Zin en onzin van klantgerichtheid in publieke organisaties

‘Wat door velen wordt onderschat is het opereren in een door de politiek gedomineerde omgeving van wisselende prioriteiten, schuivende panelen, gedeelde en vaak onduidelijke verantwoordelijkheden en van formele en werkelijke machtsposities. Daarnaast de bijzondere spelregels, de rechtspositie van de ambtenaren, de bindende CAO’s met vaak starre loongebouwen en de invloed van de medezeggenschap. Om dan tenslotte maar te zwijgen over de steeds toenemende eisen van burgers en de toenemende invloed van de pers.’

Zoals uit het bovenstaande citaat  (bron: De kunst van het implementeren, D.J. de Bruijn, Van Gorcum 2003.) van een topambtenaar blijkt is het daadwerkelijk realiseren van verbeteringen in een publieke organisatie helemaal geen eenvoudige opgave. Dergelijke processen zijn ook niet te vergelijken met situaties in de private sector waar onder druk van de markt bepaalde beslissingen genomen moeten worden. Als bij KPN de omzet voor het onderdeel ‘vaste telefonie’ onder druk komt te staan, begrijpt bijna iedereen dat er maatregelen genomen moeten worden om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. De beurskoers stijgt zelfs bij een dergelijk nieuwsbericht. Bij het niet tijdig nemen van maatregelen kunnen er zich ontwikkelingen voordoen zoals bij Kodak waar men de opkomst van de digitalisering van foto’s behoorlijk heeft onderschat. Maar in de publieke sector, waar veelal sprake is van een taakorganisatie, is dat veel minder eenvoudig.

• Verschillen publiek-privaat
• Zet klant centraal
• Helder assortiment
• Leiderschap
• Tot slot: belanghebbenden kun je ook opvoeden

Verschillen publiek-privaat

Waarom is het in publieke organisaties een uitdaging om de relatie tussen het middel (het verbeterprogramma) en het uiteindelijke doel (het leveren van een ‘pakket’ aan producten/diensten dat optimaal is afgestemd op de wensen en eisen van afnemers en belanghebbenden) zo inzichtelijk te maken dat iedereen zich committeert aan een dergelijk proces en ook ‘gaat’ voor de klant?

• Het ontbreken van directe feedback. Een private onderneming heeft concurrenten, het marktmechanisme doet daar zijn werk. Publieke organisaties vervullen meestal taken als de markt imperfect is of als het marktmechanisme niet kan functioneren, immers concurrentie ontbreekt gewoon. Als het management geen adequate feedback organiseert of dat onvoldoende managementattentie geeft, wordt de organisatie onvoldoende geconfronteerd met de appreciatie van de diensten bij de uiteindelijke afnemers.
• Een breed scala aan diensten, tegenstrijdige en/of vage doelen. In tegenstelling tot publieke organisaties kunnen private organisaties vrij kiezen welke taken zij al dan niet tot hun verantwoordelijkheid rekenen; vaak is winstmaximalisatie of continuïteit daarbij een belangrijk criterium. Publieke taakorganisaties krijgen een takenpakket opgelegd dat ze moeten uitvoeren, waarbij er niet altijd sprake is van voldoende samenhang in het te leveren assortiment. Daarnaast worden publieke organisaties aangesproken op een dienstverleningspakket dat niet altijd even realistisch is: het is niet altijd even duidelijk wat er wel en niet wordt geleverd en vaak blijkt het in de praktijk ook lastig om ‘nee’ te moeten verkopen.
• Nauwelijks ‘vrijwillige afnemers’. Wie een bouwvergunning aanvraagt, een bekeuring moet betalen of bij de sociale dienst aanklopt voor een uitkering, zal niet het gevoel hebben dat dit uit vrije wil gebeurt. Dit is een typisch kenmerk voor één-op-één transactie met een publieke organisatie. De relatie van de overheid met haar afnemers is meestal niet vrijwillig en evenmin vrijblijvend.
• Aansturing door de politiek. Private organisaties worden aangestuurd door een directie en raad van commissarissen die verantwoording afleggen aan de aandeelhouders en financiers. In een publieke organisatie speelt de politieke invloed vaak een grote rol. Dit kan tot gevolg hebben dat de continuïteit van het beleid in het geding is, dat de spelregels veranderen of dat er besluiten worden genomen die lastig verenigbaar en dus uitvoerbaar zijn.
• Andere machtsverdeling. In een publieke organisatie is de vrijheid van handelen van het management minder dan in een private organisatie. Los van zaken als regelgeving, rechten van medewerkers en vaak ‘starre’ loongebouwen, is de positie van de medezeggenschap in een publieke organisatie vaak steviger. Veelal is dit trouwens historisch verklaarbaar en daarmee vaak ook heel begrijpelijk. Ook kan het voorkomen het toezicht op het management zodanig verstikkend of betuttelend werkt, dat er daarmee onvoldoende sprake is van het elkaar echt versterken. Van sturen op afstand en een volwassen relatie tussen management en toezicht is dan vaak ook geen sprake!

Het feit dat het weerbarstig is en dat er veel redenen worden opgesomd waarom het moeilijk is, betekent overigens helemaal niet dat een publieke organisatie niet klantgericht zou kunnen werken. In tegendeel, het vereist alleen andere vaardigheden van het management, andere routes en vaak iets meer tijd en energie om het te kunnen realiseren. Het marktmechanisme dat een private organisatie scherp houdt, moet in een publieke organisatie soms worden gecreëerd en een handje worden geholpen.

Zet klant centraal

Het ‘klantdenken’ moet centraal staan in het verbeterprogramma: de klant, afnemer of belanghebbende moet het vertrekpunt zijn van de noodzaak om de verbetering door te voeren! De kernvraag ‘waartoe is deze organisatie op aarde’ moet centraal staan. Dwing de organisatie om inzichtelijk te maken met welke toegevoegde waarde men levert aan welke segmenten van afnemers en waarom de financier de organisatie de taakopdracht geeft om die rol te mogen vervullen. Het is onze ervaring dat de rol van de klant vaak onderbelicht is in een verbeter- of veranderprogramma.

Terecht kan dan de volgende vraag worden gesteld: wie is nou eigenlijk mijn klant, wie zijn mijn afnemers en wie zijn mijn belanghebbenden? Hebben wij als publieke organisatie niet te maken met verschillende klanten, afnemers of belanghebbenden die mogelijk ook tegengestelde belangen kunnen hebben.

Helder assortiment

Veel van de bovenstaande issues kunnen opgelost worden indien er voldoende aandacht wordt besteed aan het inzichtelijk maken van het assortiment dat de organisatie levert en de condities waartegen. Wees duidelijk over wat je wel en wat je dus niet doet, maak heldere keuzes in de prioritering en heb de bereidheid om met enige regelmaat naar de actualiteit van je ‘etalage’ te kijken in relatie tot wat van je wordt gevraagd als taakorganisatie en waarvoor je met gemeenschapsmiddelen wordt betaald.

Als helder is wat wordt geleverd, aan wie (welke doelgroepen of segmenten) en onder welke condities, dan moet daar ook over worden gecommuniceerd. In die communicatie moet niet alleen goed worden uitgelegd waarom je moet kiezen, het moet ook duidelijk zijn wat de achtergrond is van gemaakte keuzes. In de stijl van communicatie moet de doelgroep ook duidelijk op verantwoordelijkheden worden aangesproken. Een goed voorbeeld van ‘best in class’ is de gemeente Den Haag, recentelijk met haar jaarverslag ook de winnaar van de F.G. Kordes-Troffee  2003 (: het jaarverslag van de gemeente Den Haag geeft niet alleen het meeste inzicht aan belanghebbenden in de werkzaamheden en de doelstellingen van de gemeente, maar ook in de mate waarin deze doelstellingen met inzet van de beschikbare middelen zijn gerealiseerd! (Doelstelling van de F.G. Kordes-Troffee is het verbeteren van de verslaglegging en prestatieverantwoording door publieke organisaties. Het feit dat afnemers van publieke organisaties niet alleen klant, maar ook aandeelhouder zijn (de middelen worden immers via belasting- of premieheffing door de burgers opgebracht), legt deze organisaties de morele plicht op om te zorgen voor een zo transparant mogelijke verslaglegging en prestatieverantwoording ten behoeve van diezelfde burger.)

Naar ‘binnen toe’ moet er voldoende aandacht worden besteed om de organisatie te confronteren op de wijze waarop de diensten worden gewaardeerd, bijvoorbeeld door inzet van benchmarking, klantenpanels en - bezoeken, enquêtes, etc. De uitkomsten hiervan moeten in de vorm van een ‘spiegel voorhouden’ frequent worden teruggekoppeld aan de medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan het breed inzichtelijk maken van de resultaten enquête die regelmatig wordt ingevuld waarin zaken als doorlooptijd, pro-actief handelen, compleetheid van de dienstverlening, servicegraad, etc. worden beoordeeld. In de vorm van een barometer kun je de verbetering ook laten zien, waarbij er zelfs een gezonde concurrentie tussen afdelingen kan ontstaan, zeker als je dit als management ook op passende wijze beloond.

Ander essentieel aandachtspunt is de wijze waarop de diensten geleverd worden. Ondanks het feit dat er vaak sprake is van verplichte winkelnering voor producten die men gedwongen moet afnemen, kan dit wel op een klantgerichte manier worden afgehandeld. In dat kader is het voorbeeld van de klantgerichte houding van de Belastingdienst veelvuldig bejubeld: niet leuker, wel makkelijker.

Leiderschap

Te vaak blijkt dat veranderprogramma’s worden ingezet zonder dat er in voldoende mate gebruik wordt gemaakt van de ‘druk’ van de klantwens, afnemers of belanghebbenden. Klanten opereren immers in een wereld waarin meer transparantie, betere kwaliteit, hogere service, kortere doorlooptijd, hogere flexibiliteit, lagere kosten, etc. in toenemende mate belangrijke zaken zijn. Uit ervaring blijkt dat door het inzichtelijk maken van de relatie tussen ‘interne procesgang – output organisatie – klantwensen’ medewerkers gemotiveerder zijn om een bijdrage te leveren aan het verbetertraject. Veel te vaak blijkt dat medewerkers helemaal niet geconfronteerd worden met datgene wat belangrijk is voor afnemers. Het spreekt voor zich dat leiderschap daarbij onontbeerlijk is: het charisma en de passie om dit op een zodanige wijze op de agenda te plaatsen dat het ook effect heeft.

Tot slot: belanghebbenden kun je ook opvoeden

Het opereren in een omgeving die wordt gedomineerd door de politiek is uiteraard lastig. Ook is het helder wie uiteindelijk het laatste woord heeft, namelijk de politiek. Maar wordt de politiek wel in voldoende mate geconfronteerd met de consequenties van hun besluiten? Geeft het management wel voldoende tegengas en maakt men wel voldoende transparant wat die stappen dan ook voor gevolg kunnen hebben? Vindt er dan wel een scherpe discussie plaats op basis van reële argumenten? Het is onze ervaring dat dit sterker kan en dat je als management ook de uiteindelijke opdrachtgevers kunt opvoeden, ook al kunnen dat soort processen veel tijd kosten.

Auteur Drs. D.J. de Bruijn

Managementsite publiceert regelmatig over dit thema; lees bijv.:
Hoe een bedrijfsmatige benadering van publieke organisaties tot kolderieke situaties leidt:
Privatisering: een ontspoorde metafoor
De groei, bloei en ondergang van de Business Unit "Pratende Koffiezetapparaten"
Martin Simon

Een quickscan van klantgericht gedrag vindt u in:
Diagnose Instrument Klantgerichtheid
Een minitest en tegelijk een checklist van de zes factoren waarom het draait.
Arend Ardon