Tijdens een strategiedag bij een zorgorganisatie vroeg de directeur het team hoe ze vernieuwender konden samenwerken zonder hun persoonlijke benaderbaarheid te verliezen. Binnen tien minuten klonk het: dit voelt als werkdruk. Er lag geen dossier, geen deadline en geen extra taak. Alleen een echte vraag. De spanning die in de ruimte hing was geen teken van overbelasting maar van betekenis. Toch werd ze meteen gelabeld als druk. Het team had nooit geleerd om spanning te zien als iets anders dan stress. 

Wat in feite kiemkracht was, werd weggezet als last.

Het echte vraagstuk onder de oppervlakte

In veel organisaties ontbreekt inzicht in wat spanning werkelijk is. We gooien onzekerheid, complexiteit, frictie en creativiteit op één hoop. Een IT-team dat ik begeleidde, besloot het aantal overleggen te verminderen omdat mensen klaagden over werkdruk. Maar toen de gesprekken verdwenen, nam de onrust alleen maar toe. Het probleem bleek niet de hoeveelheid werk, maar het ongemak van tegenstrijdige verwachtingen tussen afdelingen. Niemand had het aangedurfd om dat te benoemen.

De spanning zat in de paradox, niet in het werk.

Spanning is geen vijand van psychologische veiligheid

We koppelen spanning vaak aan onveiligheid: als het schuurt, gaat er iets mis. Tijdens een productontwikkelingstraject bij een maakbedrijf zat een jonge engineer ongemakkelijk op zijn stoel. Hij vond het lastig om zijn tegengeluid te geven over het ontwerp. Niet omdat er een onveilig klimaat was, maar omdat de spanning van het dilemma hem onzeker maakte. Toen de projectleider zei: het is oké dat het schuurt, dit hoort bij innovatie, ontspande hij. De spanning mocht bestaan. Psychologische veiligheid werd niet bedreigd maar juist zichtbaar gemaakt.

De beste teams werken vanuit een gedeeld doel waarbinnen spanning kan bestaan zonder dat iemand dat ziet als falen. Spanning is dan geen blokkade maar katalysator.

De uitnodiging die we vaak missen

Waar werkdruk energie wegtrekt, kan creatieve spanning juist energie geven. Maar alleen als we haar leren herkennen. Een scale-up waar ik mee werk, groeide razendsnel en riep voortdurend dat de werkdruk te hoog was. Bij doorvragen bleek dat er vooral veel onduidelijkheid was over prioriteiten. Het ongemak dat hoort bij keuzes maken, werd geïnterpreteerd als overload. Zodra de leiding benoemde dat het hier ging om richting bepalen in onzekerheid, niet om meer werk, ontstond lucht. Het gesprek verschoof van klagen naar creëren.

De vraag voor leiders: spanning verminderen of benutten?

In een tijd waarin paradoxen dagelijkse kost zijn, is de cruciale leiderschapsvraag niet hoe je spanning wegneemt, maar hoe je haar inzet. Bij een grote gemeente die worstelde met participatie versus voortgang ontdekte het management dat de spanning tussen die twee uitersten juist het gebied was waar nieuwe ideeën ontstonden. Niet kiezen voor één kant, maar de spanning ertussen hanteren bleek de sleutel.

Praktische tips
Hieronder drie praktische manieren om spanning bewust en constructief te adresseren en te kanaliseren, telkens met een concreet voorbeeld.

1. Maak spanning benoembaar zonder te moraliseren
   Een marketingteam stond op het punt een nieuwe campagne te lanceren. De discussie liep vast. Sommigen wilden vernieuwen, anderen wilden vasthouden aan herkenbaarheid. De teamleider benoemde rustig: ik merk spanning tussen onze behoefte aan creativiteit en onze behoefte aan continuïteit. Dat is oké. Het hoort bij wat we hier willen maken. Deze eenvoudige zin haalde het oordeel eruit. Het gesprek kantelde. Mensen hoefden zich niet langer te verdedigen. De spanning werd geen persoonlijk conflict maar een gezamenlijk vraagstuk.

Door spanning neutraal te benoemen, wordt ze bespreekbaar. Het is geen aanval maar een observatie. Dat opent ruimte voor ideeën in plaats van verkramping.

2. Richt het team op het gezamenlijke doel en gebruik spanning als kompas
   Bij een softwarebedrijf botsten twee teams maandenlang over snelheid versus kwaliteit. Het ene team riep dat releases sneller moesten, het andere dat bugs eerst opgelost moesten worden. Pas toen de directie expliciet maakte: ons gezamenlijke doel is betrouwbare vernieuwing, viel het kwartje. Vanuit dat gedeelde doel konden ze samen onderzoeken waar de meeste energie zat. Ze ontdekten dat juist de spanning tussen snelheid en betrouwbaarheid leidde tot slimmere ontwerpen en meer klantwaarde.

Spanning wordt destructief wanneer mensen tegenover elkaar komen te staan. Maar wanneer het gezamenlijke doel centraal staat, wordt spanning een wegwijzer naar betere keuzes.

3. Herken de fysieke signalen van spanning en kader ze positief
   Een jonge projectleider in de bouw vertelde me dat ze bij lastige gesprekken altijd een knoop in haar maag kreeg. Ze zag dat als teken dat ze niet sterk genoeg was. Toen ze leerde dat dezelfde lichamelijke signalen ook horen bij focus en anticipatie, keek ze er anders naar. De volgende keer dat ze spanning voelde, zei ze tegen haar team: ik merk dat mijn lichaam reageert, dat betekent dat het onderwerp ertoe doet. Door dit te delen, durfden anderen hun spanning ook te noemen. Het gesprek werd opener en creatiever.

Ons lichaam reageert op spanning zoals op risico, maar het signaal is vaak productief: je systeem wordt wakker. Door die reactie anders te framen, ontstaat keuzevrijheid.