Channels

Welke organisatie is er niet mee bezig? Zoeken naar manieren om de organisaties en de mensen anders te organiseren waardoor ze (nog) beter gaan presteren. In die zoektocht worden we op onze wenken bediend met al die managementmodes. Van zelfsturing tot wendbaar. Het zijn allemaal filosofieën om het werk en samenwerken te veranderen.

Zelfsturing is het nieuwe top-down

Maar het gevaar op radicalisering ligt altijd op de loer. Geloofsfanatici proberen ons dan het geloof op te dringen. En wee je gebeente als je de filosofie een religie noemt. Dan krijg je nog wat Bijbelse spreuken en waarheden op je afgevuurd. En natuurlijk schuilt er waarde in die nieuwe vormen van organiseren en werken. Maar het belangrijkste is dat je het als ‘vorm’ blijft zien en niet als doel op zichzelf, want dan schiet het juist zijn doel voorbij. Dan gaan organisaties klakkeloos zo’n mode kopiëren en via trajecten en programma’s op ‘zelfsturende wijze’ implementeren. Thijs Homan zegt hierover niet voor niks: ‘zelfsturing is het nieuwe top-down’.

Koningen en hun hofhoudingen

Er komt dan een brigade veranderaars binnen om de ‘ongelovige’ mensen het nieuwe geloof ‘aan te leren’, met andere woorden: aan te smeren. Deze veranderaars, vaak coaches genoemd, dragen ‘belts’ of exotische titels om hun ‘geloof(waardigheid’ te bekrachtigen. Het meest treffend is dit te zien bij de komst van een nieuwe directeur die zichzelf al heeft omgedoopt en bekeerd tot het nieuwe geloof. Als een koning pronkt diegene met zijn nieuw verworven positiemacht en zijn visie op de toekomst. En zetelt zich al snel op de (s)preekstoel en brengt vervolgens zijn hofhouding aan vertrouwde adviseurs en trainers mee. De koning en de hofhouding zijn dan letterlijk en figuurlijk er ‘heilig van overtuigd’ dat deze visie het ‘beloofde land’ en de continuïteit van de organisatie garandeert.

Via bewustwordingssessies, leiderschap- en cultuurprogramma’s worden mensen ‘geënthousiasmeerd’ (lees: bekeerd en geïndoctrineerd) om onder het mom van ‘vernieuwing’ een vernieuwende weg in te slaan.

Hoe co-creatief en compassievol de vernieuwing ook onder de aandacht wordt gebracht, je ruikt… er zit een vreemd luchtje aan. Staat men wel echt open voor kritische geluiden? Of word je dan op subtiele wijze aanbevolen om aan een ‘gebedskring’ (intervisie, training) deel te nemen?

Een resultaat (on)verantwoordelijk team

Hoe pijnlijk mis het kan gaan als organisaties blindelings een nieuw geloof aanhangen of klakkeloos managementmodes implementeren is bij Cordaan zichtbaar geworden.

Bij Cordaan zie je hoe modes als ‘zelfsturende teams’ of ‘resultaat verantwoordelijke teams’ enorm schadelijk kunnen zijn. Vrijdag 26 juli 2019 stond in De Volkskrant een schrijnend voorbeeld van hoe een ‘resultaat verantwoordelijk team’ een ‘onverantwoordelijk team’ werd. En waarbij begeleiders van een groep verstandelijk beperkte cliënten een schrikbewind voerden bij een dagopvang in Amsterdam-Noord. Ze kleineerden cliënten, gaven lijfstraffen en lieten de psychisch zwakke cliënten hun uitkering opnamen voor de pot van de groep. ‘Dat het zo ver heeft kunnen komen, is mede doordat het management van Cordaan onzichtbaar was en nauwelijks toezicht en coaching had op de werkzaamheden van de verdachten’, stelde de rechtbank in het vonnis.

De begeleiders hielden slim hun managers op afstand want de resultaten waren op orde (geen klachten). En bemoeienis met ‘hoe’ zij hun werk deden was niet nodig, immers ze waren zelfsturend en resultaatverantwoordelijk toch? Zo is bijvoorbeeld bij resultaat verantwoordelijke teams ook lang gepredikt ‘de manager gaat over het wat en de medewerkers over het hoe’. Trouw werd dit advies in de praktijk opgevolgd. En zodra de manager iets wilde weten van het ‘hoe’ zeiden mensen ‘daar ga jij niet meer over he…daar zijn wij van’. Dit is dus gevaarlijk, want hoe weet je als manager nou welke inspanningen mensen moeten leveren om het resultaat te halen? Staan ze onder druk en doen ze hun best of niet en lopen ze de kantjes ervan af? Maar ook: halen ze de resultaten op een manier die past bij de professionele normen en waarden? Zodat je mensen kunt waarderen en waar nodig corrigeren. Anders ligt het gevaar op de loer dat het ‘resultaat onverantwoordelijke teams’ worden, omdat onbegrensde vrijheid een voedingsbodem voor disfunctioneel gedrag kan zijn zoals het Cordaan-voorbeeld pijnlijk laat zien.

Kortom: laat je als management niet op afstand zetten door modes of andere redenen, maar blijf altijd een aandachtig oog hebben voor wat er werkelijk speelt en nodig is om te blijven ontwikkelen. Zodat zowel de resultaten als de onderlinge werkrelaties zich positief ontwikkelen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Simon,

Met je conclusie (ik vat het in mijn woorden samen: managers, laat je niet bedotten.) ben ik het natuurlijk eens, maar je argumentatie kan ik niet volgen. Je verbindt je waarschuwing voornamelijk aan de gevaren van zelfsturing die je ook nog eens als een mode, zo niet religie typeert.

Bepalend in je betoog lijkt me het incident bij Cordaan. Dat vond plaats onder de vigeur van een zelfsturend regime, maar is daarmee de oorzaak gegeven? Jij en ik kunnen moeiteloos een lange lijst van traditioneel bestuurde organisaties opdreunen waar vergelijkbare incidenten plaatsvonden. En dan heb ik het niet zo zeer over misbruik van verstandelijk gehandicapten, maar over teams die een compleet eigen koers gingen varen, tegen het bedrijfsbelang en zelfs tegen het fatsoen in, en die leidinggevenden om de tuin wisten te leiden.

En zou het hebben geholpen als het management er bovenop had gezeten? Jij en ik weten dat dit type leidinggeven vaak leidt tot apathie en ziekteverzuim, maar ook tot zelfisolatie en tot ‘anarchie’ (lees het zoeken van een eigen optimum).

Waarom verbind je het incident bij Cordaan (je noemt overigens geen andere, voor zelfsturing typerende voorbeelden) met het veronderstelde modieuze of zelfs religieuze karakter van het nieuwe organiseren? Zie jij oorzakelijke verbanden, bij Cordaan en breder bij het gros van de andere zelfsturende organisaties? Ik kan me er niet veel bij voorstellen. Inderdaad zitten onder de ‘nieuwe organiseerders’ overdreven en dwingelandachtige types, maar breek me de bek niet open over soortgenoten aan de andere kant van de scheidslijn. Jij kent ze ook.

Kortom, leg me eens uit wat ik over het hoofd zie?

Paul Verburgt

Het is altijd nuttig als iemand eens een knuppel in een hoenderhok gooit. Het door Van der Veer gebruikte voorbeeld dateert echter van 10 jaar geleden… Het wangedrag vond plaats in de periode 2009-2013. De knuppel is vermolmd en de hoenders zijn allang dood. De veroordeelde, S, heeft toegezegd nooit meer in de zorg te werken. De betrokken topmanagers – die zichzelf rijkelijk beloonden (€ 260.000) en de slachtoffers een zwijgplicht oplegden – zijn allang elders aan de slag (helaas wel in de zorg). Even googelen leert dat Cordaan onder de huidige bestuurders nog steeds stuurt op meer autonomie op de werkplek maar daarbij nu een ondersteunend netwerk van inhoudelijk hooggeschoolde zorgprofessionals aan heeft toegevoegd.
De resultaten zijn te zien aan twee kanten. Cordaan wordt uitgebreid en redeljk positief beoordeeld door de Nederlandse Patiëntenfederatie en er zijn ook veel goede reviews van de kwaliteit van het werk door medewerkenden. Zie:
https://www.zorgkaartnederland.nl/zorginstelling/thuiszorg-cordaan-sector-thuiszorg-amsterdam-735/locaties
En:
https://www.indeed.nl/cmp/Cordaan/reviews

Maar er is natuurlijk wel wat aan de hand. Interessant is het stuk van Freek Hermkens op Managementsite die er op wijst dat een organisatie goed moet kijken naar en rekening moet houden met de vereiste condities en bekwaamheden bij de vorming van zelfstandige teams: zo ontstaat een passende schaal van autonomie.
Het door Van der Veer aangehaalde citaat van Homans slaat eigenlijk op andere situaties: het inrichten van zelfstandige teams komt te vaak neer op het eenvoudig weghalen van managers – en middenmanagementfuncties! – zonder dat te compenseren. Het behoud van een verticale structuur levert dan onzelfstandige teams op die het zelf maar uit moeten zoeken. Bij Vernet, dat de verzuimcijfers bijhoudt in de zorg, zie je dat deze quasi zelfstandige teams hoog scoren op verzuim. Aan het stuk van Hermkens zou kunnen worden toegevoegd: bij de vorming van autonome teams moet eerst in kaart worden gebracht welke managementfuncties (en ondersteunende functies) die nodig hebben en in welke mate die teams daarin zelf kunnen voorzien. Wellicht komt dan een gulden middenweg in zicht.

x
x