Channels

‘Wat door velen wordt onderschat is het opereren in een door de politiek gedomineerde omgeving van wisselende prioriteiten, schuivende panelen, gedeelde en vaak onduidelijke verantwoordelijkheden en van formele en werkelijke machtsposities. Daarnaast de bijzondere spelregels, de rechtspositie van de ambtenaren, de bindende CAO’s met vaak starre loongebouwen en de invloed van de medezeggenschap. Om dan tenslotte maar te zwijgen over de steeds toenemende eisen van burgers en de toenemende invloed van de pers.’

Zoals uit het bovenstaande citaat  (bron: De kunst van het implementeren, D.J. de Bruijn, Van Gorcum 2003.) van een topambtenaar blijkt is het daadwerkelijk realiseren van verbeteringen in een publieke organisatie helemaal geen eenvoudige opgave. Dergelijke processen zijn ook niet te vergelijken met situaties in de private sector waar onder druk van de markt bepaalde beslissingen genomen moeten worden. Als bij KPN de omzet voor het onderdeel ‘vaste telefonie’ onder druk komt te staan, begrijpt bijna iedereen dat er maatregelen genomen moeten worden om de continuïteit van de onderneming te waarborgen. De beurskoers stijgt zelfs bij een dergelijk nieuwsbericht. Bij het niet tijdig nemen van maatregelen kunnen er zich ontwikkelingen voordoen zoals bij Kodak waar men de opkomst van de digitalisering van foto’s behoorlijk heeft onderschat. Maar in de publieke sector, waar veelal sprake is van een taakorganisatie, is dat veel minder eenvoudig.

Verschillen publiek-privaat

Waarom is het in publieke organisaties een uitdaging om de relatie tussen het middel (het verbeterprogramma) en het uiteindelijke doel (het leveren van een ‘pakket’ aan producten/diensten dat optimaal is afgestemd op de wensen en eisen van afnemers en belanghebbenden) zo inzichtelijk te maken dat iedereen zich committeert aan een dergelijk proces en ook ‘gaat’ voor de klant?

  • Het ontbreken van directe feedback. Een private onderneming heeft concurrenten, het marktmechanisme doet daar zijn werk. Publieke organisaties vervullen meestal taken als de markt imperfect is of als het marktmechanisme niet kan functioneren, immers concurrentie ontbreekt gewoon. Als het management geen adequate feedback organiseert of dat onvoldoende managementattentie geeft, wordt de organisatie onvoldoende geconfronteerd met de appreciatie van de diensten bij de uiteindelijke afnemers.
  • Een breed scala aan diensten, tegenstrijdige en/of vage doelen. In tegenstelling tot publieke organisaties kunnen private organisaties vrij kiezen welke taken zij al dan niet tot hun verantwoordelijkheid rekenen; vaak is winstmaximalisatie of continuïteit daarbij een belangrijk criterium. Publieke taakorganisaties krijgen een takenpakket opgelegd dat ze moeten uitvoeren, waarbij er niet altijd sprake is van voldoende samenhang in het te leveren assortiment. Daarnaast worden publieke organisaties aangesproken op een dienstverleningspakket dat niet altijd even realistisch is: het is niet altijd even duidelijk wat er wel en niet wordt geleverd en vaak blijkt het in de praktijk ook lastig om ‘nee’ te moeten verkopen.
  • Nauwelijks ‘vrijwillige afnemers’. Wie een bouwvergunning aanvraagt, een bekeuring moet betalen of bij de sociale dienst aanklopt voor een uitkering, zal niet het gevoel hebben dat dit uit vrije wil gebeurt. Dit is een typisch kenmerk voor één-op-één transactie met een publieke organisatie. De relatie van de overheid met haar afnemers is meestal niet vrijwillig en evenmin vrijblijvend.
  • Aansturing door de politiek. Private organisaties worden aangestuurd door een directie en raad van commissarissen die verantwoording afleggen aan de aandeelhouders en financiers. In een publieke organisatie speelt de politieke invloed vaak een grote rol. Dit kan tot gevolg hebben dat de continuïteit van het beleid in het geding is, dat de spelregels veranderen of dat er besluiten worden genomen die lastig verenigbaar en dus uitvoerbaar zijn.
  • Andere machtsverdeling. In een publieke organisatie is de vrijheid van handelen van het management minder dan in een private organisatie. Los van zaken als regelgeving, rechten van medewerkers en vaak ‘starre’ loongebouwen, is de positie van de medezeggenschap in een publieke organisatie vaak steviger. Veelal is dit trouwens historisch verklaarbaar en daarmee vaak ook heel begrijpelijk. Ook kan het voorkomen het toezicht op het management zodanig verstikkend of betuttelend werkt, dat er daarmee onvoldoende sprake is van het elkaar echt versterken. Van sturen op afstand en een volwassen relatie tussen management en toezicht is dan vaak ook geen sprake!

Lees ook:

Commitment of control in de publieke sector

Het feit dat het weerbarstig is en dat er veel redenen worden opgesomd waarom het moeilijk is, betekent overigens helemaal niet dat een publieke organisatie niet klantgericht zou kunnen werken. In tegendeel, het vereist alleen andere vaardigheden van het management, andere routes en vaak iets meer tijd en energie om het te kunnen realiseren. Het marktmechanisme dat een private organisatie scherp houdt, moet in een publieke organisatie soms worden gecreëerd en een handje worden geholpen.

Zet klant centraal

Het ‘klantdenken’ moet centraal staan in het verbeterprogramma: de klant, afnemer of belanghebbende moet het vertrekpunt zijn van de noodzaak om de verbetering door te voeren! De kernvraag ‘waartoe is deze organisatie op aarde’ moet centraal staan. Dwing de organisatie om inzichtelijk te maken met welke toegevoegde waarde men levert aan welke segmenten van afnemers en waarom de financier de organisatie de taakopdracht geeft om die rol te mogen vervullen. Het is onze ervaring dat de rol van de klant vaak onderbelicht is in een verbeter- of veranderprogramma.

Terecht kan dan de volgende vraag worden gesteld: wie is nou eigenlijk mijn klant, wie zijn mijn afnemers en wie zijn mijn belanghebbenden? Hebben wij als publieke organisatie niet te maken met verschillende klanten, afnemers of belanghebbenden die mogelijk ook tegengestelde belangen kunnen hebben.

Voorbeeld
Iedereen die zich met enige regelmaat ‘op de weg’ begeeft, loopt het risico om afnemer te zijn van de diensten van het Centraal Justitieel Incasso Bureau te Leeuwarden (CJIB). Er rolt op enig moment een acceptgiro in de bus omdat er een overtreding heeft plaatsgevonden: je zou dus kunnen zeggen dat enige honderdduizenden landgenoten ‘klant’ bij het CJIB en graag klantvriendelijk behandeld willen worden. Het is een publiek geheim dat ‘moeder’ Justitie het CJIB ‘targets’ oplegt, immers in onze rijksbegroting zijn bedragen ingeboekt aan inkomsten op dit terrein; haalt het CJIB de begroting niet, dan zal Justitie moeten bijsturen. Mocht blijken dat er zich met enige regelmaat incidenten zouden voordoen – en de minister naar de Tweede Kamer wordt geroepen- , dan zijn de Tweede Kamer en dan waarschijnlijk de Rekenkamer en de Accountantsdienst ook essentiële belanghebbenden voor het CJIB!

Helder assortiment

Veel van de bovenstaande issues kunnen opgelost worden indien er voldoende aandacht wordt besteed aan het inzichtelijk maken van het assortiment dat de organisatie levert en de condities waartegen. Wees duidelijk over wat je wel en wat je dus niet doet, maak heldere keuzes in de prioritering en heb de bereidheid om met enige regelmaat naar de actualiteit van je ‘etalage’ te kijken in relatie tot wat van je wordt gevraagd als taakorganisatie en waarvoor je met gemeenschapsmiddelen wordt betaald.

Als helder is wat wordt geleverd, aan wie (welke doelgroepen of segmenten) en onder welke condities, dan moet daar ook over worden gecommuniceerd. In die communicatie moet niet alleen goed worden uitgelegd waarom je moet kiezen, het moet ook duidelijk zijn wat de achtergrond is van gemaakte keuzes. In de stijl van communicatie moet de doelgroep ook duidelijk op verantwoordelijkheden worden aangesproken. Een goed voorbeeld van ‘best in class’ is de gemeente Den Haag, recentelijk met haar jaarverslag ook de winnaar van de F.G. Kordes-Troffee  2003 (: het jaarverslag van de gemeente Den Haag geeft niet alleen het meeste inzicht aan belanghebbenden in de werkzaamheden en de doelstellingen van de gemeente, maar ook in de mate waarin deze doelstellingen met inzet van de beschikbare middelen zijn gerealiseerd! (Doelstelling van de F.G. Kordes-Troffee is het verbeteren van de verslaglegging en prestatieverantwoording door publieke organisaties. Het feit dat afnemers van publieke organisaties niet alleen klant, maar ook aandeelhouder zijn (de middelen worden immers via belasting- of premieheffing door de burgers opgebracht), legt deze organisaties de morele plicht op om te zorgen voor een zo transparant mogelijke verslaglegging en prestatieverantwoording ten behoeve van diezelfde burger.)

Naar ‘binnen toe’ moet er voldoende aandacht worden besteed om de organisatie te confronteren op de wijze waarop de diensten worden gewaardeerd, bijvoorbeeld door inzet van benchmarking, klantenpanels en – bezoeken, enquêtes, etc. De uitkomsten hiervan moeten in de vorm van een ‘spiegel voorhouden’ frequent worden teruggekoppeld aan de medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan het breed inzichtelijk maken van de resultaten enquête die regelmatig wordt ingevuld waarin zaken als doorlooptijd, pro-actief handelen, compleetheid van de dienstverlening, servicegraad, etc. worden beoordeeld. In de vorm van een barometer kun je de verbetering ook laten zien, waarbij er zelfs een gezonde concurrentie tussen afdelingen kan ontstaan, zeker als je dit als management ook op passende wijze beloond.

Ander essentieel aandachtspunt is de wijze waarop de diensten geleverd worden. Ondanks het feit dat er vaak sprake is van verplichte winkelnering voor producten die men gedwongen moet afnemen, kan dit wel op een klantgerichte manier worden afgehandeld. In dat kader is het voorbeeld van de klantgerichte houding van de Belastingdienst veelvuldig bejubeld: niet leuker, wel makkelijker.

Voorbeeld
Binnen onze organisatie was het eigenlijk niet bekend hoe onze diensten werden gewaardeerd door onze afnemers; dat was nooit een issue op de managementagenda, terwijl daar gelet op alle binnenkomende klachten weldegelijk aanleiding voor was. Ik ben toen begonnen om hiervoor aandacht te vragen en heb een programma ‘klant’ ontwikkeld, met als belangrijkste doel om de organisatie te confronteren (ook in positieve zin: men was niet gewoon om elkaar schouderklopjes te geven) met de wijze waarop onze afnemers tegen onze diensten aankeken. Centraal in dat verbeterprogramma stond een cyclus van gastsprekers die kwamen uitleggen hoe zij deze vraagstukken in hun eigen organisatie hadden aangepakt en welke valkuilen ze daarbij waren tegengekomen (‘wat kunnen wij leren van anderen’). Je zag in de loop van de tijd dat het programma breed werd opgepakt in onze organisatie, zeker toen de maandelijkse ‘barometer’ – waarbij een aantal voor onze bedrijfsvoering essentiële parameters (zoals doorlooptijd, reactiesnelheid, kosten overhead, ziekteverzuim), werd getoond, ook in relatie met de performance van collega organisaties – ook een stijgende lijn begon te vertonen.

Leiderschap

Te vaak blijkt dat veranderprogramma’s worden ingezet zonder dat er in voldoende mate gebruik wordt gemaakt van de ‘druk’ van de klantwens, afnemers of belanghebbenden. Klanten opereren immers in een wereld waarin meer transparantie, betere kwaliteit, hogere service, kortere doorlooptijd, hogere flexibiliteit, lagere kosten, etc. in toenemende mate belangrijke zaken zijn. Uit ervaring blijkt dat door het inzichtelijk maken van de relatie tussen ‘interne procesgang – output organisatie – klantwensen’ medewerkers gemotiveerder zijn om een bijdrage te leveren aan het verbetertraject. Veel te vaak blijkt dat medewerkers helemaal niet geconfronteerd worden met datgene wat belangrijk is voor afnemers. Het spreekt voor zich dat leiderschap daarbij onontbeerlijk is: het charisma en de passie om dit op een zodanige wijze op de agenda te plaatsen dat het ook effect heeft.

Voorbeeld
Toen ik als nieuwe directeur de performance van onze organisatie wilde verbeteren, bleek dat veel van de medewerkers zich niet bekommerde om de uiteindelijke afnemer van ‘ons’ product. Iedereen vervulde heel ‘braaf’ het onderdeel of aspect waarvoor hij of zij verantwoordelijk was, maar er was nauwelijks oog voor de klant. Men realiseerde zich ook niet dat men met middelen uit de ‘gemeenschapspot’ werd gefinancierd en dat het dus hun plicht was om ervoor te zorgen dat deze middelen zo optimaal mogelijk besteed zouden worden (‘zou je die beslissing ook nemen als je het zelf zou moeten betalen’). Het heeft me geweldig veel energie gekost, maar ik heb geen gelegenheid voorbij laten gaan om de medewerkers dat duidelijk te maken. Daarbij heb ik echt alles uit te kast gehaald en heb mezelf ook gecommitteerd aan het resultaat (‘over 12 maanden moeten wij als organisatie onze gemiddelde doorlooptijd met 40% hebben gereduceerd; als wij dat niet halen, dan vertrek ik’). Doordat ik me zo had gecommitteerd, kon ik het ook van mijn medewerkers vragen. Projectplannen heb ik daarom niet alleen getoetst op het ‘waarom’ (waarom dit project), het ‘wat’ (wat ga je dan realiseren) en het ‘hoe’ (hoe ga je dat dan realiseren), maar ik wilde ook een antwoord hebben op de ‘dus’ vraag. Wat betekent de uitvoering van dit project voor jou als projectleider, welke persoonlijke consequenties verbind je aan de uitvoering van dit project, ‘ga je er ook echt voor’ en ben je er op afrekenbaar of is het een vrijblijvende operatie? Je zag dat zich daarmee heel snel een cultuurverandering voltrok in de organisatie!

Tot slot: belanghebbenden kun je ook opvoeden

Het opereren in een omgeving die wordt gedomineerd door de politiek is uiteraard lastig. Ook is het helder wie uiteindelijk het laatste woord heeft, namelijk de politiek. Maar wordt de politiek wel in voldoende mate geconfronteerd met de consequenties van hun besluiten? Geeft het management wel voldoende tegengas en maakt men wel voldoende transparant wat die stappen dan ook voor gevolg kunnen hebben? Vindt er dan wel een scherpe discussie plaats op basis van reële argumenten? Het is onze ervaring dat dit sterker kan en dat je als management ook de uiteindelijke opdrachtgevers kunt opvoeden, ook al kunnen dat soort processen veel tijd kosten.

Auteur Drs. D.J. de Bruijn

Managementsite publiceert regelmatig over dit thema; lees bijv.:
Hoe een bedrijfsmatige benadering van publieke organisaties tot kolderieke situaties leidt:
Privatisering: een ontspoorde metafoor
De groei, bloei en ondergang van de Business Unit “Pratende Koffiezetapparaten”
Martin Simon

Een quickscan van klantgericht gedrag vindt u in:
Diagnose Instrument Klantgerichtheid
Een minitest en tegelijk een checklist van de zes factoren waarom het draait.
Arend Ardon

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het artikel van de heer De Bruijn is weer een tyoisch voorbeeld van de excuus-cultuur van de overheid, die ook bij de adviseurs van de overheid heeft postgevat.
De auteur begint met een excuus en somt vervolgens maar liefst 5 redenen op waarom een overheid zo moeilijk klantgericht kan worden.
1. Het ontbreken van directe feedback. Is het nu echt zo dat de politiek en ambtenaren hun ogen en oren dicht hebben? Iedereen in dit land klaagt over het slechte beleid en de onzin waarmee de politiek zich bezig houdt.
Helaas luistert de politiek alleen maar naar de burgers, het kiesvee, als er verkiezingen zijn, om vervolgens door te gaan met verspillingen en juist die zaken die de burger niet wil.
Kortom, meer dan genoeg feedback (zo is het opkomstcijfer bij verkiezingen een geweldig signaal, maar de politici blijven het wijten aan het weer of het als excuus gebruiken voor hun verlies).
2. Een breed scala aan diensten. Inderdaad zijn er weinig bedrijven die zoveel diensten leveren. Maar vergelijk een doorsnee gemeente (ca 300 produkten en diensten) eens met een kleine supermarkt (ca 1000 produkten) en je ziet dat ook dit argument snel naar het rijk der fabelen kan worden gezonden.
3. Nauwelijks vrijwillige afnemers. Ja, dat is waar. Burgers, “het volk” ergeren zich kapot aan al die regeltjes en procedures waar we zo nodig doorheen moeten. Bij het bouwen van een schuurtje kost de doorlooptijd bij de gemeente ongeveer 50 keer zoveel tijd als de bouwtijd. Heel veel regeltjes in ons land zijn overbodig en de toezegging om daar wat aan te doen heeft geleid tot een woud van regels waar regels aan moeten voldoen om geen regel meer te kunnen zijn. Hetis juist het verplichtende van de overheid, het stellen van regels waar een meerderheid geen behoefte aan heeft, die de aversie tegen de overheid voedt.
4. De aansturing door de politiek in vergelijking met de aansturing door de raad van commisarissen in het bedrijfsleven, waar de raad van commisaren verantwoording aflegt aan de aandeelhouders.
Voor alle duidelijkheid, van de vele duizenden bedrijven in ons land is er maar een klein deel met een raad van commisarissen. Er dient meer verantwoording te worden afgelegd aan de overheid (de fiscus).
Maar moet het politiek bestuur geen verantwoording afleggen aan de kiezer? Zijn ze geen gekozen volksvertegenwoordigers meer?
Inderdaad, dat zijn de dames en heren politici vergeten en toen ze even door Pim Fortuyn werden wakker geschud uit deze droom reagereerden ze niet voor niet zo verbolgen.
Niet voor niets is Pim vermoord door een door middel van de uitkeringsfabriek gesubsidieerde activist. Juist deze groep, die met veel geschreeuw de rest van het volk hun zeurderige wil oplegt heeft er last van als de politici weer volksvertegenwoordigers worden.
Kortom, de verantwoording bestaat wel degelijk en meer expliciet van bij het bedrijfsleven. Alleen hebben de dames en heren er lak aan omdat ze een welhaast dictatoriale macht naar zich hebben toegetrokken.
5. Andere machtverdeling. Hier kraamt de auteur onzin uit. De vakvereningingen en ondernemingsraden hebben in het bedrijfsleven meer en betere inbreng dan bij de overheid. Starre loongebouwen komen overal voor en het is slechts het conservatisme en de naiviteit van de onderhandelaars dat er voor zorgt dat er zo’n CAO’s ontstaan.

Kortom, de argumenten die auteur noemt zijn non-argumenten.
De enige reden waarom de overheid niet klantgericht kan zijn is omdat ze het niet wil zijn.
Klantgerichtheid is een attitude, geen systeem of proces.
Het hele overheidsspel wordt gespeeld door een groot aantal mensen met politieke ambities. Ambtenaren gaan de politiek in en onze nationale politiek is niks meer dan een zak inteelt van gefrustreerde ambtenaren. Mensen die in de excuus cultuur zijn opgevoed en gesocialiseerd.

De echte verschillen tussen bedrijfsleven en de overheid zijn te vinden in de mate van organisatie. In het bedrijfsleven is ruimte voor improvisatie, de overheid wil alles beheersen en maakt dus overal regels voor en juist daarin ligt het verstarrende.
Daarnaast kent het bedrijfsleven financiele druk, er moet winst worden gemaakt en daardoor wordt een verstandig financieel beleid gevoert met snelle beslissingen.
De overheid kent nooit financiele druk. Komt men geld te kort dan wentelt men kosten af op een ander of verhoogt men belastingen. Daarnaast wordt niet gekeken naar kostenbewust sturen, nee, de buitenkant, het resultaat, dat streelt de politicus, zeker als het in de geschiedenisboeken zijn naam draagt. Tenzij het geld gaat kosten, dan heet het ineens “De Betuwe Lijn” in plaats van “De dramlijn van Kok”

Kortom, de overheid kan best klantgericht zijn. Het is niet de structuur die belemmerende werkt. Het is de attitude van de mensen die er werken en de mensen die adviseren.

Laat de overheid zijn tradities en daarmee zijn traditionele adviseurs los, dan kan de cultuurverandering die nodig is wel degenlijk worden gerealiseerd.

Ad de Beer
f-ektief business development group
auteur van “klantgericht veranderen”

Daar de overheden alles beheersbaar willen maken en dus ‘star’ zijn, zoals meneer De Beer opmerkte, is er daar ruimte voor macro-meta-management.

De fantastische verhalen van meneer De Bruijn sluiten daar prima bij aan. Immers, daar waar men tot in het absurde allerlei management wil doorvoeren zit men te springen om organisatie-abstractie in termen van ‘assortimenten” en ‘pakketten’.

Als een organisatie, de door haar verleende diensten, de ambtenaren en de belanghebbenden uitdrukt in een simpel model wordt het des te hanteerbaarder voor managers. Als die managers en ook de veranderaars geloven dat hun organisatie eigenlijk een soort lopende band is, zijn ze van mening dat de processen beter beheersbaar zijn. Op die lopende band staan dan de diensten en ‘producten’. En die worden geassembleerd door de ambtenaren (rapportje hier, regelgeving daar, geld erin stoppen, geld eruit halen etc..). En zo verder.

Meneer De Bruijn grossiert in dit soort metaforen en dat is zeer lucratief. Als het uiteindelijk ook nog eens resulteert in een veranderprogramma en je dus niet alleen een model hebt maar ook een middel om de organisatie te programmeren. Het gaat om ‘het grote plaatje’. Die metaforen en programma’s en assortimenten en weet-ik-wat zijn ‘het grote plaatje’. Als je dat ziet en beheerst en bestuurt interpoleert het systeem en komt alles goed.

Natuurlijk loopt men hiermee uiteindelijk tegen de lamp. Vandaar ook dat de managers in opstand moeten komen tegen de overheid, zoals meneer De Bruijn bepleit. Je kunt beter zelf het initiatief hiertoe alvast genomen hebben, voordat de commissie managementconsultancy- en verandermanagementfraude met haar onderzoeken begint.

Vanuit mijn onderzoek naar ketenkwaliteit in de zorg, is dit voor mij een plezierig artikel. Het geeft een stuk verheldering naar de context bij het zoeken naar een helder concept voor het verbeteren van de kwaliteit van samenwerking tussen zorg instellingen.

De ketenkwaliteiten zijn van groot belang voor een inzichtelijk verandertraject.
In een inzichtelijk verandertraject dienen de ketenkwaliteiten duidelijk geadresseerd te worden opdat ze met deelveranderingen gematchd kunnen worden. Als aanvulling op het artikel van meneer De Bruijn zou ik adviseren om een portfolio van ketenkwaliteiten op te stellen.
Aan de hand van deze portfolio, waarin ook de prioriteiten van te verwerven en reeds beschikbare kwaliteiten opgenomen zijn, kunnen de verschillende deelimplementaties in gang worden gezet. Het grote voordeel is, dat de kwaliteiten al geborgd kunnen worden nog voor dat de implementatie voltooid is. Ik denk dat dit goed aansluit bij het artikel van meneer De Bruijn.

even reageren vanuit het veld … dirk-jan,

“Het spreekt voor zich dat leiderschap daarbij onontbeerlijk is: het charisma en de passie om dit op een zodanige wijze op de agenda te plaatsen dat het ook effect heeft.”

mijn ervaring leert mij dat het een valk-uil is … immers zittende ‘boterletters’ vertonen de neiging om hun ‘hoofdboterletter’ te verbeelden tot de leider die op een voetstuk staat.
En dat is nu net niet de bedoeling van leiderschap … immers de zittende macht doet het immers al jaren fout en weet eigenlijk helemaal niet meer het gas noch het rempedaal te vinden … met stuurt wat in het wilde weg … En waarom? Omdat het voorbeeld leiderschap werd opgeslokt door de psychologische oorlog van … (jawel, jeweettwel …) .
Een ijdeltuitige boldy werd dit zo zat dat hij voor de dood of de gladiolen ging en en passant zn eigen graf bestelde. Ik heb wel eens de indruk dat zijn erfenis (een nationale schuld?) nog steeds zijn sporen trekt door de linies. De boldy heeft suc6 gehad: kreeg de dood èn de gladiolen op zn graf! :{CRY!}:

Braafheid =goed ? / zoet ? / argeloos (= zich van niets bewust)
dat is de gegoede burgerij van ons landje die zich slechts dat in het hoofd haalt wat gemakkelijk en leuk te consuminderen valt. Met het verhulde degeneratie effect dat van alle tijden is/lijkt.

Bravoure = ZELF verzekerdheid bij een moeilijk optreden
Nou dit kunnen we de leiding van de wereld met in het hoofd de figuur van Georgy Porgy toch niet gaan verwijten … dat zij hier last van heeft. Dat heeft Kerrie meer Kurrie in zn reet. (dit is toch hollands, best [email protected]@gers in het [email protected]@r van de @@p?)

Dus de leider zoekt en zoekt en zoekt … naar onafgegraven veldjes waar de kudde van de BUFFEL zich weer thuis kan voelen?

avé, S’ace (R)

is van nature heel simpel:

de leider wordt beloond door de kudde indien
de kudde respect toont voor het lederschap en
de leider volgt …

wat de ‘war’hoofden, ‘olie’dommen en ‘bank’stellen er van gemaakt hebben … tja … dat moeten de indigo’s en aspargers en andere veranderingsmanagers maar eens ff managen …

dunkt mij …
avé

Overheidsorganisaties bestaan uit individuen die doelgericht handelen. Dientengevolge zullen overheidsorganisaties streven naar het leveren van een zo laag mogelijke kwaliteit van de dienstverlening (gegeven de disutility van arbeid) tegen zo hoog mogelijke kosten (hoe hoger de budgetten hoe beter). De feiten spreken daarbij voor zich: zorg wordt steeds slechter en duurder, steeds minder veiligheid en meer blauw op straat, steeds meer files en hogere belastingen.

Als individuen andermans geld kunnen uitgeven, zul je dit soort problemen houden.

Voorbeeld over CJIB is niet correct. Het CJIB is slechts uitvoerende instantie in dezen. Zij “flitst” niet. Targets die het CJIB heeft, hebben bijvoorbeeld betrekking op het verwerken van een x-aantal boetes per uur. De input (bekeuringen) worden aangeleverd door de politie….

Het is jammer dat de auteur populistisch wil scoren door over “flitsers” te beginnen.

Toon alle 8 reacties
x
x