Channels

Managers voelen zich vaak persoonlijk geraakt door weerstand tegen de veranderingen die zij willen doorvoeren. Als gevolg kunnen er in organisaties zichzelf versterkende processen van actie en reactie ontstaan. Daardoor kunnen veranderingen stagneren of zelfs in het geheel niet van de grond komen. Juist de emotionele reactie van de manager op die weerstand vormt een belangrijke barrière om deze patronen te kunnen waarnemen en vervolgens te doorbreken. In een eerder artikel in ManagementSite bespraken wij het interactieve systemische patroon. Ditmaal zullen wij nader ingaan op het daadkracht-patroon.

1. Het effect van uw reactie op weerstand

Naast hun veranderkundige bagage, brengen managers bij het interveniëren ook zichzelf mee. Hierdoor kan een persoonlijk patroon als reactie op weerstand ontstaan. Dit persoonlijke patroon kan op háár beurt de trigger zijn van een negatief systemisch patroon. Indien de manager in een dergelijk patroon belandt, worden door deze juist die interventies gedaan, die de negatieve spiraal versterken. Organisatie en manager kunnen daardoor in een zodanig actie-reactie patroon geraken, dat veranderingen stagneren of zelfs in het geheel niet van de grond komen.

Lees ook:

Gefragmenteerde data harde rem op bedrijfsgroei

Kenmerkend voor systemische patronen is, dat zij voor de participanten moeilijk te herkennen en te benoemen zijn. Zij vormen daarvoor zelf teveel een onderdeel van het probleem en zijn te nauw betrokken. Dit zet de situatie vast. Het maakt dat de veranderingsmanager niet alleen reageert zoals hij reageert, maar stelt hem tevens niet langer in staat om op afstand te beschouwen wat er aan de hand is

2. Systemische patronen bij veranderingsprocessen

In onze praktijk komen wij bij veranderingsprocessen een aantal van deze zichzelf versterkende processen steeds opnieuw tegen. Deze processen lijken terug te voeren op een aantal systemische patronen, die zowel in een negatieve als in een positieve actie-reactie spiraal kunnen geraken. Een negatief systemisch patroon is daarbij weerstandsverhogend. Een positief systemisch patroon bevordert veranderingsbereidheid en commitment. In een eerder artikel in Managementsite.net bespraken we het interactieve systemische patroon aan de hand van de casuïstiek van organisatie Z. waar directievoorzitter Bram de leiding heeft. Ditmaal gaan wij nader in op het daadkracht-patroon.

3. Praktijkcasus  organisatie X

De middelgrote organisatie X, waar veel professionals werken, bevindt zich in een turbulente fase. De bestaansreden staat ter discussie. Een strategische koersverandering en heroriëntatie op markt en klant lijken daardoor nodig. Directievoorzitter Chris – die al een aantal jaren aan de organisatie verbonden is – heeft van de Raad van Commissarissen de opdracht gekregen het tij te keren en met een daadkrachtig plan te komen. Chris heeft het idee dat er behoefte is aan een uitdagende visie op de toekomst, waarvan – waarschijnlijk – een ingrijpend veranderingsproces het gevolg zal zijn. Chris vindt de medewerkers, lijnmanagers en directeuren van zijn organisatie nogal behoudend. Hij vreest dat zij zich bij voorbaat tegen een verstrekkende verandering zullen verzetten. Hij is beducht dat hij – door hen erbij te betrekken – meteen over de visie zal moeten onderhandelen en veel water in de wijn zal moeten doen.

ArrayHet lijkt Chris daarom voor de gang van zaken het beste, als zijn medewerkers, lijnmanagers en de andere directieleden niet te veel betrokken worden in het proces van strategievorming. Chris kan dan tempo houden en ook het gewone werk kan zo ongestoord mogelijk doorgaan. Om de visie-ontwikkeling plaats te kunnen laten vinden, richt Chris een kleine strategische werkgroep in. Daarin neemt een beperkt aantal vertegenwoordigers van de organisatie zitting en een aantal deskundige externe adviseurs. Zij zullen hem inhoudelijk ondersteunen. Chris beseft, dat het daarnaast nodig is om aansluiting met de organisatie te behouden. Hij besluit daarom in ieder geval te zorgen voor een transparant proces met duidelijke doelen, mijlpalen en goede informatievoorziening. Hiermee belast hij projectmanager Karin. Ook zullen er door haar een aantal klankbordgroepen worden geformeerd. Vanwege dezelfde reden.

Het proces van visie-ontwikkeling loopt voorspoedig. Al snel ligt er een uitgekiende strategie. En in het begin zijn ook de bijeenkomsten van de klankbordgroepen nog levendig. Echter, het draagvlak  ontwikkelt zich niet zoals Chris had gehoopt. Hij bemerkt dat in de informatiebijeenkomsten voor managers en medewerkers, die door Karin worden georganiseerd, veel stiltes vallen. Er worden nauwelijks vragen gesteld. Ook het intranet wordt slechts beperkt bezocht. De OR is daarentegen juist heel actief. Zij zwaait aanhoudend met de regels en Chris merkt dat zij probeert de contacten met de externe partijen, zoals de vakbonden, overheid en politieke partijen te vergroten. Chris houdt als antwoord de OR bewust kort. Zijn overleggen met de OR zijn formeel, de stukken steeds net op tijd en meestal is er niet echt ruimte voor overleg. Dat ontaardt volgens Chris anders toch maar in een welles-nietes discussie over wat het beste is voor de organisatie. Zo nu en dan wordt er door een (anonieme) medewerker gelekt naar de pers. Chris interpreteert deze signalen als desinteresse en teken van het smalle blikveld, waar hij al zo voor vreesde. Zelfs in zijn eigen Directie-overleg stuit hij hierop. Zijn plannen worden te ambitieus gevonden. Dit alles Chris steeds meer irriteren. En hij gaat het persoonlijk opvatten.

Van Karin krijgt Chris steeds méér signalen door over het ontbreken van draagvlak. Bij een groot aantal medewerkers, lijnmanagers en OR-leden is het gevoel ontstaan niet serieus te worden genomen. Zij krijgen niet de mogelijkheid om hun inhoudelijke kijk op de zaak te ventileren. Bij een flink aantal heeft bovendien het idee postgevat, dat de veranderingsplannen van Chris en zijn werkgroep niet juist zijn. Zij vinden dat de uniciteit van de organisatie erdoor wordt verkwanseld en dat de competenties die nodig zijn om de visie van Chris te realiseren, niet in huis zijn. Naar hun mening is de situatie niet zo turbulent en somber als Chris deze voorstelt. De huidige markt biedt de organisatie voldoende kansen. Chris is weinig ontvankelijk voor deze afwijkende mening en reageert geïrriteerd. Hij vindt zijn organisatie kortzichtig. Volgens hem is men zich te weinig bewust van de urgentie.

ArrayKarin vindt het steeds moeilijker de toenemende weerstand in de organisatie bij Chris aan te kaarten. Zij merkt dat Chris zich heel gekrenkt voelt, als zij hem op de hoogte brengt van de reacties. Zij weet ook dat hij het goed voor heeft met de organisatie en dat hij gelooft in zijn visie. Zij observeert dat Chris de contacten met medewerkers en managers steeds meer uit de weg gaat. Zijn mededirectieleden informeert hij alleen nog mondjesmaat. Ook voor de resultaten van de klankbordgroepen maakt hij steeds minder tijd vrij. De geplande serie informatiebijeenkomsten vervangt hij door zakelijke memo’s. Hij laat een externe jurist uitzoeken wat precies zijn wettelijke ruimte is richting OR en vakbonden. Chris vertelt Karin dat hij zich niet uit het veld laat slaan en volhardt steeds meer in zijn visie. De Raad van Commissarissen – tot wie de weerstand in de organisatie (nog) niet in zijn volle omvang is doorgedrongen – moedigt hem aan door te gaan op de ingeslagen weg. Ze geeft hem veel complimenten voor zijn uitdagende plan. Zij ziet met Chris de toekomst van de organisatie weer vol vertrouwen tegemoet. Ook voelt Chris zich gesteund door zijn externe adviseurs, die graag zien dat hun plannen worden geïmplementeerd.

4. Het systemische patroon ‘daadkracht’

Het voorbeeld van directievoorzitter Chris is een van patronen die wij bij vastgelopen veranderingsprocessen veelvuldig aantreffen. Chris meent dat zijn heldere nieuwe koers en vaste hand aan het roer, alsook de transparantie van het proces zijn organisatie de sturing geven die nodig is om het tij te kunnen keren.

ArrayHet negatieve actie-reactie patroon ontstaat doordat Chris in zijn organisatie geen enkel draagvlak voor zijn daadkracht heeft. Door zijn organisatie wordt betwijfeld, of de sturing die Chris wil geven wel nodig is. Als enig antwoord op de weerstand die daardoor in de organisatie ontstaat en steeds verder toeneemt, versterkt Chris zijn daadkracht en vergroot hij zijn onbereikbaarheid. Hij doet daarmee precies die interventies, die de weerstand alleen maar verder aanwakkeren. Chris gaat niet twijfelen of zijn veranderingsproces heroverwegen. Ook gaat hij de dialoog uit de weg. Chris vindt zíjn koers de enig juiste en houdt onverkort aan zijn plannen vast. In zijn ogen is het voldoende dat hij zich verzekerd weet van de steun van zijn Raad van Commissarissen. Hij wil graag aan hun opdracht voldoen. Hij voelt zich hierbij geruggesteund door zijn externe adviseurs.

Hoe worden Chris en zijn organisatie getriggerd en van welk systemisch patroon is hier sprake? Een systemisch patroon bouwt zich altijd over een langere periode gaandeweg op. Het wordt gekenmerkt door herhaling van een ingezette actie-reactie spiraal, die het systemisch patroon onveranderd in stand houdt. In de casus van Chris en zijn organisatie is deze actie-reactie spiraal de volgende:

Chris voelt zich gekrenkt door de weerstand van de organisatie tegen de koers die door hem zo slim is uitgedokterd en die in zijn ogen noodzakelijk om te overleven. Maar hij is niet de enige die zich miskend voelt. Ook medewerkers en managers voelen zich niet erkend: Chris betrekt hen niet en luistert niet naar hun argumentatie. Dezelfde medewerkers en managers beoordelen Chris als arrogant door de hardnekkigheid waarmee hij aan zijn visie vasthoudt. Op zijn beurt vindt Chris zijn managers en medewerkers kortzichtig. Hij begrijpt niet waarom ze de reikwijdte en noodzaak van zijn plannen niet zien.

De medewerkers voelen zich steeds meer behandeld als kleine kinderen. Terwijl directievoorzitter Chris zich juist steeds vastbeslotener gaat gedragen. De medewerkers reageren steeds passiever en trekken zich steeds meer terug. Er is alleen wat passief verzet dat zich uit in lekken naar de pers. De OR wordt steeds agressiever. Zij maakt zich op voor de strijd door allianties te sluiten met externe partijen. Chris houdt bij dit alles daadkrachtig en onverkort aan zijn visie vast. Hij gooit daarmee echter steeds meer olie op het vuur. Zijn acties om de beleidsruimte te minimaliseren en de contacten verder terug te brengen versterken de passiviteit van medewerkers en verscherpen de agressiviteit van de OR nog verder. Gevolg is dat een splitsing dreigt, waarbij Chris en zijn organisatie in het veranderingsproces pal tegenover elkaar komen te staan.

In dit proces gaat Chris zich steeds meer gekrenkt én bijgevolg gesterkt voelen in zijn daadkracht. Hij voelt zich hierbij gesteund door de Raad van Commissarissen en zijn externe adviseurs. Tegelijkertijd voelen managers, medewerkers en OR zich steeds meer geruggesteund in hun gevoel ‘als kleine kinderen te worden behandeld’. De betrokken partijen versterken in onderlinge wisselwerking het ingezette negatieve systemische patroon van actie en reactie. Chris reageert steeds gekrenkter op wat door hem wordt ervaren als een aanval op zijn koers, terwijl hij juist de organisatie meent te redden. Dit persoonlijke patroon vormt de basis voor zijn vastbesloten interventies. Het belemmert hem op afstand te beschouwen wat er aan de hand is. Dit alles houdt het systemische patroon onveranderd in stand.

5. Het doorbreken van systemische patronen

Gevangen zitten in een systemisch patroon (zoals dat Chris overkomt) geeft een gevoel in een bootje te roeien en niet vooruit te komen. Dat is echter niet het enige. Iemand als Chris kan door zijn machtspositie en emotionele reactie op weerstand een complete organisatie meetrekken! Wanneer zelfs een splitsing dreigt, kan dit een organisatie ver van huis brengen. De visie wordt niet geïmplementeerd en de verandering zal stagneren. In het ergste geval moet het gehele proces met een nieuwe directie van voren af aan worden begonnen.

Het belangrijkste middel om tot het doorbreken van systemische patronen te komen is reflectie, zodat het patroon kan worden opgespoord. Door reflectie kan worden geanalyseerd wat de weerstand oproept en welke interventie kan worden gedaan. Dit om te voorkomen dat automatisch naar méér van hetzelfde wordt gegrepen.

Wat zou het resultaat van deze reflectie kunnen zijn in een casus zoals die van Chris?

  • Chris zou het patroon en de dynamiek (los van personen) moeten gaan herkennen. Het spiegelen van wat er aan de hand is kan bij iemand als Chris een moeilijk te nemen barrière zijn en daardoor een lastige interventie blijken. De kans is namelijk groot dat bij Chris veel weerstand is om zich te laten spiegelen. Denk aan Karin, die hem ook al haast niet meer terug durft te koppelen wat er aan de hand is. Chris zou dan baat kunnen hebben bij reflectie met een buitenstaander in wie hij vertrouwen heeft en die hem wél mag benaderen. Deze buitenstaander kan hem helpen inzien, van welke dynamiek en systemisch patroon er sprake is. Dat er van alle kanten zuigkracht op Chris wordt uitgeoefend en hoe zijn persoonlijke patroon hierbij een rol speelt. Een buitenstaander kan Chris erop wijzen dat hij zélf degene is, die derden de mogelijkheid biedt zoveel invloed uit te oefenen.Het is wel nodig dat deze reflectie op een tijdig moment plaatsvindt. Wanneer de weerstand zo hoog is opgelopen als in Casus X – en er een splitsing dreigt –  is het wantrouwen vaak dermate groot, dat het de betreffende Directievoorzitter nauwelijks meer kan lukken het benodigde vertrouwen weer terug te winnen. Wordt de inschatting gemaakt, dat het krediet is verspeeld, dan is het beter om een nieuw begin te maken en iemand anders het voortouw te geven. Echter, ook wanneer Directievoorzitter Chris vertrekt, blijft het systemische patroon en de dynamiek bestaan. Een opvolger komt automatisch in dezelfde ‘wij-zij’ positie terecht als Chris. Niet alleen Chris, maar ook zijn opvolger zal hierin bewust moeten interveniëren en moeten investeren in communicatie en draagvlak.
  • Chris zou de reactie van de andere partij met afstand moeten beschouwen. Hij kan zich afvragen óf (en hoe) hij deze zelf heeft opgeroepen en in stand houdt. Vervolgens moet hij de situatie tot zich laten doordringen en voelen wat er aan de hand is. En wel zonder meteen emotioneel (primair) te reageren, te beschuldigen of zich aangevallen te voelen. Voorkomen zou moeten worden dat iemand zoals Chris meteen naar (voor hem) voor de hand liggende interventies grijpt, die meer van hetzelfde zullen zijn. Hiervoor kan een flinke ‘emotionele’ knoop moeten worden ontward en het doet bij de meeste managers een behoorlijk beroep op hun vermogen tot ‘verdragen’.’Verdragen’ betekent het kunnen hanteren van de druk die uitgaat van sterke tegenstrijdige belangen en emoties in een veranderingsproces. In de casus van Chris is het de RvC die wil veranderen en de organisatie die wil behouden. Chris heeft zich – ondersteund door zijn adviseurs – naar de RvC laten ‘zuigen’. Dit heeft te maken met het niet kunnen verdragen van zijn eigen “gekrenktheid” over de reactie van zijn organisatie, alsmede het niet kunnen verdragen de RvC te frustreren in hun wensen. Praktisch vertaald zou het resultaat van draagvlak in de organisatie bijvoorbeeld zijn, dat Chris zijn tempo zou moeten verlagen en veel minder uitdagende plannen zou hebben. Chris zou dan moeten verdragen dat hij door de RvC minder wordt gecomplimenteerd. Gevolg zou dan wel zijn dat hij de behoeften van de organisatie aan geleidelijke verandering meer zou kunnen honoreren. Bovendien zou er dan meer draagvlak zou zijn, en een grotere kans op succesvolle implementatie. Chris zou echter eveneens de organisatie frustreren in haar behoefte op de ingeslagen weg voort te gaan. Ook dat zou Chris moeten ‘verdragen’.
  • Chris zou moeten besluiten of hij het escalerende patroon wil doorbreken. Hij zou hypotheses moeten formuleren over mogelijke interventies, deze afwegen en acties uitvoeren. Het is in ieder geval nodig in de organisatie het vertrouwen en de relatie te herstellen. Een andere vraag voor Chris is of hij moet vasthouden aan de hoge urgentie, zoals de RvC wenst of dat hij ruimte gaat maken voor een wat geleidelijker proces. Verder is belangrijk of Chris zélf de bereidheid heeft de dialoog aan te gaan en beleidsruimte te bieden.Er zal dan een afweging kunnen worden gemaakt tussen een interactieve (lerende) aanpak en het versterken van draagvlak. Hier speelt nog een ander aspect een rol, namelijk de geloofwaardigheid van Chris. Een directievoorzitter die 180 graden draait, door ‘opeens’ met een interactieve (lerende) aanpak te komen, zal door zijn medewerkers en management ‘wantrouwend’ worden bekeken. En ook van Chris vraagt het erg veel om zijn ‘kortzichtige’ organisatie nu opeens competent te vinden. Om deze reden is in deze complexe casus het versterken van het draagvlak de beste optie. Dit kan bijvoorbeeld door middel van interventies die zorgen voor urgentiebesef. Maar ook door het vormen van een interne machtsbasis als steunpunt voor de verandering. In het huidige veranderingsproces van Chris speelt het directieteam geen enkele rol. Het directieteam kan worden gevraagd een rol in het veranderingsproces op zich te nemen. Zonodig door het team (al dan niet tijdelijk) uit te breiden met nieuwe leden. Het directieteam kan dan vervolgens worden verzocht om voor implementatie van de verandering te zorgen en daartoe participerende processen in te richten. Chris kan dan wat meer in de luwte blijven.

6. Meer hierover?

In een eerder artikel in Managementsite.net besprak ik reeds het interactieve patroon.

Auteur

Drs. Odette Moeskops (1956) is directeur van RoodPurper b.v. en is gespecialiseerd in het ontwerpen en begeleiden van veranderingsprocessen op het gebied van strategie, cultuur en communicatie.

Emotionele reacties
Dit artikel gaat in op het hanteren van emoties. Op ManagementSite is dat een onderwerp dat al eerder de nodige aandacht heeft gekregen:

Onhandig emotie-management
Wel weten, maar niet kunnen
Berenda Dekkers
Persoonlijke effectiviteit wordt vaak geblokkeerd door emoties. Hoe meer controle en beheersing, hoe minder er aan te doen is. Voorbeelden en oplossingen.

Persoonlijke bewustwording
Hoe vind je evenwicht in gevoel en zakelijkheid
Julia te Velde
Hoe kan persoonlijke bewustwording worden vertaald in werk als organisatie-adviseur? Ervaringen in een zoektocht.

Literatuur

Campbell D., T. Coldicott, K. Kinsella (1994), Systemic work with organizations, A new model for managers and change agents. Systemic thinking and practice series. – London : Karnac Books
Campbell D., R. Draper, C. Huffington (1991), A systemic approach to consultation. Systemic thinking and practice series. – London : Karnac Books
Kernberg O. (1998), Ideology, Conflict and Leadership in groups and organizations. – Michigan :  Yale University Press
Mc Caughan N., B. Palmer (1994), Systems thinking for harassed managers. Systemic thinking and practice series. – London : Karnac Books

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Eén team één doel. Top, directie, management en medewerkers samen. Daadkrachtig zijn is goed. Goed luisteren naar elkaar en kwetsbaar durven zijn in je planvorming doen de rest.

De casus roept vragen op en tegelijk is het ook heel herkenbaar. Wat ik mij afvraag is hoe het zit met de rol van de externe adviseurs in het begin van het proces. Ik denk dat ze kansen hebben laten liggen, want ze moeten toch hebben gezien hoe hun opdrachtgever tien stappen tegelijk wilde doen? Maar waarschijnlijk behoorde dat niet tot hun opdracht!?
Een veranderingsproces roept associaties op met daadkracht. Chris loopt direct in de levensgrote valkuil, maar zit te dicht op het probleem om het zelf te herkennen.
Zouden managers niet veel baat hebben bij lessen in: gebruiken van weerstand? Je kunt namelijk niet harder lopen dan de organisatie wil of kan. Weerstand is een teken, dat er iets (belangrijks) aan de aandacht is ontsnapt, wat eerst opgelost moet worden. Meestal is het niet eens weerstand tegen verandering, maar wel de manier waarop.
Ik heb geleerd dat het meeste werk achter het behang zit. Je ziet er nooit meer wat van, maar als je het overslaat heb je er dagelijks last en ergernis van. Dat betekent dat de eerste fase van een proces de meeste tijd en aandacht vergt. En dat zie ik zo vaak mis lopen. Geen wonder dat de implementatie daarna niet lukt.
Zo’n eerste fase moet benut worden om koppelpunten te vinden, waarop aangesloten kan worden. De ondernemingsraad zou je ook kunnen zien als waardevolle informatiebron.
Groeten van Joke van Galen

Jammer wederom een gemiste kans, voor zowel de organisatie als de RvC.
Veel studies geven juist voor dit probleem kant en klare oplossingen.
Wat ik mis is de wervings procedure waarin Chris op basis van kennis en ervaring getoest had moeten worden.
Waarbij ervaring in mijn ogen een gevaarlijke factor is, juist in een professionele organisatie is het op de oude (dus directieve) manier van veranderen en leidinggeven achterhaald.
Dit vormt in strategische kwesties een grote belemmering.

Wat ik vind dat nog kan, tenminste als het vertrouwen niet te veel geschaad is, is het gebruik maken van informeel leiderschap.
De groep medewerkers is bedrijgt en heeft zich in de meeste gevallen geschaard achter een informeel leider.

Het gebruik dan wel het betrekken van deze informele leider kan de kloof tussen directie en medewerkers hetstellen of verkleinen.
Het is dan wel van essentieel belang in deze gesprekken te luisteren hiernaar te handelen en consequent vast te houden aan hetgeen is afgesproken.
Het vertrouwen wederom schaden betekend einde verhaal.
Dit einde zal en kan dan heel lang doorwerken.

Gegroet,
Arjan Oomen.

Beste Joke – Een manager zoals Chris loopt mede in de valkuil van het ‘systemische patroon’ omdat deze de adviseurs heeft geselecteerd, die hem in zijn aanpak bevestigen. Externe adviseurs zijn er in allerlei soorten en maten. De een is meer gericht op de inhoud, de ander is meer gericht op het serieus nemen van weerstand in veranderingsprocessen, zoals jij bepleit. In de casus van Organisatie X ‘helpen’ de adviseurs Chris het patroon in stand houden. Overigens zijn systemische patronen dermate weerbarstig (en daarom moeilijk te doorbreken), dat anderen Chris wel gaan “helpen”, als de adviseurs het weigeren. We moeten van de adviseurs niet onmiddellijk de ‘zondebok’ maken. Vriendelijke groeten, Odette

Beste Joost, Ik lees in je reactie dat je achteraf gesproken eerder aan de bel had willen trekken .. Ik ben eigenlijk wel benieuwd of je jouw veranderingsproces tot een succesvolle implementatie hebt kunnen brengen. Bedankt voor je reactie, Odette Moeskops

Beste Odette,
Ik heb helemaal niet de bedoeling gehad om van de adviseurs zondebokken te maken. Ik ben het met je eens dat managers die adviseurs uitzoeken, die bij hun ideeen passen. Maar evengoed kun je vraagtekens zetten bij het bestuur/opdrachtgever. Die zoekt natuurlijk ook het type manager uit voor hun (haast)klus en wil niet geconfronteerd worden met onderliggende factoren, zoals weerstand. Ik vraag me overigens af bij wie de weerstand het grootst is: bij de werkvloer of juist bij de top?, maar dat terzijde.
Wat ik me dan wel afvraag is, hoe managers bij dergelijke opdrachten zouden moeten reageren. Zouden managers zo’n zelfkennis moeten hebben, dat ze zichzelf kunnen inschatten bij de soort klus en die dan al of niet accepteren?
Stel: ik word aangenomen in een organisatie, die qua ontwikkeling nogal achterloopt en een inhaalslag wil maken. Ik weet van mezelf dat ik dat kan (ervaring), maar kan op dit moment nog niet diep in de organisatie kijken. Men is trots op de organisatie en wil de identiteit vooral behouden (zowel top als vloer), maar er moet wel productie gedraaid gaan worden. Ik weet dat goed samenwerken met de top heel belangrijk is, maar evenzeer heeft de vloer grote verwachtingen van mij. (Dat lijkt toch wel een beetje op de casus van Chris). Hoe blijf ik dan uit een systemisch patroon, terwijl ik er juist onderdeel van uit maak?
Groeten van Joke

Beste Arjan, Wat jij over informeel leiderschap opmerkt, is een goede suggestie om de ontstane kloof tussen management en medewerkers weer te dichten. Nodig is dan wel dat de informele leiders formele ‘macht’ hebben of krijgen en (goede) betrekkingen met Chris (gaan) onderhouden. Bedankt voor je reactie. Groeten van Odette Moeskops

Beste Odette,

Of de informele leider dit leiderschap moet formaliseren is nog maar de vraag.
Immers formele macht beperkt meestal het draagvlak bij de achterban (medewerkers).
Waardoor de afstand tussen top en medewerkers juist niet wordt verkleind.
De informele leider heeft achterban macht anders is deze geen informele leider.
Het dwars gaan liggen en dus niet luisten naar de informele leider heeft als consequentie een verstarring en verdere onzekerheidsreductie van zijn achterban.

Het is dus belangrijk om juist de informele leider geen formele macht te geven maar wel naar deze leider te luisteren.
Dit vergroot dan wel de macht van de informele leider binnen zijn achterban maar verkleind de kloof die reeds is ontstaan.

Met vriendelijke groeten,
Arjan

Het is inmiddels duidelijk, dat tal van emoties succesvolle implementaties in de weg kunnen staan. De casus uit het artikel doet mij denken aan een een implementatie die ikzelf begin jaren 60 heb meegemaakt. Het ging om het Vlaams Onderwijsdepartement alwaar een organisatieverandering nodig was om de organisatie beter te alignen met de nieuwe onderwijswetten.

Chef implementatie was Jacques Foucheaux. Jacques was oorspronkelijk Waal, maar stond al enkele jaren in het heetst van de taalstrijd aan de kant van de Vlamingen en was dus ook gewoon werkzaam op het Vlaamse departement. Toch deden zich situaties voor waarin emoties de boventoon voerden en hierdoor werd er weinig tijd meer besteed aan het implementeren. Jacques wist hier echter goed mee om te springen en luisterde goed naar de door de met implementatie te duperen mensen. Hij wist zeer zakelijk en rechtvaardig om te springen met de emoties. Op de een of andere manier zorgde hij ervoor boven of naast de emoties te staan en zelf niet emotioneel te worden. Ook huilende medewerkers wist hij op kordate wijze zijn kantoor uit te zetten. De medewerkers waren hierdoor zeer verbaasd en de emoties verdwenen hierdoor.
De implementatie onder zijn leiding nam uiteindelijk slechts enkele weken in beslag.

Later vertelde Jacques mij dat hij leed aan een psychische aandoening, een zeer lichte vorm van authisme, waardoor emoties hem vreemd waren. Hij kende wel emoties, maar iets grondig verdrietig zijn of ziedend zijn kon hij niet.

Ik denk dat wij opzoek moeten naar implementators die ook lijden aan dergelijke ‘aandoeningen’ . Om emoties te hanteren zijn dit soort dingen volgens mij geen handicaps maar gaven.

Succes!

De anekdote van de heer de Broeckenaere gaat over een meneer met autistiforme aandoening. Mogelijk lijkt zo’n handicap een voordeel, maar ik betwijfel dat toch sterk. Ik denk namelijk dat je wel degelijk invoelend vermogen nodig hebt . Maar dat is iets anders dan je emoties te laten prevaleren en je door emoties te laten leiden of overvallen. Volgens mij heb je groot voordeel als je kunt invoelen hoe veranderingen aankomen in de organisatie. Zo heb ik dat tenminste vaak ervaren. Men wist dat ik de knelpunten begreep en waar nodig de zaken bijstelde, maar dat het vastgestelde doel behaald moest worden (en ook ging worden).
Ik beleefde dat als “boven mijn emoties gaan staan”. Als ik dat niet kon (omdat ik bijvoorbeeld twijfelde over bepaalde zaken) wist ik ook dat het niet echt ging lukken en ik op dat moment niet geschikt was om de verandering te leiden.
Mogelijk dat het tijdsbeeld van de jaren 60 in de anekdote een belangrijke rol speelt. Respect en gezag bijvoorbeeld,hadden destijds een andere connotatie dan nu.
Groeten van Joke van Galen

De jaren 60 waren zeker anders dan tegenwoordig. De implementatie waar ik aan refereer vond plaats ten tijde van de Vietnam-oorlog, een zeer emotionele tijd waarin ook anders naar macht gekeken werd. Ik ben het zeer met mevrouw Van Galen eens dat emotieloos zijn niet de weg is. Ik denk ook dat de implementatie waar ik toen mee te maken heb gehad in dat tijdsbeeld goed uitpakte onder leiding van een emotieloze manager. Ik kan mij eerlijk gezegd ook moeilijk voorstellen dat dat in deze tijd van ‘normen en waarden’ nog zou kunnen werken.

Vanochtend dacht ik ook ineens aan een tweede implementatie die de implementatie uit mijn eerste anekdote weer ongedaan zou maken. (Het ging hier dus eigenlijk om een deïmplementatie. Iets wat we in de jaren 80 en 90 steeds meer zien) Deze vond eind jaren 60/begin jaren 70 plaats. Provo, Woodstock en The Doors waren een beetje de thema’s rond die tijd. Men was ruimdenkender en stond open voor nieuwe inzichten.

Implementatieleider was een Vlaming waarvan ik de naam vergeten ben. Hij was heel anders dan Jacques uit anekdote 1. Zijn naam ben ik kwijt, maar hij was een zeer emotioneel en gevoelig mens. Heldervoelend en helderziend, volgens eigen zeggen. De boekenkast op zijn kantoor was gevuld met boeken over Nostradamus, maar misschien kwam dat ook wel weer omdat managementboek.nl nog niet bestond. De implementatie vond nog plaats aan de hand van o.a. zg. Tarrotkaarten. Dit is een eeuwen oud systeem waarmee de toekomst tot op zekere hoogte voorspeld kan worden. Het was de voorganger van de balanced score card. Verder keek hij ook in de sterren en trok hij horoscopen van medewerkers. De tekeningen en tabellen die hieruit kwamen vertonen overeenkomsten met de huidige competentie-profielen.

De implementatie ging ook gepaard met visioenen bij medewerkers, waardoor ze zich extra inzetten voor de organisatieveranderingen. Diverse door de het Vlaamse hoofd implementatie opgeroepen geesten en zelfs Maria-verschijningen zorgden voor hechte banden binnen de organisastie. Het was niet ongebruikelijk dat men tijdens de aankondiging van negatief geladen deelimplementaties troost zocht op de schouder van collega’s of managers. Door de zeer hechte emotionele banden en het juist inzetten van verschillende combinaties mens-typen op basis van hun horoscopen voltrok ook deze implementatie zich voorspoedig.

Uiteraard moeten we hierbij ook aantekenen dat de tijd waarin het speelde misschien wel bijdroeg aan het succes. Maar misschien zijn er aspecten bruikbaar in moderne implementatie-aanpak.

Beste Joke, Het is niet per se een nadeel dat je (automatisch) in een systemisch patroon terechtkomt, bij het aanvaarden van een nieuwe opdracht. Je kunt er eigenlijk ook nauwelijks uitblijven. Zie het als een manier om te voelen en ervaren wat er in een organisatie aan de hand is (maar houdt wel afstand). Door in eerste instantie ‘in te voegen’ vergaar je kennis over hoe het toegaat. Je zult ook al snel merken dat er mensen naar je toe komen, die om jouw steun komen vragen. Een systemisch patroon is namelijk ook verbonden met een aanwezig machtsevenwicht. Belangrijk is je tweede stap: welke acties neem jij (als nieuwe speler in het patroon) om dit bestaande patroon te doorbreken? Zelfkennis is hierbij wezenlijk. Beseffen welke ‘zuigende’ krachten uit een patroon op jou in werken. Een bestaand patroon is weerbarstig en er zullen vele ‘aanmoedigende krachten’ zijn, die jou proberen te overtuigen het spel op de oude manier door te spelen. Maar ook krachten, die juist jouw komst als een manier zien om het anders te gaan doen. Vriendelijke groeten en opnieuw bedankt voor je reactie, Odette Moeskops

Beste Arjan, Ik ben het met je opmerkingen over informele macht eens. Formaliseren van informeel leiderschap kan inderdaad de machtspositie van de informele leider verminderen: maar dan vooral op het punt van het vertrouwen dat deze krijgt. Immers, de meeste organisaties zijn machtsgericht. Met meer formele macht, zal het ‘vertrouwen’ afnemen. Maar er zit ook een andere kant aan: wanneer het lukt om iemand die zowel goede betrekkingen met Chris als met de medewerkers heeft, een formele machtspositie te geven, dan kan dat een doorbraak zijn in het systemische patroon van wij-zij. Misschien is dat het ‘offer’ van verminderde macht (lees: vertrouwen) wel waard. De organisatie gaat weer een ‘verbinding’ aan. Opbrengst en prijs zal goed moeten worden afgewogen. Dank je wel voor je reactie en vriendelijke groeten van Odette Moeskops

Beste Joke en Justus, Ik wil nog graag op jullie discussie over de rol van emoties reageren. Hoewel ik de verhalen van Justus ‘prachtige’ illustraties vind, schaar ik mij aan de kant van de redeneringen van Joke. Volgens mij is het een kwestie van emoties kunnen voelen, zowel die van jezelf (als manager) als die van de ander. Ik gebruik dan het begrip ‘verdragen’. Je móet kunnen voelen, maar niet onmiddellijk acteren, ook niet als de ander je daartoe – heel dringend – lijkt aan te zetten. Te veel voelen (te hecht) is een nadeel. Veranderen wordt dan gemakkelijk een te emotioneel proces en te weinig een rationeel proces. Afstand houden is dan moeilijk. Te weinig voelen (de ‘autistische’ handicap, die Justus beschrijft) is ook een nadeel: er wordt dan gemakkelijk alleen rationeel gehandeld. Er wordt teveel afstand gehouden. Eigenlijk moet je dus je ‘gevoel’ ‘aan’ en ‘uit’ kunnen zetten. En dat is natuurlijk veel moeilijker dan bij een lichtknopje. Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Waarom zou je niet mogen acteren? Die man waarover ik schreef acteerde ook heel vaak. Hij deed alsof ie de emoties van zijn collega’s ‘voelde’. Natuurlijk niet zo erg als die paragnost die ik in ‘Anekdote II’ heb beschreven, maar die bestond ook eigenlijk helemaal niet. (Die was namelijk uit de duim gezogen in een poging de discussie een absurde wending te kunnen geven.)

Maargoed, die Jacques deed dus vaak alsof ie met emoties kon omgaan. Hij bestudeerde de medemens en bootste gedrag na dat, volgens hem, het gevolg was van emoties. Dit werkte best goed. “Uiteindelijk gaat het om het behalen van targets”, ik hoor het hem nog zeggen. Ten einde goed te kunnen implementeren is het niet van belang gemeende gevoelens te uiten. Het gaat er slechts om dat de betrokkenen het idee hebben dat er rekening gehouden wordt met hun gevoelens. Zolang zij niet weten dat degene tegen wie zij hun emoties uiten slechts acteren, denken zij en krijgen zij het gevoel dat zij hun oprecht met hun emoties omgaan.
De targets worden uiteindelijk behaald en niemand wordt gekwetst, mits het acteerwerk goed wordt uitgevoerd!

Die Jacques hoefde zijn gevoel niet aan of uit te zetten. Hij hoefde alleen zo af en toe de emotie-simulatie aan te zetten.

Natuurlijk heeft niet iedereen deze mogelijkheid en dus moeten we, zoals mevrouw Moeskops eigenlijk al min-of-meer deed, een soort schaalverdeling voor het vermogen tot het hanteren van emotie bepalen, aan de hand waarvan we de implementatie-targets efficienter kunnen behalen. We kunnen bepaalde deel-implementaties namelijk matchen met verschillende emotie-quota en op basis daarvan bepalen welke resources (met vastgestelde EQs) in het project-team opgenomen moeten worden.

Hierbij is het belangrijk de stressbestendigheidsfacor niet uit het oog te verliezen. Als die namelijk overschreden wordt dan kan de betreffende manager nl. de volgende kracht actief in werking zetten: F=-GmM/r², dat doet hij aldus: hij neemt zijn fysieke informatieverwerkingseenheid ter hand en ontkoppelt deze abrupt van zijn eigen fysieke eenheid. Dat doet hij met een vrije ruimte van 1,5m. tussen het voorwerp en de ondergrond (de vrije ruimte is dus verticaal en haaks t.o.v. de oppervlakte van de aarde, de ondergrond moet voor minimaal 90% parallel zijn aan de oppervlakte van de aarde) waarbij de formule F=-GmM/r² , van toepassing is. Na contact met de ondergrond zal de werking van de fysieke informatieverwerkingseenheid daardoor gegarandeerd discontinuëren (De eerste wet van Ewout). Toch is dit een scenario dat voorkomen kan worden (indien gewenst natuurlijk), het is hierbij niet noodzakelijk om de behoeften pyramide van Pavlov doorlopen te hebben. Eerder is het noodzakelijk om de financiële credits bij de diverse banken in consideratie te nemen. De betreffende meneger boekt een time-out op de bahama’s nadat hij zich heeft laten aantrekken (áán! Ja?) door de dienstdoende medewerkster van het vertrokken reisbureau. Indien hij / zij deze time-out tot een hem / haar geacht succesvol einde heeft kunnen brengen kan hij opnieuw intreden in het arbeidsproces (De tweede wet van Ewout).

Hierbij is het belangrijk de stressbestendigheidsfacor niet uit het oog te verliezen. Als die namelijk overschreden wordt dan kan de betreffende manager nl. de volgende kracht actief in werking zetten: F=-GmM/r², dat doet hij aldus: hij neemt zijn fysieke informatieverwerkingseenheid ter hand en ontkoppelt deze abrupt van zijn eigen fysieke eenheid. Dat doet hij met een vrije ruimte van 1,5m. tussen het voorwerp en de ondergrond (de vrije ruimte is dus verticaal en haaks t.o.v. de oppervlakte van de aarde, de ondergrond moet voor minimaal 90% parallel zijn aan de oppervlakte van de aarde) waarbij de formule F=-GmM/r² , van toepassing is. Na contact met de ondergrond zal de werking van de fysieke informatieverwerkingseenheid daardoor gegarandeerd discontinuëren (De eerste wet van Ewout). Toch is dit een scenario dat voorkomen kan worden (indien gewenst natuurlijk), het is hierbij niet noodzakelijk om de behoeften pyramide van Pavlov doorlopen te hebben. Eerder is het noodzakelijk om de financiële credits bij de diverse banken in consideratie te nemen. De betreffende meneger boekt een time-out op de bahama’s nadat hij zich heeft laten aantrekken (áán! Ja?) door de dienstdoende medewerkster van het vertrokken reisbureau. Indien hij / zij deze time-out tot een hem / haar geacht succesvol einde heeft kunnen brengen kan hij opnieuw intreden in het arbeidsproces (De tweede wet van Ewout).

Hieraan kan nog toegevoegd worden, dat het ook mogelijk is de informatieverwerkingseenheid los te koppelen van het moederstation met een kracht die leidt tot een versnelling waardoor de snelheid v=sqr(2Gr) wordt bereikt. Indien goed uitgevoerd, zal de informatieverwerkingseenheid de ondergrond nooit meer raken en kan men in een permanente staat van ‘hoger denken’ (1e wet van Justus) terechtkomen. De ‘emoties’ ondervinden zo geen weerstand meer van de implementaties; men staat emotioneel los van de fysieke wereld en denkt op een hoger niveau (2e wet van Justus).

Eindelijk is dit verschijnsel nu in een wetenschappelijke context omschreven en onderbouwd. Hoewel niet aangetoond was het al wel bekend bij de Germanen, de christelijke wereld, de islam het boedhisme en nog een aantal culturen en hun religies (bedoeld wordt hier de 2e wet van Justus). Toch is hier een dilemma dat nog nader onderzoek vereist. Zoals u weet roept elk onderbouwd antwoord op een wetenschappelijk dilemma een veelvoud van nieuwe wetenschappelijke dilemma’s op. Welke bedoel ik hier dan? Welnu, laten we eerst drie voorbeelden uit de verschillende culturele visies nemen.
Bij de oude Germanen wordt gegist gerstwater beloofd in deze toestand, bij de islam 70 maagden maar bij de boedhisten echter een staat van onthechting. Als je eenmaal onthecht bent wat moet je dan nog met gegist gerstwater of 70 maagden? Dit punt verdient nog nader onderzoek. Verder, stel iemand raakt in de competitieve cultuur van een bedrijf zijn onderbeen kwijt maar hij heeft de 2e wet van Justus nog niet bereikt, toch kan hij al wel de onthechting van het boedhisme bereiken. Is hij echter dan nog inzetbaar in het bedrijf?! Een werknemer die klaar is met zijn emotionele luimen maar wel de hele dag aanwezig is; het liefst in een fysieke houding waarbij de bovenbenen en het onderbeen in een hoek staan van 90 graden t.o.v. de rest van z’n lichaam met het onderbeen naar zich toegetrokken . Als hier onderzoeken naar verricht worden dan verneem ik dat graag!

Bij het lezen van het artikel komt in mij op: náást het verdragen van de manager staat ‘realiteitszin’. Patronen die je doorziet zijn altijd
logisch. Denk ik dus aan realiteitszin (hoe kan ik als manager denken, dat ik zonder draagvlak veranderingen doorgevoerd krijg)
door de beschrijving? Toch lijkt mij de zorg voor draagvlak altijd
een minimum (Vroom & Yetton).
En: wat is ‘verdragen’, down kunnen gaan, een stap naar achteren
doen ontzettend belangrijk voor leidinggevenden.
In de paralel naar Projectmanagers: juist daar gaat veel mis.

Een casus: De opdrachtgever herhaald de vraag aan de opdrachtnemer: ” Het is erg korte termijn waarop je tot resultaat
moet zijn gekomen. Weet je zeker dat het lukt?” Opdrachtnemer
herhaald: ” Jazeker” en denkt: “Al komt de onderste steen boven…”
Opdrachtnemer gaat voortvarend aan de slag. En met succes.
Zo snel gaat het, dat het resultaat op tijd klaar lijkt te zijn.
Opdrachtgever haalt opdrachtnemer van het project. Achteraf blijkt
dat de opdrachtgever helemaal niet wilde dat het resultaat werd gehaald.

Succes!!!

Beste Quorry, Heel herkenbaar, die parallel die je naar de groep projectleiders trekt. Ook mijn ervaring is dat zij de beschreven systemische patronen veelvuldig herkennen in de eigen praktijk van niet-gelukte veranderingsprocessen. En helaas, ook dat zij geen manouvreer- en beleidsruimte vragen.

Er moet mij nog iets anders van het hart. De eenvoud van het systemische patroon, dat ik beschijf, is ook schijn. Zo eenvoudig als het is opgeschreven, zo moeilijk is het in de praktijk waar te nemen als je er zelf in verstrikt zit. Daarom kun je achteraf als buitenstaander verwonderd concluderen ” dat er managers zijn die kunnen denken, het zonder draagvlak te doen”. Helaas, het komt regelmatig voor.

Dank je wel voor je reactie en groeten van Odette Moeskops

[…] afhankelijkheden creëren’ (2006). Odette Moeskops schetste een soortgelijke cirkel in een eerder artikel op ManagementSite en in een M&O-artikel (beide 2004). Zij gebruikte de term […]

Toon alle 22 reacties
x
x