Ziekenhuis = Bank = Crisis?

“Wat heeft u met mijn geld gedaan?” Een boze klant aan de telefoon? Je zou zomaar denken aan een situatie in het ziekenhuis, een patiënt die klaagt over de behandeling. Financiële problemen liggen gevoelig, maar de menselijke behandeling is uiterst gevoelig en dus kritisch als bij geen ander bedrijf. Vandaar dat ze binnen het ziekenhuis ook niet gesteld zijn op een parallel uit een andere wereld en zeker niet uit de financiële wereld.
Maar beiden klanten hebben te maken met emoties en die emotie is de sturende variabele voor het bedrijfsproces. Als klanten massaal weglopen heeft de bank een probleem. Als binnen het ziekenhuis een virus opduikt heeft het ook een (imago) probleem dat langdurig effect heeft op de toestroom van klanten.
Banken en Ziekenhuizen hebben beiden ook te maken met verschillende soorten klanten. Het ziekenhuis o.a. met chronische patiënten, die een aparte behandeling vraagt en bij de financiële wereld zijn er b.v. de “actieve klanten” die zoveel mogelijk zelf doen, of de klanten die hun financiële zaken eenvoudig overlaten aan een autoriteit, een specialist in wie ze het volledige vertrouwen hebben. Deze groep neemt steeds meer af; de medisch specialist was al enigszins van zijn maatschappelijk voetstuk gevallen, de financieel specialist gaat nu eenzelfde ontwikkeling door.
Vervang dus de financiële specialist door de medisch specialist en beide instellingen beginnen al aardig op elkaar te lijken. Geen enkele specialist overziet vaak het geheel om een patiënt beter te maken; bij de financiële dienstverlening zijn er evenzoveel specialisten die allen een deel van de waarheid kennen.
 
Maar de echte vergelijking gaat over de crisis. Binnen beiden gaat het over het schaden van vertrouwen. Als u als patiënt het ziekenhuis inkomt, verwacht u een omgeving die risicovrij is. Toch duiken steeds meer virussen en infecties op. Een crisis? Het lijkt erop.
Bij de bank heeft men de risico-managers opgeleid, binnen het ziekenhuis heeft men afhankelijk van de invulling kwaliteitsmanagers opgeleid, soms hygiëne specialisten, of andere functies in het leven geroepen om speciaal op risico’s te letten en zo veel mogelijk voor te zijn. Maar risico manager – versus kwaliteitsmanager, waar zitten nu echt de verschillen?
Die zijn er niet echt.
En dit is waar de business “stopt” en de stap naar organiseren gemaakt wordt. Nu gaat het erom hoe het ziekenhuis, bank deze rol heeft vormgegeven: Hoe organiseert het risico/kwaliteitsmanagement?
En dan wordt het moeilijk en blijft het stil. Wie is er verantwoordelijk voor een infectie? En wie voor de crisis?
Kwaliteit en risico. Is dat een organisatorisch probleem of een business probleem; dus iets voor het primaire proces of een taak voor overhead? Dat is de essentiële vraag en de scheiding geeft aan wat het belang is van het een of ander.
Net als een bank kantoren heeft waar de klant primair bekend is, en waar het primaire proces grotendeels plaatst vindt, heeft het ziekenhuis een operationele afdeling (al dan niet procesmatig gemoderniseerd) en ondersteunende afdelingen en staf.
Vaak begint het centraal. Kwaliteit begint als (ervarings)probleem, het wordt herkend na rapportages, maar dan moet er nog bijgestuurd worden. Het kan beginnen met te veel klachten, maar uitlopen tot het ontstaan van een virus waardoor er een afdeling dicht moet. Hoeveel is dan al gedaan door het management, wanneer grijpt men in?
Veel kwaliteitsverhogende initiatieven leiden een eigen leven. INK modellen worden uitgewerkt en processen vorm gegeven of bijgesteld, maar echte borging is essentieel binnen het primaire proces. Als een team niet wordt afgerekend op het ontstaan van probleemgevallen, zal het niet leren en blijft de organisatie verdeeld: zij die kwaliteit willen (centraal, kwaliteitsmanagers) en zij die het al “druk genoeg” hebben.
Ook binnen de financiële wereld werd de risicomanager niet serieus genomen. De banken die nu geen probleem hebben zijn de banken die het concept risicobeheer opgenomen hebben binnen de vorm van de organisatie (coöperatieve bank versus private bank).
Al doende (business problemen) leert men (om beter te organiseren), het is echter de meest kostbare manier. Zojuist lees ik weer over een afdeling die tijdelijk dicht gaat. Een dure les. Wil men de tragiek van de niet snel lerende organisatie voor zijn, dan moet men het dus anders aanpakken:
Kwaliteitssystemen, nieuwe automatische deuren (innovatie), lossen geen virusproblemen op. Dat kan alleen door management; door toezicht en door het bedrijfsproces zo vorm te geven dat risicobeheer onderdeel wordt van het primaire proces en niet een overhead taak blijft.
Als het goed is merkt men binnen de organisatie dat dit probleem getackeld is. Een voorbeeld daarvan kwam ik onlangs tegen bij weer een andere bedrijfstak. Ik kreeg een factuur, met daarop de melding: “betaling binnen 30 dagen. Daarna berekenen we administratiekosten.” Dat was niet bedreigend, maar wel Duidelijk. En daar ontbreekt het vaak aan. Voor die duidelijkheid heeft u niet veel nodig. Begrip van het bedrijfsproces in zeer eenvoudige termen, zonder uitgebreide en gedetailleerde beschrijvingen. Op 1 A4tje moet de essentie van het ziekenhuis als bedrijf kunnen staan. Als die helderheid er is, is de organisatie vaak ook niet meer zo’n probleem. En het management heeft dan de schone taak om zich te richten op de naleving. Serieus.