Channels

Zelfevaluaties zijn niet voorbehouden aan damestijdschriften als Viva en Flair. Integendeel. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (www.ink.nl) verkondigt bijvoorbeeld al meer dan 10 jaar de zegeningen van organisatieverbetering door zelfevaluatie.

Daar heeft het instituut zelfs een speciaal model voor ontworpen. Op het eerst gezicht lijkt deze verzameling door lijntjes verbonden rechthoeken op een vroeg-kubistisch kunstwerk. Maar het betreft hier wel degelijk een succesvolle verandertool. Honderden – met name publieke – organisaties hebben het model geadopteerd.

Invoering van INK – of andere managementmodellen – verloopt meestal volgens hetzelfde stramien. Na veelvuldig geklaag door managementteamleden ‘dat de bedrijfsvoering niet op orde is’, oppert iemand om ‘INK in te voeren’. Een adviesbureau wordt ingehuurd om de invoering te begeleiden (consultants kun je nergens zo blij mee maken als met een INK-klus).

Lees ook:

Anachronismen versus disruptie

Het betreffende adviesbureau schetst het managementteam een lonkend perspectief: alle processen binnen de organisatie beschreven, beheersbaar èn bestuurbaar. Total control! Maar, waarschuwt de consultant, invoering van het INK-model is géén kleinigheid. Het vergt discipline en vasthoudendheid. Aan de horizon blinkt echter het goud.

Het managementteam spreekt tijdens een plechtige vergadering gezamenlijk de ambitie uit om serieus werk van INK te maken. Alle 5 fases zullen doorlopen worden. Ieder jaar zal een zelfevaluatie gehouden worden. Tot uiteindelijk alle vijf fases van het model zijn doorlopen. De vergadering wordt gesloten in licht euforische stemming. De consultant ziet dit alles handenwrijvend aan.

Bij de eerste zelfevaluatie – de zogenaamde nulmeting – is het enthousiasme nog groot. Gretig wordt de stapel scoreformulieren doorgewerkt. ‘Personeelsbeleid , hebben we niet!’, ‘klachtenprocedure, is er niet!’. De bedrijfsvoering blijkt nog beroerder dan verwacht. Na afloop van deze eerste sessie vertrekken alle managers met een waslijst aan verbeteracties. De eerste dagen gaat iedereen vol goede moed aan de slag.

Maar een jaar is lang. Enkele maanden na de nulmeting zijn de meeste managers het INK-model bewust vergeten. De waan van de dag is urgenter dan die lijst vervelende verbeteracties. Het adviesbureau is echter minder vergeetachtig. De tweede zelfevaluatie is onontkoombaar.

De hele stapel scoreformulieren wordt opnieuw doorgewerkt. Het oorspronkelijke fanatisme is echter alleen nog bij de manager Middelen te bespeuren. Hij probeert bij ieder onderdeel een fase hoger uit te komen. Uit desinteresse laten de andere managers hem maar begaan. Weer resulteert de evaluatie in een lijstverbeteracties. Opnieuw zeggen managers toe deze acties uit te voeren.

Dit proces herhaalt zich nog één of twee jaar. Daarna wordt het INK-model stilzwijgend de nek omgedraaid. Geen manager durft er ooit nog over te beginnen, uit angst dat de enorme stapel zelfevaluatieformulieren weer uit de kast wordt gehaald.

De verklaring van dit alles is eenvoudig: managementmodellen als INK inspireren niet. Zelfevaluaties zijn bureaucratische exercities. Alleen procesfetisjisten beleven er genot aan. Invoering van het INK-managementmodel is een lapmiddel voor gebrek aan leiderschap en durf.

Managers moeten het aandurven om op basis van gezond boerenverstand en intuïtie een organisatie leiden. Niet een managementmodel fungeert daarbij als kompas, maar het opgetelde verstand van de hele organisatie. Als dezelfde tijd die wordt verspild aan INK-bureaucratie zou worden gebruikt om samen met medewerkers na te denken over en te werken aan organisatieverbeteringen, wordt waarschijnlijk veel meer resultaat geboekt.

Daarom een oproep aan alle organisaties die overwegen om INK in te voeren: doe het niet! Het scheelt tijd, frustraties en geld.

Managers die al gezwicht zijn en zich radeloos afvragen hoe ze zonder gezichtsverlies van het model af komen: speel open kaart. Verbrand in een therapeutische sessie samen met je collega’s de zelfevaluatieformulieren en schrap de jaarlijkse postiebepaling uit de agenda. Ga in plaats daarvan een dag meelopen op de admistratie, met de verpleging of de stadsreiniging. Zoek vervolgens samen met je mensen naar manieren om de organisatie te verbeteren. Dat is inspirerender en leuker!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik vind het stuk inhoudelijk niet goed, incompleet, onzorgvuldig, eenzijdig en vooral niet objectief. Het riekt naar frustratie na een grote flop en vertelt meer over de auteur dan over de methodiek. Ik heb totaal andere (positieve) ervaringen met zelfevaluatie. Ik was verantwoordelijk voor de invoering van BSC en EFQM bij een grote multi national, welke excelleert in leiderschap, markt performantie, organisatie en tal van andere facetten van goede bedrijfsvoering mede dankzij dit soort methodieken. Hier mijn kanttekeningen:

• In de eerste zin wordt het project al in een slecht referentiekader gezet: Viva en Flair.
• De verzameling lijntjes en rechthoeken waar je het over hebt is voor sommige (meestal alfa’s) niet begrijpelijk, maar communiceert voor beta’s wel degelijk: het geeft snel overzicht en haalt “de lucht uit het verbale gedraai en geleuter”.
• De consultant ziet dit alles handenwrijvend aan. Wij deden het zónder consultant en dat kan ook héél goed, want zó moeilijk is het allemaal niet. Het vertelt wel iets over de rechte rug van de directeur als je hiervoor een consultant inhuurt.
• lijst vervelende verbeteracties: er bestáán geen leuke verbeteracties!!!
• Dit proces herhaalt zich nog één of twee jaar? Nee, elke maand evaluatie en met meetpunten per kwartaal en evaluatie in het penthouse elk jaar. Grote aandacht in personeelsblad.
• managementmodellen als INK inspireren niet. Nee, dat moet de directie doen. Papier doet niets. Alcohol en coke óók niet. Dat doen mensen.
• Zelfevaluaties zijn bureaucratische exercities. Dit is een vluchtweg voor een projectleider die het zelf niet ziet zitten.
• lapmiddel voor gebrek aan leiderschap en durf. Integendeel: er is flink wat lef voor nodig om eraan te beginnen en ook AF TE MAKEN. Het kost n.l. erg veel doorzettingsvermmogen.
• opgetelde verstand van de hele organisatie. Utopie: het IQ van een kudde komkommers?
• inspirerender en leuker? Mijn ervaring was dat het project motiveerde en vooral moveerde: de kudde kwam in beweging. Zéér goede en concrete (meetbare !!!) resultaten

No offense,

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

We zijn er weer. Daar waar eerst iedere model en methodiek gepromoot werd is het nu weer tijd om af te zien van modellen en methodieken.
Wanneer begint de periode van het hanteren van modelen en methodieken weer?

Geef niet het model of de methodiek de schuld, maar de daadkracht van de verantwoordelijken. Het gebruik en toepassen van hulpmiddelen gaat en komt met weerstand binnen de organsiatie. Veel mensen zijn bij voor veranderingen, want veranderingen kunnen onzekerheid veroorzaken. Het is aan het management om hier mee om te gaan. Je verantwoordelijkheid niet nemen en het afschuiven richting model en/of methodiek is wel erg makkelijk.

Hier ben ik het mee eens:
Managers moeten het aandurven om op basis van gezond boerenverstand en intuïtie een organisatie leiden. Niet een managementmodel fungeert daarbij als kompas, maar het opgetelde verstand van de hele organisatie. Als dezelfde tijd die wordt verspild aan INK-bureaucratie zou worden gebruikt om samen met medewerkers na te denken over en te werken aan organisatieverbeteringen, wordt waarschijnlijk veel meer resultaat geboekt.

De rest vind ik een wat makkelijke manier om een model af te kammen. In ieder geval dekt de titel de lading niet.
Persoonlijk ben ik geen voorstander van het ‘doen’ van ander gedrag wanneer je als MT in de gaten krijgt dat er iets niet pluis is.
Wanneer je dat met de nodige discipline uitvoert krijg je een soort nieuw afgerichte hond. Hij gaat eerst zitten voordat hij de weg oversteekt. Geen idee waarom, maar hij doet het.

Daar zit meteen de faalfactor ven het volgen van een model. Mensen hebben wel gedachten en overwegingen en allerlei onbewust materiaal waardoor ze dingen doen die ze alleen vanuit het verstand redenerend niet zouden doen. We hebben in ons persoonlijke leven allemaal ook gewooonten die we niet bewust kiezen, maar toch steeds doen.

Ik zou nog een stapje verder willen gaan. Voordat je gaat veranderen is het goed om je bewust te worden wat je allemaal hebt gedaan met zijn allen om te komen waar je nu bent. Wat is de grote winst om te blijven doen wat je deed? Wat je wint hoeft niet optelbaar te zijn in een spreadsheet, maar kan prima iets zijn als: de gezelligheid, het informele, of het gevoel dat je zelf je baan kunt invullen)
Wat raak je kwijt als je ophoudt te doen wat je altijd deed?

Wanneer je met je gezonde boerenvermogens (verstand alleen vind ik te beperkt) vaststelt waar je in de tang van de beperkingen van je bedrijfscultuur zit, kan je beginnen om daar wat ruimte te maken. Hoe kunnen we met behoud van gezelligheid, infomeel gedrag en zelfsturing, werken aan wat we wel willen?

samenvattend: ik ben een groot voorstander van zelfevaluatie met behulp van ons vermogen om ons bewust te worden van wat we onbewust doen. Wanneer een deel van de collectieve schaduw belicht(!) is, over te gaan tot actie. Verandering naar iets waar je voor kiest in plaats van verbetering van gedrag zonder bewustzijn. Dat houdt niemand vol.

Marjolein Kalter
AndersZINs coaching & consultancy
Verandering vanuit zingeving door bewustwording

Iedereen neemt waar volgens zijn eigen overtuigingslens! Beide schrijvers hebben een ervaring meegemaakt en spreken hun ervaring uit. Meer is het niet. Elkaar bestrijden zal niet helpen, iedereen heeft het bij het rechte eind vanuit zijn of haar overtuiging.
Elke bedrijf of organisatie zal organiseren op een manier die past bij de mensen in die organisatie. Inspireer elkaar en wees geinteresseerd in elkaar, leer en verbaas je over de kennis, kunde en vaardigheden die je ontmoet.
Let wel: ook dit is weer een ervaring, mijn motto is; Inspiratie creeren om in afstemming en samenwerking doelen te realiseren. Heb plezier, verbeter met plezier en behaal resultaat omdat we elkaar inspireren!

Tja… of INK in het bedrijfsleven wel of niet werkt weet ik niet. Maar de onderwijsversie van INK – dat is EFQM – werkt bij de Hanzehogeschool in ieder geval als een trein! De afgelopen tien jaar is het kwaliteitsbewustzijn en de bedrijfsvoering duidelijk en met springen verbeterd. Eindelijk een terrein waar het bedrijfsleven nog wat kan leren van het onderwijs?

Toon alle 5 reacties
x
x