Channels

Een missie past bij een organisatie zoals de Nierstichting, bij een organisatie die op zoek is naar business (naar zieltjes). Een duidelijke visie ontbreekt nog al eens. Een missie is meestal overbodig, een visie essentieel. Het probleem van een ontbrekende visie komt doordat men onvoldoende weet heeft van de business en van het verschil tussen business en organisatie. Het ziekenhuisbedrijf dient perfect als voorbeeld. (een bank zou ook kunnen). Beiden hebben heel veel specialisten, maar het ziekenhuis munt er in uit met alleen al meer dan tien soorten radiologen.

Veel stakeholders en diversiteit aan specialisten bemoeilijkt het opstellen van een visie, laat staan deze te verspreiden. Bemoeizucht is een ander probleem, de overheid voorop; zo’n “ouder” die continue de kinderen op het goede pad wil houden. Door die specialisten is het moeilijk om met vertrouwen een toekomstbeeld op te stellen. Die specialisten zijn moeilijk in het gareel te houden, want ze zijn zelf vol vertrouwen over hun eigen kunnen. De chirurg staat daar zelfs model voor, die werkt “confidence based.” De leiding heeft echter veel minder vertrouwen, terwijl het in feite eenvoudig is: de specialisten verdeeld, heersen een gemak. Het probleem is dat met een medische leiding het ziekenhuis vooral politiek en missionair bestuurd wordt terwijl het met professionele managers nog lastig schipperen is. Dat komt vooral door het ontbreken van vertrouwen.

Een manager zonder medische achtergrond wordt vaak niet als gelijkwaardige partner gezien door de medische staf. Want waar zou zo’n leider het vertrouwen vandaan moeten halen? Hij of zij weet niets van de business en moet toch laten zien dat ze kan managen.
Niets van de business weten is een probleem dat binnen één week op te lossen is. Niet de vertaalslag kunnen maken tussen business en organisatie en visa versa is fataal.

Een voorbeeld. De inzet van scans en radiologen is essentieel binnen het ziekenhuis. De radioloog interpreteert de scan en ondersteunt de specialist bij de diagnose. Dit zijn business activiteiten. Op het moment dat een radioloog even niet beschikbaar is moet een ander hem vervangen. Met deze overdracht begint het terrein van de organisatie. Dit “overdragen” is niet anders dan een business activiteit, alleen deze gebeurt intern (de klant mag dit in principe niet merken). Als elke medewerker als afzonderlijke business zou worden gezien, wordt duidelijk dat business en organisatie sterk op elkaar lijken. Vraag het ondernemers. De verbindende schakel heet productiviteit: in business voor een externe klant, organisatorisch voor een interne klant. Dan is er enkel nog een visie nodig; want dan pas kan de organisatie in lijn gehouden worden met de visie op de business.
Wat is de visie m.b.t. radiologie? De scan-apparatuur krijgt er door technologische ontwikkelingen steeds meer functies en dus mogelijkheden. Hierdoor zou radiologie meer kunnen uitvoeren en qua productiviteit kunnen wijzigen, maar wat gebeurt er dan met de specialisten en de rest? De vraag is hoe u hier als management mee omgaat. Dat kan alleen door een visie te hebben en in de huidige operatie zoveel mogelijk met die visie in het achterhoofd aansturen.

Lees ook:

Teams zijn de bouwstenen van uw organisatie

Die visie is er misschien wel, maar de in de hoofden van een enkeling en niet altijd bij het management die de gehele organisatie leidt. En dan nog het vervolg, het communiceren van de visie. Een visie waar de hele business van het ziekenhuis in verwerkt is, is vervolgens nog vele mate complex. Probeer dan maar als manager met vertrouwen zo’n discussie aan te gaan waar de specialisten het vaak beter weten.
Dus moet de manager zijn eigen wapen uit de kast halen. Deze kan namelijk iets wat geen enkele specialist kan: nadenken over de business die als een communicerend vat verbonden is met de organisatie. Overzicht bieden. Een manager moet boven de discussie kunnen staan en dat kan als deze de complexiteit van de business kan vertalen naar eenvoudige begrippen en tevens weet hoe organisatorische beslissingen daarin passen.

Dat kan als een manager een visie heeft (of deze ontwikkelt met een team) en als deze visie zo te verwoorden is dat niet alleen de business maar ook de organisatie uitgewerkt wordt.
Freek is een ander mooi voorbeeld van een missionaris. Peter R. is meer de ondernemer. Net als Aysel, zij vindt haar tegenstander een burocraat. Een missionaris? Het lijkt op het koopman-of-dominee debat.
Ondernemers passen perfect in dit verhaal. Zonder visie begint een ondernemer niet, en de (zelfstandige) ondernemer weet als geen ander het verschil tussen business en organisatie.

Echter met ondernemerschap heeft het ziekenhuis weinig ervaring. Dat komt allereerst omdat het traditioneel als stichting (missionaris) is opgezet en omdat het belangrijkste businessonderdeel (de verkoop) buiten de onderneming valt. Dan is het lastig een visie uitwerken, als je met de rug tegen de muur staat en niet direct de klant en markt in het vizier hebt. Het profileren is nog niet zo lang geleden begonnen.

Werken vanuit een missie wekt veel minder vertrouwen. Het zijn de zendelingen van de moderne tijd. Bij een missie denkt men vanuit de interne organisatie, vanuit een visie denkt men vanuit de klant en de wereld erbuiten. Een ondernemende manager is een mooi compromis. Als deze maar vertrouwen schept.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Eerlijk gezegd zie ik niet wat de kern van de boodschap is in de column: “Ziekenhuis zonder (uit)zicht”.

De verschillende punten die naar voren worden gebracht, roepen op zich geen vragen bij mij op, maar wat ze bij elkaar gebracht in één column betekenen of precies te zeggen hebben, ontgaat mij.

Deze reactie zou ik niet hebben uitgesproken, als ik onlangs niet zelf twee column’s over Aysel Erbudak en de IJsselmeerziekenhuizen op deze website zou hebben geplaatst.
Daar komt bij dat ik van plan ben om ook nog met een vervolg daarop te komen.

@1: Mee eens. Ik vind het een verward verhaal zonder samenhang. Misschien zit er wel een heldere visie achter deze column, maar dan is ‘ie in elk geval zo opgeschreven dat ik hem er niet in kan ontdekken.

Veel visie kan ik in dit verhaal niet ontdekken…. Wel veel meninkjes.
Misscien eerst even een missietje bedenken om daar een visie over te vormen??

de kern is dat het ziekenhuis traditioneel als stichting vanuit een missie gewerkt heeft. Nu vraagt men steeds meer ondernemers (die vanuit een visie werken). De vraag is of de ondernemer in een stichting past. Dit in aansluitend op het “ziekenhuis als b.v.” debat.

Walt Disney had jaren dezelfde missie als visie; ‘To make people happy.’ Voor een ziekenhuis zou dit ook kunnen gelden; ‘To cure people and care about them. Dit is de essentie van wat ze nu behoren te doen (missie) en in de toekomst (visie).
U kunt daar van alles aan toevoegen, bijvoorbeeld: klantvriendelijk, duurzaam, professioneel……..
Zie hieronder het voorbeeld van de missie van Bronovo:
Wil een ziekenhuis zijn dat uitstekende patiëntenzorg biedt met een hoog serviceniveau
Wil voor patiënten zorg op maat bieden in multidisciplinaire teams onder de noemer ‘De kracht van samen zorgen
Wil hét ziekenhuis zijn voor de bewoner in het verzorgingsgebied
Wil een ziekenhuis zijn met een ‘menselijke maat
Wil een ziekenhuis zijn waar naast de patiënt ook de medewerker centraal staat
Wil werken op basis van algemeen christelijke waarden en met respect voor andere levensbeschouwingen
Wil een ziekenhuis zijn dat samen met andere zorgaanbieders een netwerk van zorg vormt.

Het woord ‘wil, zal, beoogt etc.’ hoort eerder bij een visie thuis maar dat ter zijde.

De nieuwe missie van Disney is helaas niet meer zo concreet.
Mission; The Walt Disney Company is committed to balance environmental stewardship with our corporate goals throughout the world.

Nog een paar voorbeelden van concrete missies:
3M; To solve unsolved problems innovatively.
Mary Kay Cosmetics; To give unlimited opportunity to women.
Merck; To preserve and improve human life.
Wal-Mart; To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; consultants who care about clients, people & society.
Mission; We feel pride in assisting organisations to become divine.

@Christian, Disney is mi een goed voorbeeld dat laat zien dat een missie weinig betekent als de markt (en samenleving) verandert. Niet verwonderlijk dat Disney het nu niet meer weet. En dat lees je dan af aan hun nieuwe missie. Bij 3M,Merck en Walmart geldt ook dat hun situatie grondig verdanderd is. Verder schrijf je: “… voor een ziekenhuis zou dit ook kunnen gelden. To cure people and care about them.”

Misschien gaan we toe naar een situatie waar het ziekenhuis alleen nog de “cure” verzorgt (uitvoert) en mensen met dezelfde ambulance naar een verzorgingstehuis brengt “laat die ze maar verzorgen”. Ik zeg niet dat dit mijn visie is, maar het kan (net als een tiental andere scenarios) en het laat zien hoe belangrijk het hebben van een visie is.

Ontslag is pijnlijke en ingrijpende gebeurtenis, het laat vaak diepe sporen achter; tenzij je in het ziekenhuis ligt.

Cure & Care; de meeste ziekhuizen bieden ten minste cure, hoewel met de bacterie en hygiëne debacles van de laatste tijd is de klant hier ook niet meer zeker van.

Care; alle processen en diensten die niet tot het cure proces behoren. De diensten in het ziekenhuis waar de witte jas niet nodig is. Laten dit nou net de diensten zijn, waarop een ziekenhuis zich kan (niet moet) onderscheiden. Als organisatieadviseur mag ik nog wel eens waarde toevoegen aan de zorgsector, maar dan alleen aan de care zijde en de organisatie structuur & besturing. Ik gebruik dan met opzet het woord klanten of gasten, al naar gelang de situatie, en niet patiënten.

Als het over product/markt combinaties gaat dan kan er met cure en care, verschillende positioneringen worden gekozen. We zien steeds meer gespecialiseerde klinieken voor bijvoorbeeld voor oogbehandelingen, bijvoorbeeld Hanzevision. Of Kliniek DeLairesse: (met pay-off; Beauty, Health and Convenience) in Amsterdam; centraal in de stad, snel, klantvriendelijk en gespecialiseerd. In België bestaat deze specialisatie al veel langer, men gaat niet naar de orthopeed, maar naar de knie of enkel dokter. In de Amerika is er bekende orthopedische arts, die ook veel publiceert en doceert, en die gespecialiseerd is in linker knieën.

Is er een situatie denkbaar waar er cure zonder care wordt geleverd. Ja Cure4less; een Easyjet-model voor eenvoudige ingrepen met als missie; ‘To cure people’. De klant checkt zelf in online. De computer maakt stelt de hand van vragenlijsten een diagnose. Er zijn onderzoeken, waarin computers met Artificial Intelligence, beter scoren op patiëntdiagnose dan de sample groep artsen.

Herstel; wordt thuis of in een herstelzorgcentrum (bijv. zorghotel) gefaciliteerd. Zo’n zorghotel kan zich ook specialiseren in bepaalde ziektebeelden, bijvoorbeeld orthopedisch en dan vervolgens cure leveren door een visting orthopeed voor controle en nabehandeling. De zorgvervoer sector (ambulances en liggend/zittend vervoer), kunnen gepland vervoer tussen behandeling, zorghotel en of thuis efficiënt en tegen acceptabele kosten organiseren. Een verdergaande professionalisering, efficiëntie en innovatie zal ook in zorgvervoer land gaan plaatsvinden, nu de Eerste Kamer, deze week, de Wet Ambulance Zorg (WAZ) heeft goedgekeurd. De belangrijkste verandering is een vergunningverlening onder voorwaarden (één per RAV), waardoor naast de gevestigde ambulancedienstverleners, bijvoorbeeld de lokale GGD of private zorgvervoerder, andere zorgvervoer partijen kunnen inschrijven, zelfs buitenlandse.

De voordelen van Cure4less zijn: goedkoper , meer specialisatie en snellere afhandeling. Deze processen zijn efficiënt, wat weer leidt tot verkorting van de wachtlijsten. De Tweede Kamer sprak er onlangs schande van dat het Kennemer Gasthuis in Haarlem patiënten tegen betaling laat ‘voorkruipen’ op wachtlijsten. Het Kennemer Gasthuis gaf aan dat er bij betaling sprake was van extra capaciteit inzetten. Dat betekent dat de gewone klant niet langer hoeft te wachten, omdat de extra betalende klant, bijvoorbeeld in de avonduren wordt geholpen. De totale wachttijd vermindert hierdoor, immers de extra betalende klant komt niet op de reguliere wachtlijst. Dit is ook een voorbeeld van efficiëntie.

Voor de ingewikkelde gevallen zijn grote perifere en academische ziekenhuizen de aangewezen plaats. Zij kunnen dan onderzoek, opleiding en gespecialiseerde cure (en care) leveren. Met als missie; ‘To cure people with complicated diseases’.

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; consultants who care about clients, people & society.

@Christian, we zijn het dus eens dat een visie essentieel is en bepalend is voor de organisatie. Na jouw voorbeelden kijk ik nog eens naar de missie van het Bronovo en dan vraag ik me af wat de onderliggende visie is.

Ook bij de autoindustrie in Detroit zie je dat er een visie ontbrak, en men doorborduurde op een ouderwetse missie. De Jappanners hebben wel nagedacht en vooruitdenkend een visie uitgewerkt en daar hun aanbod op afgestemd. En hebben de Amerikanen daarmee ingehaald (hybride auto’s etc).

Gisteren zag ik Sonja Barend op de tv en toen werd duidelijk dat de tijden zijn veranderd. Zij kwam ook meer uit de tijd waar het hebben van een missie belangrijk was (Tijdgenoot van Freek?). Ze had een sterk inhoudelijke rol in het debat. Nu zijn presentatoren minder inhoudelijk betrokken.

Nu laat je laatste voorbeeld zien dat een missie wel degelijk kan aansluiten op een visie, maar het uitspreken van een missie zorgt er mi voor dat organisaties “vastlopen”; als de missie er eenmaal is dan mag de wereld niet meer veranderen… En dat is een gevaar. Vandaar mijn stelling: laat die missie maar weg en houdt gewoon de marktontwikkeling in de gaten.

Op het moment dat de organisatie zijn visie heeft bereikt wordt dat de missie en zal de organisatie een nieuwe visie moeten vinden.
In 1992 was de visie van Nokia:’ the voice will go wireless’. Dit hebben ze lang geleden al gerealiseerd en enkele jaren geleden had dit de missie kunnen zijn. De visie van Nokia vandaag is; ‘Our promise is to help people feel close to what is important to them’.

Wanneer organisaties of adviseurs het woord missie bezigen, kan dat niet zonder het boek; ‘A Sense of Mission’ van Andrew Campbell en Laura L. Nash te hebben gelezen.
Voor een goede uitleg over missie en visie, verwijs ik naar het artikel op deze site John Koster en Peter Stolze; met de titel ‘Heeft u al een missie en een visie?’ onder Strategie & Bestuur , [ 20-05-2003 ].

Door Christian ter Maat; Directeur Carevolution; consultants who care about clients, people & society. Mission; We feel pride in assisting organisations to become divine.

Goed idee: WÈG met de missie. Vòl voor de (markt)wind.
Elke zeiler kan je vertellen waar je uitkomt met de ballonfok gehesen en vol voor de wind: aan lager wal dus.

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

@Christian: ik denk dat in deze tijd de bedrijven waar het hier om gaat (Ziekenhuizen, maar ook Banken) niet hun visie of missie “gehaald” hebben, maar dat deze “ingehaald” zijn door de markt ontwikkelingen. Voor het ziekenhuis geldt vooral dat deze echt moet nadenken over een visie. Die ontbreekt nu en de wereld verandert onder hun voet.
De vraag is of de term Ziekenhuis, of Medisch Centrum nog voldoen. IS het ziekenhuis van de toekomst dat grote zichtbare gebouw (waar je blij bent na ontslag) of een klein clubje waar het lekker even vertoeven is? De engelse term “Hospital” zit al veel dichter bij “hospitality” (de hotelsector waar nu de ziekenhuizen bij afkijken)

Ik heb het genoemde artikel (nu) gelezen en het is inderdaad verhelderend, vooral in terminologie.
Twee zaken ontbreken in het artikel:
1. De vorm van het bedrijf. Een onderneming heeft een visie nodig (“die hoort in het ondernemingsplan” roept men) maar hoe zit het met non-profit organisaties die veelmeer vanuit een missie opereert? Deze betekenis (de nierstichting) komt niet in het artikel voor. “Het ziekenhuis als stichting of als bv” zal heel wat invloed hebben op deze discussie over missie en visie.
2. Ten tijden van crises kan de visie en missie meestal overboord. In zulke tijden leven de banken en ziekenhuizen nu.

@Jos: Tenzij die zeiler Columbus heette… Je mag overigens aannemen dat een zeiler, ondernemer of manager de basiswetten van het metier of bedrijf(sleven) kent.

Hans,
je voorbeeld klopt stuitend goed: wij mogen het ei van Columbus uitbroeden. Was ie maar een eindje omgevaren zou je kunnen verzuchten. Zeker weten dat we dan een credietcrisis aan ons zelf te danken hadden en niet aan de creditcard mentaliteit van Amerikanen.

Over het kennen van de basiswetten van het bedrijfsleven: die kent juist NIET iedere manager en ZEKER niet in de welzijns/zorg sector. Was dat maar waar, dan hadden we een hoop trammelant minder. Met name veel ziekenhuizen komen weg met een performantie die in het bedrijfsleven gewoon tot failissement zou leiden.

Ik heb iedere keer weer gezien dat heldere en expliciete definitie van waarden, missie en visie richting geeft aan ALLE onderwerpen die in een goed Businessplan aan de orde komen.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

Mooi om te zien dat columns over management in de zorg (eindelijk) gelezen worden! Nou ben ik nog benieuwd te weten of de reacties van de professionals uit de sector komen, of van professionals van buiten de sector; consultants en interimmers.

Ik vraag me af wat de heer Bool nu precies wil betogen. Weg met de missie! Leve de visie? Wat een bijdrage aan de ontwikkeling van de kwaliteit van de zorg! Uit alle reacties begrijp ik een streven naar meer ondernemerschap in de zorg. Jaren geleden werd gepleit voor de ondernemende ambteaar. En die doken onmiddelijk op: zie de IRT affaire, zie de als laatste de Icesave beleggende gemeenten. En in de zorg lijkt het streven naar commercieeel gewin vrij makkelijk om te slaan in fraude: zie de ontwikkelingen rond de thuiszorg.
\Komt het los van al die op zich fraaie discussies niet neer op het zo goed mogelijk organiseren van je werk? En speelt bij de vormgeving van die organisatie niet een belangrijke rol de vraag of je echt geïnteresseerd bent in je doelgroep of dat je gevangen bent in de ”moderne” opvatting dat alles commercieel moet zijn. Wat in deze columns stoort is dat ze getuigen van weinig liefde voor patïenten, voor werkers, alsof alles op de tekentafel kan worden ontworpen. Wellicht dat de schrijvers persoonlijk belang hebben bij de ontwikkelingen die ze beschrijven. Meneer ter Maat blijkt een adviesbureau te hebben dat natuurlijk zijn kansen ziet in de ontwikkelingen die nu gaande zijn. Heren, aub, denk ook eens aan de paitiënten en de werkers.

Graag maak ik van deze gelegenheid gebruik om mijn kijk op de zaken te geven.

De missie is verre van overbodig. Omdat ik termen als ‘missie’ en ‘visie’ niet dagelijks gebruik, heb ik de betekenis opgezocht. De missie, de hoofddoelstelling van het bedrijf, kan voor een ziekenhuis niet anders zijn dan “mensen beter maken”. Aanvullingen als “op een kostenefficiënte manier” of “met aandacht voor lichaam en ziel” zijn prima, maar doen niets af aan de kernmissie. Als deze missie uit beeld raakt, beginnen de problemen. De analogie met zendelingen gaat mijns inziens niet op; bij patiënten en ziekenhuizen mag je er van uit gaan dat de doelen van beide partijen synchroon zijn: ziekte genezen of behandelen. Met andere woorden: zender en ontvanger willen het zelfde. Bij zendelingen gaat dat niet altijd op…

De enige reden dat een ziekenhuis geen behoefte zou kunnen hebben aan een (eigen) missie is dat deze maatschappelijk al voor hen bepaald is: goede en toegankelijke zorg leveren tegen acceptabele kosten. Het is de visie, de mening over hóe deze missie behaald kan worden, waarover te discussiëren valt. Zonder de missie uit het oog te verliezen, en daar ligt m.i. de rol van de manager.

Ik kan niet uit eigen ervaring spreken dat het ontbreken van een visie voortkomt uit een gebrek aan weet van de business (wat dat dan ook is), wat ik met u eens ben is dat het hebben van veel stakeholders en specialisten de zaak complexer maakt. Zoveel zielen, zoveel meningen. Overigens stellen specialisten dat ze werken vanuit ‘evidence based medicine’ en niet vanuit ‘confidence based medicine’ (of uw sarcasme moet me ontgaan). Of zij dat ook werkelijk doen, laat ik in het midden. Hoe ouder men is, hoe meer men ‘ervaring’ synoniem ziet met ‘evidence’. De grap dat ‘ervaring’ betekent dat je met toenemend vertrouwen telkens de zelfde fout maakt is echter (ook) onder specialisten bekend…

Specialisten ontstaan als er ruimte is voor specialisatie in het werkveld. Deze ruimte kan gecreëerd worden door technologische ontwikkelingen, maar ook door ondernemende mensen. Logisch dat een ondernemer zijn eigen piketpaaltjes slaat. Daar is niets mis mee, zolang er maar samengewerkt wordt in het kader van de missie. Uw voorbeeld van radiologen en scans zie ik als problematiek van een operationele aard, niet zozeer als tekenend voor missie- of visieproblemen of een pleidooi tegen specialisatie.

Het wapen van de manager is niet het hébben van een visie (dan schaart u zich bij de tientallen andere meningshouders), maar het máken van een visie. In de totstandkoming van de visie is er ruimte voor de mening van specialisten. Die ruimte móet er zijn, zij zijn vaak hoger geschoold dan de manager, en zij doen tenslotte ook nog eens het echte werk. In mijn ervaring is dát de basis voor vertrouwen (samen met het achterwege laten van als wollig ervaren taal als missie, visie, business, alignment, etc.). Echter, op een gegeven moment is er overzicht, afweging en besluitvorming nodig. Managen dus. De rest is uitwerking, zeggen we dan :-).

Dé basis voor vertrouwen zou juist wel eens een duidelijke missie kunnen zijn (waar doen we het allemaal ook al weer voor), laat visie dat niet in de weg staan.

@Jo, u raakt een gevoelig punt in ieder geval voor mij in hoedanigheid als columnist; hoe balanceer je luchtige inhoud met toch enige strekking? Wat mij betreft gaat puur om de stelling:
dat ziekenhuizen nog teveel in het oude denken aan goed bedoelde missies vastzitten, terwijl de wereld te veel en te snel verandert. Een eenvoudige statement die wel heel wat
impliceert. En waar ondernemerschap dan snel de discussie binnensluipt…

Op dit moment lijkt er een nieuwe trend zichtbaar waarin ziekenhuizen door de zorgverzekeraars opgekocht worden (DSW Vlietland b.v.). U maakt zich terecht zorgen om de patient, maar dan moet u zich ook afvragen wie dat precies is? En ook in de toekomst. Het zou me niets verbazen als hier ook een tweedeling komt met private en publieke zorg.

Maar ook op kleinere schaal en binnen het bedrijf kan de ene of andere visie het verschil maken (niet alleen bij ziekenhuizen overigens).

@Pieter, een mooi en uitgebreid betoog. Inhoudelijk ben ik het er niets helemaal mee eens. Ik hoop dat u mijn volgende column ook leest: “Wat architecten wel kunnen, maar consultants en adviseurs niet.”

Een schot in de roos! Zo ervaar ik de bijdrage van Pieter Hooftman.

Als ‘ondeskundige’ op het terrein van zaken als missie, visie, business, alignment en ‘what have you’ laat hij zien hoe je met helder denken een spijker op de kop kunt slaan!

Toevallig ben ik zelf net bezig om een organisatie die de weg dreigt kwijt te raken, weer op een goed spoor te brengen. Daar praat men zich suf over de missie en de visie en de identiteit enzovoort. Het hoofddoel dreigt daardoor uit beeld te raken. “Dan beginnen de problemen” zegt Pieter Hooftman. En zo is het.

Zijn bijdrage geeft mij precies de woorden die ik nu net heel goed kan gebruiken. Dat bespaart mij meer tijd dan het schrijven van deze reactie me heeft gekost.

Dank hiervoor.

ik kijk met stijgende verbazing naar de comotie rondom een onderwerp van pagina 1 handboek marketing: waardes, missie en visie. De diverse commentaren hier vormen samen een soort Rorschag vlek van opvattingen.

Door een marketing bril bekeken is een ziekenhuis een beetje afwijkend van andere dienstverlende bedrijven. De verschillende partijen (client, verzekeraar, verwijzer, specialist en overheid) met hun verschillende rollen (mengvormen van beslissen, betalen, verwijzen en authoriseren) maken het tot een complex geheel.

Voeg daarbij de eigenwijsheid en ego van de HH specialisten, die anno 2009 en niet gewapend met de elementaire kennis van marketing de client nog steeds voor “ DE klant” uitkrijten, dan snapt een kind dat praten over missie en visie slechts tot normzoekende discussies kan leiden als de begrippen niet eenduidig gedefiniëerd zijn. Voeg daaraan toe de vaak voorkomende verschillen in opvatting over “visie” en “strategie” en de chaos is compleet.

Als je (bijvoorbeeld) samen afspreekt dat “waarden“ de afbakenig van het speelveld vormen waarbinnen de instelling wil denken en handelen, “missie” als “wat men op termijn wil zijn” en “visie” als “hoe deze missie in te vullen” , dan wordt het allemaal een stuk eenvoudiger.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

Jos,

Je zegt dat je je verbaast over de comotie die is ontstaan over het onderwerp waarden, missie en visie.

Waarom voeg je er dan als marketingdeskundige iets deskundigs aan toe dat weer net even anders is als de bijdragen van anderen, waarmee in jouw ogen de comotie is ontstaan?

Wat bedoel je trouwens met jouw voorstel om af te spreken dat “waarden de afbakenig van het speelveld vormen waarbinnen de instelling wil denken en handelen”?

Lex

Beste Lex.
Je stelt twee zéér to the . vragen.

“Mijn toevoeging”
Ik ben van mening dat 99 van de 100 (of zo iets) verhitte gesprekken kunnen worden kortgesloten door eerst samen af te spreken wat de inhoud (of lading) van de gehanteerde begrippen is. Dat voorkomt normzoekende discussies zoals hier. Scherp stellen van definities (met of zonder consensus) leidt vanaf dat moment tot inhoudelijke- ipv normzoekende discussies. Mijn toevoeging is precies dat: scherp stellen van de definities. Welliswaar zonder overleg of consensus, maar een arbitrair gekozen eenduidige / heldere definitie is beter dan een vage.

Over waarden als afbakening van het speelveld
Hier heb je een m.i. héél belangrijk item te pakken. Waarden zijn voor mij expliciet gemaakte code in denken en handelen waarbinnen de organisatie wil opereren. Hierbij kun je denken aan al die zaken welke raken aan het bestaansrecht van de organisatie. Voorbeelden zijn integriteit, wetgeving, religie, politiek, goed gebruik, humanitaire waarden, spiritualiteit, bijdrage aan de maatschappij, gelijkheid en verder alles wat de stakeholders (oprichters / aandeelhouders / geldschieters, personeel en klanten) belangrijk vinden. Hier een schets in een paar pennestreken.

Integriteit
Eerlijk zijn heeft consequenties voor tal van zaken:
• eerlijke voorlichting cq reclame en niet “nèt niet liegen”
• transparantie in boekhouding
• open en tijdige communicatie naar personeel
• idem dito naar de media
• suggestie en manipulatie zijn ongewenste ingrediënten

Religie
Expliciet maken van omgaan met religie:
• leveren we aan religieuze instellingen zonder onderscheid?
• aan ALLE religies of alleen sommige?
• of enkele uitdrukkelijk NIET?
Dit kan, zeker in deze tijd, een heikel punt zijn, waarbij je helemaal niet op papier wil hebben wat je bedoelt. En dan? Nou, gewoon, dan neem je in de leveringsvoorwaarden op dat een opdracht “ZONDER OPGAAF VAN REDEN” geweigerd kan worden. Dat voorkomt een geweldige trammelant in de media in een voorkomend geval.

Politiek
Zelfde als bij religie.

Humanitaire waarden
Hier geef je aan dat omzet en winst ondergeschikt zijn aan de manier waarop ze tot stand komen. Denk aan kinderarbeid, uitbuiting van derde wereld landen etc.

Spiritualiteit
Voorbeeld is ontwerp, productie of levering van wapentuig of onderdelen cq grondstoffen en halffabrikaten die daarvoor expliciet dan wel impliciet voor bedoeld zijn. Maar ook een begrip als “goed” dominant boven “juist” maken.

Gelijkheid
Expliciet benoemen van het gelijkheidheidsbeginsel heeft verstrekkende consequenties voor beloning en carriere mogelijkheden van mannen en vrouwen, ethnische afkomst of nationaliteit

Bijdrage aan de maatschappij
Hier geef je aan wat je streefdoelen zijn t.a.v bijvoorbeeld bijdragen, ontwikkelen, helpen etc.
Dat kan consquenties hebben voor productbeleid (bijvoorbeeld het willen ontwikkelen van medische apparatuur, desnoods gefinancierd vanuit andere productgroepen). Maar ook voor personeelsbeleid: in tijden van depressie veranderen ondernemingsdoelstelling van commerciëel (omzet, winst, shareholdersaandeel) naar sociaal (werkgelegenheid, ontwikkeling). Dit is ook de plaats om aan te geven hoe je als organisatie met milieu wil omgaan.

Een veel gemaakte opmerking is: “Jos, gaat dit niet een beetje héél erg ver?”
Mijn antwoord is steevast: Jawel, maar het betaalt zichzelf honderdvoudig terug.
Je bereikt er een aantal dingen tegelijk mee.

Als eerste heb je per direct helder welke personen hier alleen maar “kromme tenen” van krijgen. Er zijn maar twee mogelijkheden: ofwel ze begrijpen het niet danwel ze hebben geen of een beschadigd geweten. In het eerste geval leg je het gewoon nog een keer uit. In het tweede geval weet iedereen meteen welke diersoorten aan boord zijn: de aasvreters, de carriere kikkers, de spreadsheet sociopaten, de geldwolven etc hebben zich verraden.

Ten tweede voorkom je eindeloze discussie voor de toekomst. Het is vormend voor de bedrijfscultuur, voor nu en in de toekomst.

Ten derde overleeft deze expliciete verklaring beeldenstormen en generaties, zodat lang nadat de oprichters ter aarde gedragen zijn hun geest en bedoelingen blijjven voortleven. Het estafettestokje wordt doorgegeven.

Doorgestoken
Een goed businessplan is een plan waarbij ALLE onderdelen zonder onderbreking consistent zijn van begin tot eind. Het houdt in dat waarden, missie, visie worden doorgetrokken in product/markt combinaties, Feature Functions Benefits, SWOT, verkoop- en communicatieplan en budget. Slechts een enkel businessplan (1% of minder) voldoet aan dit criterium. Ik kan je mededelen dat in de honderden businessplannen die ik gezien heb twee zaken opvielen. In bedrijven waar het goed gaat is hierin bijna altijd voorzien. Bij bedrijven waarmee het slecht gaat NOOIT.

Wie betaalt bepaalt?
Niet dus. Een opdrachtgever wilde een product dat toen wettelijk “gedoogd” werd (abortus) commerciëel uitbuiten om een ander product (invitrofertilisatie) mee te financieren. Ik heb deze opdracht geweigerd door de glazen deur achter me dusdanig hard dicht te gooien dat het glas eruit bijna kwam. Ben ik daar trots op? Nee, maar het lucht wèl enorm op.

Groet,

Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

Jos,

Pet af! Dan eerst een hele tijd niets en tenslotte toch een kritische noot.

Jouw openhartige inhoudelijke antwoord op mijn twee vragen verdient een groot compliment. Eerst zeg ik: bij deze! Maar ik wil het ook toelichten.

Terwijl mijn reactie ook een kritisch ondertoontje had (zie verderop) – bedoeld om je aan het denken te zetten – reageer je op mijn twee vragen met een spontaan en geïnspireerd inhoudelijk antwoord. Het enthousiasme straalt ervan af.

Tot zover prima, maar toch nog niet heel bijzonder. Nu komt het: de essentie van de boodschap van jouw opmerkingen over “waarden als afbakening van het speelveld” getuigt in combinatie met de authentieke manier waarop jij deze in jouw reactie voor het voetlicht brengt, van klasse.
De wereld schreeuwt hierom, maar het gangbare management- en business-denken hoort het zo vaak niet of kijkt weg. En zegt: wat levert het op? Ook op deze vraag geef jij het enig juiste antwoord en je demonstreert: een betere wereld begint bij jezelf.

Nu een tijdje niets.

Tenslotte nog even een toelichting op mijn kritische ondertoontje. Soms is zwijgen goud en spreken zilver.
Toch ben ik blij dat je in jouw reactie deze volkswijsheid niet hebt gehanteerd. Spreken was in dit geval goud. De uitzondering bevestigt de regel.

Toon alle 23 reacties
x
x