Ziekenhuis zonder (uit)zicht

Een missie past bij een organisatie zoals de Nierstichting, bij een organisatie die op zoek is naar business (naar zieltjes). Een duidelijke visie ontbreekt nog al eens. Een missie is meestal overbodig, een visie essentieel. Het probleem van een ontbrekende visie komt doordat men onvoldoende weet heeft van de business en van het verschil tussen business en organisatie. Het ziekenhuisbedrijf dient perfect als voorbeeld. (een bank zou ook kunnen). Beiden hebben heel veel specialisten, maar het ziekenhuis munt er in uit met alleen al meer dan tien soorten radiologen.

Veel stakeholders en diversiteit aan specialisten bemoeilijkt het opstellen van een visie, laat staan deze te verspreiden. Bemoeizucht is een ander probleem, de overheid voorop; zo’n “ouder” die continue de kinderen op het goede pad wil houden. Door die specialisten is het moeilijk om met vertrouwen een toekomstbeeld op te stellen. Die specialisten zijn moeilijk in het gareel te houden, want ze zijn zelf vol vertrouwen over hun eigen kunnen. De chirurg staat daar zelfs model voor, die werkt “confidence based.” De leiding heeft echter veel minder vertrouwen, terwijl het in feite eenvoudig is: de specialisten verdeeld, heersen een gemak. Het probleem is dat met een medische leiding het ziekenhuis vooral politiek en missionair bestuurd wordt terwijl het met professionele managers nog lastig schipperen is. Dat komt vooral door het ontbreken van vertrouwen.

Een manager zonder medische achtergrond wordt vaak niet als gelijkwaardige partner gezien door de medische staf. Want waar zou zo’n leider het vertrouwen vandaan moeten halen? Hij of zij weet niets van de business en moet toch laten zien dat ze kan managen.
Niets van de business weten is een probleem dat binnen één week op te lossen is. Niet de vertaalslag kunnen maken tussen business en organisatie en visa versa is fataal.

Een voorbeeld. De inzet van scans en radiologen is essentieel binnen het ziekenhuis. De radioloog interpreteert de scan en ondersteunt de specialist bij de diagnose. Dit zijn business activiteiten. Op het moment dat een radioloog even niet beschikbaar is moet een ander hem vervangen. Met deze overdracht begint het terrein van de organisatie. Dit “overdragen” is niet anders dan een business activiteit, alleen deze gebeurt intern (de klant mag dit in principe niet merken). Als elke medewerker als afzonderlijke business zou worden gezien, wordt duidelijk dat business en organisatie sterk op elkaar lijken. Vraag het ondernemers. De verbindende schakel heet productiviteit: in business voor een externe klant, organisatorisch voor een interne klant. Dan is er enkel nog een visie nodig; want dan pas kan de organisatie in lijn gehouden worden met de visie op de business.
Wat is de visie m.b.t. radiologie? De scan-apparatuur krijgt er door technologische ontwikkelingen steeds meer functies en dus mogelijkheden. Hierdoor zou radiologie meer kunnen uitvoeren en qua productiviteit kunnen wijzigen, maar wat gebeurt er dan met de specialisten en de rest? De vraag is hoe u hier als management mee omgaat. Dat kan alleen door een visie te hebben en in de huidige operatie zoveel mogelijk met die visie in het achterhoofd aansturen.

Die visie is er misschien wel, maar de in de hoofden van een enkeling en niet altijd bij het management die de gehele organisatie leidt. En dan nog het vervolg, het communiceren van de visie. Een visie waar de hele business van het ziekenhuis in verwerkt is, is vervolgens nog vele mate complex. Probeer dan maar als manager met vertrouwen zo’n discussie aan te gaan waar de specialisten het vaak beter weten.
Dus moet de manager zijn eigen wapen uit de kast halen. Deze kan namelijk iets wat geen enkele specialist kan: nadenken over de business die als een communicerend vat verbonden is met de organisatie. Overzicht bieden. Een manager moet boven de discussie kunnen staan en dat kan als deze de complexiteit van de business kan vertalen naar eenvoudige begrippen en tevens weet hoe organisatorische beslissingen daarin passen.

Dat kan als een manager een visie heeft (of deze ontwikkelt met een team) en als deze visie zo te verwoorden is dat niet alleen de business maar ook de organisatie uitgewerkt wordt.
Freek is een ander mooi voorbeeld van een missionaris. Peter R. is meer de ondernemer. Net als Aysel, zij vindt haar tegenstander een burocraat. Een missionaris? Het lijkt op het koopman-of-dominee debat.
Ondernemers passen perfect in dit verhaal. Zonder visie begint een ondernemer niet, en de (zelfstandige) ondernemer weet als geen ander het verschil tussen business en organisatie.

Echter met ondernemerschap heeft het ziekenhuis weinig ervaring. Dat komt allereerst omdat het traditioneel als stichting (missionaris) is opgezet en omdat het belangrijkste businessonderdeel (de verkoop) buiten de onderneming valt. Dan is het lastig een visie uitwerken, als je met de rug tegen de muur staat en niet direct de klant en markt in het vizier hebt. Het profileren is nog niet zo lang geleden begonnen.

Werken vanuit een missie wekt veel minder vertrouwen. Het zijn de zendelingen van de moderne tijd. Bij een missie denkt men vanuit de interne organisatie, vanuit een visie denkt men vanuit de klant en de wereld erbuiten. Een ondernemende manager is een mooi compromis. Als deze maar vertrouwen schept.