven.
• Hoe tijd vrij te maken om te investeren in opleiding en ontwikkeling van medewerkers
• Hoe een betrouwbare partner te zijn in de spagaat tussen de directie en medewerkers
• Hoe grenzen aangeven en bewaken
• Hoe timemanagement en prioriteiten bewaken als ik elke dag “verzuip” in het werk
• Een structureel tekort aan vakbekwame medewerkers = onvervulbare vacatures
• Hoe om te gaan met het feit dat de huidige beroepsbevolking bestaat uit 4 verschillende generaties met ieder hun eigen mate van werkervaring, kenmerken en sterke eigenschappen. Veel leidinggevenden zijn babyboomers die bijna met pensioen gaan en leden van GenX (geboren tussen 1965 en 1980). Veel medewerkers zijn Millenials (geboren tussen1981 en 1995) en een snel groeiend aantal nieuwe instromers is van GenZ (geboren in 1996 of later) 

Eddo Cameraat, de in 2023 benoemde voorzitter van FPT-VIMAG licht toe:

De generatie Z

De werkgevers, zowel aan de leverancierskant als aan de kant van de producerende bedrijven, zien namelijk een jonge generatie werknemers op zich afkomen voor wie werken niet langer het belangrijkste in het leven is. Ze willen vaak niet meer dan 32 uur in een week werken; liefst minder. “We zullen deze kortere werkweek in veel gevallen moeten accepteren”. Dat vraagt veel van bedrijven. “We moeten medewerkers anders gaan aansturen; motiveren, stimuleren, enthousiast houden. Werk is geen doel meer voor hen, maar een middel.” Hij realiseert zich dat dit niet gemakkelijk is. “Maar wij gaan de maatschappij niet veranderen.” 

Daarom de volgende 7 tips:

1. Leer meer vragen te stellen dan c.q. opdrachten te verstrekken en meningen te ventileren. Dit is geen verloren tijd maar een afstemmen op wat er leeft.
2. Besef dat je jonge medewerkers niet “langzaam en besluiteloos zijn”, maar dat jij wellicht nogal ongeduldig bent en je kunt leren langer en actiever te luisteren.
3. Durf meer te delegeren zodat je medewerkers ervaring kunnen opdoen en over een aantal jaren net zo goed zijn (of beter) dan jij.
4. Besef dat medewerkers die jonger zijn van nature “digital natives” zijn
5. Regelmatige tijd besteden om feedback/feedforward te geven is echt een veel betere methode dan in jouw valkuil van micromanagement te stappen
6. Zoek zelf een coach als sparring-partner om jouw stijl van leidinggeven te evalueren.
7. Meer flexibiliteit in werktijden is niet meer tegen te houden dus zoek in overleg creatief naar mogelijkheden.

"Om te zorgen dat medewerkers iets willen in plaats van iets moeten, zul je als manager op hun plattegrond moeten lopen. Daar bedoel ik mee: proberen de motivatie van iemand te begrijpen: wat wil hij of zij bereiken, wat zijn de diepere drijfveren? En wanneer voelt iemand zich senang? Toen ik begon als leidinggevende heb ik natuurlijk ook fouten gemaakt: te eigenwijs, te weinig luisteren, te weinig empathie. Maar na een tijd begon ik te begrijpen waarom mensen iets willen doen.

Nico van der Put CIBG

Tot slot

Je moet het wel zelf doen MAAR je hoeft het niet alleen te doen. Wil je je middle-management vaardigheden aanscherpen volg dan de korte, praktische cursus ‘Leidinggeven voor Technici’ . Een belangrijke stap in de richting van het verbeterden van je managementvaardigheden voor elke coördinator, teamleider of manager in een technische werkomgeving.