Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Eén team één doel. Top, directie, management en medewerkers samen. Daadkrachtig zijn is goed. Goed luisteren naar elkaar en kwetsbaar durven zijn in je planvorming doen de rest.

De casus roept vragen op en tegelijk is het ook heel herkenbaar. Wat ik mij afvraag is hoe het zit met de rol van de externe adviseurs in het begin van het proces. Ik denk dat ze kansen hebben laten liggen, want ze moeten toch hebben gezien hoe hun opdrachtgever tien stappen tegelijk wilde doen? Maar waarschijnlijk behoorde dat niet tot hun opdracht!?
Een veranderingsproces roept associaties op met daadkracht. Chris loopt direct in de levensgrote valkuil, maar zit te dicht op het probleem om het zelf te herkennen.
Zouden managers niet veel baat hebben bij lessen in: gebruiken van weerstand? Je kunt namelijk niet harder lopen dan de organisatie wil of kan. Weerstand is een teken, dat er iets (belangrijks) aan de aandacht is ontsnapt, wat eerst opgelost moet worden. Meestal is het niet eens weerstand tegen verandering, maar wel de manier waarop.
Ik heb geleerd dat het meeste werk achter het behang zit. Je ziet er nooit meer wat van, maar als je het overslaat heb je er dagelijks last en ergernis van. Dat betekent dat de eerste fase van een proces de meeste tijd en aandacht vergt. En dat zie ik zo vaak mis lopen. Geen wonder dat de implementatie daarna niet lukt.
Zo’n eerste fase moet benut worden om koppelpunten te vinden, waarop aangesloten kan worden. De ondernemingsraad zou je ook kunnen zien als waardevolle informatiebron.
Groeten van Joke van Galen

Jammer wederom een gemiste kans, voor zowel de organisatie als de RvC.
Veel studies geven juist voor dit probleem kant en klare oplossingen.
Wat ik mis is de wervings procedure waarin Chris op basis van kennis en ervaring getoest had moeten worden.
Waarbij ervaring in mijn ogen een gevaarlijke factor is, juist in een professionele organisatie is het op de oude (dus directieve) manier van veranderen en leidinggeven achterhaald.
Dit vormt in strategische kwesties een grote belemmering.

Wat ik vind dat nog kan, tenminste als het vertrouwen niet te veel geschaad is, is het gebruik maken van informeel leiderschap.
De groep medewerkers is bedrijgt en heeft zich in de meeste gevallen geschaard achter een informeel leider.

Het gebruik dan wel het betrekken van deze informele leider kan de kloof tussen directie en medewerkers hetstellen of verkleinen.
Het is dan wel van essentieel belang in deze gesprekken te luisteren hiernaar te handelen en consequent vast te houden aan hetgeen is afgesproken.
Het vertrouwen wederom schaden betekend einde verhaal.
Dit einde zal en kan dan heel lang doorwerken.

Gegroet,
Arjan Oomen.

Beste Joke – Een manager zoals Chris loopt mede in de valkuil van het ‘systemische patroon’ omdat deze de adviseurs heeft geselecteerd, die hem in zijn aanpak bevestigen. Externe adviseurs zijn er in allerlei soorten en maten. De een is meer gericht op de inhoud, de ander is meer gericht op het serieus nemen van weerstand in veranderingsprocessen, zoals jij bepleit. In de casus van Organisatie X ‘helpen’ de adviseurs Chris het patroon in stand houden. Overigens zijn systemische patronen dermate weerbarstig (en daarom moeilijk te doorbreken), dat anderen Chris wel gaan “helpen”, als de adviseurs het weigeren. We moeten van de adviseurs niet onmiddellijk de ‘zondebok’ maken. Vriendelijke groeten, Odette

Beste Joost, Ik lees in je reactie dat je achteraf gesproken eerder aan de bel had willen trekken .. Ik ben eigenlijk wel benieuwd of je jouw veranderingsproces tot een succesvolle implementatie hebt kunnen brengen. Bedankt voor je reactie, Odette Moeskops

Beste Odette,
Ik heb helemaal niet de bedoeling gehad om van de adviseurs zondebokken te maken. Ik ben het met je eens dat managers die adviseurs uitzoeken, die bij hun ideeen passen. Maar evengoed kun je vraagtekens zetten bij het bestuur/opdrachtgever. Die zoekt natuurlijk ook het type manager uit voor hun (haast)klus en wil niet geconfronteerd worden met onderliggende factoren, zoals weerstand. Ik vraag me overigens af bij wie de weerstand het grootst is: bij de werkvloer of juist bij de top?, maar dat terzijde.
Wat ik me dan wel afvraag is, hoe managers bij dergelijke opdrachten zouden moeten reageren. Zouden managers zo’n zelfkennis moeten hebben, dat ze zichzelf kunnen inschatten bij de soort klus en die dan al of niet accepteren?
Stel: ik word aangenomen in een organisatie, die qua ontwikkeling nogal achterloopt en een inhaalslag wil maken. Ik weet van mezelf dat ik dat kan (ervaring), maar kan op dit moment nog niet diep in de organisatie kijken. Men is trots op de organisatie en wil de identiteit vooral behouden (zowel top als vloer), maar er moet wel productie gedraaid gaan worden. Ik weet dat goed samenwerken met de top heel belangrijk is, maar evenzeer heeft de vloer grote verwachtingen van mij. (Dat lijkt toch wel een beetje op de casus van Chris). Hoe blijf ik dan uit een systemisch patroon, terwijl ik er juist onderdeel van uit maak?
Groeten van Joke

Beste Arjan, Wat jij over informeel leiderschap opmerkt, is een goede suggestie om de ontstane kloof tussen management en medewerkers weer te dichten. Nodig is dan wel dat de informele leiders formele ‘macht’ hebben of krijgen en (goede) betrekkingen met Chris (gaan) onderhouden. Bedankt voor je reactie. Groeten van Odette Moeskops

Beste Odette,

Of de informele leider dit leiderschap moet formaliseren is nog maar de vraag.
Immers formele macht beperkt meestal het draagvlak bij de achterban (medewerkers).
Waardoor de afstand tussen top en medewerkers juist niet wordt verkleind.
De informele leider heeft achterban macht anders is deze geen informele leider.
Het dwars gaan liggen en dus niet luisten naar de informele leider heeft als consequentie een verstarring en verdere onzekerheidsreductie van zijn achterban.

Het is dus belangrijk om juist de informele leider geen formele macht te geven maar wel naar deze leider te luisteren.
Dit vergroot dan wel de macht van de informele leider binnen zijn achterban maar verkleind de kloof die reeds is ontstaan.

Met vriendelijke groeten,
Arjan

Het is inmiddels duidelijk, dat tal van emoties succesvolle implementaties in de weg kunnen staan. De casus uit het artikel doet mij denken aan een een implementatie die ikzelf begin jaren 60 heb meegemaakt. Het ging om het Vlaams Onderwijsdepartement alwaar een organisatieverandering nodig was om de organisatie beter te alignen met de nieuwe onderwijswetten.

Chef implementatie was Jacques Foucheaux. Jacques was oorspronkelijk Waal, maar stond al enkele jaren in het heetst van de taalstrijd aan de kant van de Vlamingen en was dus ook gewoon werkzaam op het Vlaamse departement. Toch deden zich situaties voor waarin emoties de boventoon voerden en hierdoor werd er weinig tijd meer besteed aan het implementeren. Jacques wist hier echter goed mee om te springen en luisterde goed naar de door de met implementatie te duperen mensen. Hij wist zeer zakelijk en rechtvaardig om te springen met de emoties. Op de een of andere manier zorgde hij ervoor boven of naast de emoties te staan en zelf niet emotioneel te worden. Ook huilende medewerkers wist hij op kordate wijze zijn kantoor uit te zetten. De medewerkers waren hierdoor zeer verbaasd en de emoties verdwenen hierdoor.
De implementatie onder zijn leiding nam uiteindelijk slechts enkele weken in beslag.

Later vertelde Jacques mij dat hij leed aan een psychische aandoening, een zeer lichte vorm van authisme, waardoor emoties hem vreemd waren. Hij kende wel emoties, maar iets grondig verdrietig zijn of ziedend zijn kon hij niet.

Ik denk dat wij opzoek moeten naar implementators die ook lijden aan dergelijke ‘aandoeningen’ . Om emoties te hanteren zijn dit soort dingen volgens mij geen handicaps maar gaven.

Succes!

De anekdote van de heer de Broeckenaere gaat over een meneer met autistiforme aandoening. Mogelijk lijkt zo’n handicap een voordeel, maar ik betwijfel dat toch sterk. Ik denk namelijk dat je wel degelijk invoelend vermogen nodig hebt . Maar dat is iets anders dan je emoties te laten prevaleren en je door emoties te laten leiden of overvallen. Volgens mij heb je groot voordeel als je kunt invoelen hoe veranderingen aankomen in de organisatie. Zo heb ik dat tenminste vaak ervaren. Men wist dat ik de knelpunten begreep en waar nodig de zaken bijstelde, maar dat het vastgestelde doel behaald moest worden (en ook ging worden).
Ik beleefde dat als “boven mijn emoties gaan staan”. Als ik dat niet kon (omdat ik bijvoorbeeld twijfelde over bepaalde zaken) wist ik ook dat het niet echt ging lukken en ik op dat moment niet geschikt was om de verandering te leiden.
Mogelijk dat het tijdsbeeld van de jaren 60 in de anekdote een belangrijke rol speelt. Respect en gezag bijvoorbeeld,hadden destijds een andere connotatie dan nu.
Groeten van Joke van Galen

De jaren 60 waren zeker anders dan tegenwoordig. De implementatie waar ik aan refereer vond plaats ten tijde van de Vietnam-oorlog, een zeer emotionele tijd waarin ook anders naar macht gekeken werd. Ik ben het zeer met mevrouw Van Galen eens dat emotieloos zijn niet de weg is. Ik denk ook dat de implementatie waar ik toen mee te maken heb gehad in dat tijdsbeeld goed uitpakte onder leiding van een emotieloze manager. Ik kan mij eerlijk gezegd ook moeilijk voorstellen dat dat in deze tijd van ‘normen en waarden’ nog zou kunnen werken.

Vanochtend dacht ik ook ineens aan een tweede implementatie die de implementatie uit mijn eerste anekdote weer ongedaan zou maken. (Het ging hier dus eigenlijk om een deïmplementatie. Iets wat we in de jaren 80 en 90 steeds meer zien) Deze vond eind jaren 60/begin jaren 70 plaats. Provo, Woodstock en The Doors waren een beetje de thema’s rond die tijd. Men was ruimdenkender en stond open voor nieuwe inzichten.

Implementatieleider was een Vlaming waarvan ik de naam vergeten ben. Hij was heel anders dan Jacques uit anekdote 1. Zijn naam ben ik kwijt, maar hij was een zeer emotioneel en gevoelig mens. Heldervoelend en helderziend, volgens eigen zeggen. De boekenkast op zijn kantoor was gevuld met boeken over Nostradamus, maar misschien kwam dat ook wel weer omdat managementboek.nl nog niet bestond. De implementatie vond nog plaats aan de hand van o.a. zg. Tarrotkaarten. Dit is een eeuwen oud systeem waarmee de toekomst tot op zekere hoogte voorspeld kan worden. Het was de voorganger van de balanced score card. Verder keek hij ook in de sterren en trok hij horoscopen van medewerkers. De tekeningen en tabellen die hieruit kwamen vertonen overeenkomsten met de huidige competentie-profielen.

De implementatie ging ook gepaard met visioenen bij medewerkers, waardoor ze zich extra inzetten voor de organisatieveranderingen. Diverse door de het Vlaamse hoofd implementatie opgeroepen geesten en zelfs Maria-verschijningen zorgden voor hechte banden binnen de organisastie. Het was niet ongebruikelijk dat men tijdens de aankondiging van negatief geladen deelimplementaties troost zocht op de schouder van collega’s of managers. Door de zeer hechte emotionele banden en het juist inzetten van verschillende combinaties mens-typen op basis van hun horoscopen voltrok ook deze implementatie zich voorspoedig.

Uiteraard moeten we hierbij ook aantekenen dat de tijd waarin het speelde misschien wel bijdroeg aan het succes. Maar misschien zijn er aspecten bruikbaar in moderne implementatie-aanpak.

Beste Joke, Het is niet per se een nadeel dat je (automatisch) in een systemisch patroon terechtkomt, bij het aanvaarden van een nieuwe opdracht. Je kunt er eigenlijk ook nauwelijks uitblijven. Zie het als een manier om te voelen en ervaren wat er in een organisatie aan de hand is (maar houdt wel afstand). Door in eerste instantie ‘in te voegen’ vergaar je kennis over hoe het toegaat. Je zult ook al snel merken dat er mensen naar je toe komen, die om jouw steun komen vragen. Een systemisch patroon is namelijk ook verbonden met een aanwezig machtsevenwicht. Belangrijk is je tweede stap: welke acties neem jij (als nieuwe speler in het patroon) om dit bestaande patroon te doorbreken? Zelfkennis is hierbij wezenlijk. Beseffen welke ‘zuigende’ krachten uit een patroon op jou in werken. Een bestaand patroon is weerbarstig en er zullen vele ‘aanmoedigende krachten’ zijn, die jou proberen te overtuigen het spel op de oude manier door te spelen. Maar ook krachten, die juist jouw komst als een manier zien om het anders te gaan doen. Vriendelijke groeten en opnieuw bedankt voor je reactie, Odette Moeskops

Beste Arjan, Ik ben het met je opmerkingen over informele macht eens. Formaliseren van informeel leiderschap kan inderdaad de machtspositie van de informele leider verminderen: maar dan vooral op het punt van het vertrouwen dat deze krijgt. Immers, de meeste organisaties zijn machtsgericht. Met meer formele macht, zal het ‘vertrouwen’ afnemen. Maar er zit ook een andere kant aan: wanneer het lukt om iemand die zowel goede betrekkingen met Chris als met de medewerkers heeft, een formele machtspositie te geven, dan kan dat een doorbraak zijn in het systemische patroon van wij-zij. Misschien is dat het ‘offer’ van verminderde macht (lees: vertrouwen) wel waard. De organisatie gaat weer een ‘verbinding’ aan. Opbrengst en prijs zal goed moeten worden afgewogen. Dank je wel voor je reactie en vriendelijke groeten van Odette Moeskops

Beste Joke en Justus, Ik wil nog graag op jullie discussie over de rol van emoties reageren. Hoewel ik de verhalen van Justus ‘prachtige’ illustraties vind, schaar ik mij aan de kant van de redeneringen van Joke. Volgens mij is het een kwestie van emoties kunnen voelen, zowel die van jezelf (als manager) als die van de ander. Ik gebruik dan het begrip ‘verdragen’. Je móet kunnen voelen, maar niet onmiddellijk acteren, ook niet als de ander je daartoe – heel dringend – lijkt aan te zetten. Te veel voelen (te hecht) is een nadeel. Veranderen wordt dan gemakkelijk een te emotioneel proces en te weinig een rationeel proces. Afstand houden is dan moeilijk. Te weinig voelen (de ‘autistische’ handicap, die Justus beschrijft) is ook een nadeel: er wordt dan gemakkelijk alleen rationeel gehandeld. Er wordt teveel afstand gehouden. Eigenlijk moet je dus je ‘gevoel’ ‘aan’ en ‘uit’ kunnen zetten. En dat is natuurlijk veel moeilijker dan bij een lichtknopje. Vriendelijke groeten, Odette Moeskops

Waarom zou je niet mogen acteren? Die man waarover ik schreef acteerde ook heel vaak. Hij deed alsof ie de emoties van zijn collega’s ‘voelde’. Natuurlijk niet zo erg als die paragnost die ik in ‘Anekdote II’ heb beschreven, maar die bestond ook eigenlijk helemaal niet. (Die was namelijk uit de duim gezogen in een poging de discussie een absurde wending te kunnen geven.)

Maargoed, die Jacques deed dus vaak alsof ie met emoties kon omgaan. Hij bestudeerde de medemens en bootste gedrag na dat, volgens hem, het gevolg was van emoties. Dit werkte best goed. “Uiteindelijk gaat het om het behalen van targets”, ik hoor het hem nog zeggen. Ten einde goed te kunnen implementeren is het niet van belang gemeende gevoelens te uiten. Het gaat er slechts om dat de betrokkenen het idee hebben dat er rekening gehouden wordt met hun gevoelens. Zolang zij niet weten dat degene tegen wie zij hun emoties uiten slechts acteren, denken zij en krijgen zij het gevoel dat zij hun oprecht met hun emoties omgaan.
De targets worden uiteindelijk behaald en niemand wordt gekwetst, mits het acteerwerk goed wordt uitgevoerd!

Die Jacques hoefde zijn gevoel niet aan of uit te zetten. Hij hoefde alleen zo af en toe de emotie-simulatie aan te zetten.

Natuurlijk heeft niet iedereen deze mogelijkheid en dus moeten we, zoals mevrouw Moeskops eigenlijk al min-of-meer deed, een soort schaalverdeling voor het vermogen tot het hanteren van emotie bepalen, aan de hand waarvan we de implementatie-targets efficienter kunnen behalen. We kunnen bepaalde deel-implementaties namelijk matchen met verschillende emotie-quota en op basis daarvan bepalen welke resources (met vastgestelde EQs) in het project-team opgenomen moeten worden.

Hierbij is het belangrijk de stressbestendigheidsfacor niet uit het oog te verliezen. Als die namelijk overschreden wordt dan kan de betreffende manager nl. de volgende kracht actief in werking zetten: F=-GmM/r², dat doet hij aldus: hij neemt zijn fysieke informatieverwerkingseenheid ter hand en ontkoppelt deze abrupt van zijn eigen fysieke eenheid. Dat doet hij met een vrije ruimte van 1,5m. tussen het voorwerp en de ondergrond (de vrije ruimte is dus verticaal en haaks t.o.v. de oppervlakte van de aarde, de ondergrond moet voor minimaal 90% parallel zijn aan de oppervlakte van de aarde) waarbij de formule F=-GmM/r² , van toepassing is. Na contact met de ondergrond zal de werking van de fysieke informatieverwerkingseenheid daardoor gegarandeerd discontinuëren (De eerste wet van Ewout). Toch is dit een scenario dat voorkomen kan worden (indien gewenst natuurlijk), het is hierbij niet noodzakelijk om de behoeften pyramide van Pavlov doorlopen te hebben. Eerder is het noodzakelijk om de financiële credits bij de diverse banken in consideratie te nemen. De betreffende meneger boekt een time-out op de bahama’s nadat hij zich heeft laten aantrekken (áán! Ja?) door de dienstdoende medewerkster van het vertrokken reisbureau. Indien hij / zij deze time-out tot een hem / haar geacht succesvol einde heeft kunnen brengen kan hij opnieuw intreden in het arbeidsproces (De tweede wet van Ewout).

Hierbij is het belangrijk de stressbestendigheidsfacor niet uit het oog te verliezen. Als die namelijk overschreden wordt dan kan de betreffende manager nl. de volgende kracht actief in werking zetten: F=-GmM/r², dat doet hij aldus: hij neemt zijn fysieke informatieverwerkingseenheid ter hand en ontkoppelt deze abrupt van zijn eigen fysieke eenheid. Dat doet hij met een vrije ruimte van 1,5m. tussen het voorwerp en de ondergrond (de vrije ruimte is dus verticaal en haaks t.o.v. de oppervlakte van de aarde, de ondergrond moet voor minimaal 90% parallel zijn aan de oppervlakte van de aarde) waarbij de formule F=-GmM/r² , van toepassing is. Na contact met de ondergrond zal de werking van de fysieke informatieverwerkingseenheid daardoor gegarandeerd discontinuëren (De eerste wet van Ewout). Toch is dit een scenario dat voorkomen kan worden (indien gewenst natuurlijk), het is hierbij niet noodzakelijk om de behoeften pyramide van Pavlov doorlopen te hebben. Eerder is het noodzakelijk om de financiële credits bij de diverse banken in consideratie te nemen. De betreffende meneger boekt een time-out op de bahama’s nadat hij zich heeft laten aantrekken (áán! Ja?) door de dienstdoende medewerkster van het vertrokken reisbureau. Indien hij / zij deze time-out tot een hem / haar geacht succesvol einde heeft kunnen brengen kan hij opnieuw intreden in het arbeidsproces (De tweede wet van Ewout).

Hieraan kan nog toegevoegd worden, dat het ook mogelijk is de informatieverwerkingseenheid los te koppelen van het moederstation met een kracht die leidt tot een versnelling waardoor de snelheid v=sqr(2Gr) wordt bereikt. Indien goed uitgevoerd, zal de informatieverwerkingseenheid de ondergrond nooit meer raken en kan men in een permanente staat van ‘hoger denken’ (1e wet van Justus) terechtkomen. De ‘emoties’ ondervinden zo geen weerstand meer van de implementaties; men staat emotioneel los van de fysieke wereld en denkt op een hoger niveau (2e wet van Justus).

Eindelijk is dit verschijnsel nu in een wetenschappelijke context omschreven en onderbouwd. Hoewel niet aangetoond was het al wel bekend bij de Germanen, de christelijke wereld, de islam het boedhisme en nog een aantal culturen en hun religies (bedoeld wordt hier de 2e wet van Justus). Toch is hier een dilemma dat nog nader onderzoek vereist. Zoals u weet roept elk onderbouwd antwoord op een wetenschappelijk dilemma een veelvoud van nieuwe wetenschappelijke dilemma’s op. Welke bedoel ik hier dan? Welnu, laten we eerst drie voorbeelden uit de verschillende culturele visies nemen.
Bij de oude Germanen wordt gegist gerstwater beloofd in deze toestand, bij de islam 70 maagden maar bij de boedhisten echter een staat van onthechting. Als je eenmaal onthecht bent wat moet je dan nog met gegist gerstwater of 70 maagden? Dit punt verdient nog nader onderzoek. Verder, stel iemand raakt in de competitieve cultuur van een bedrijf zijn onderbeen kwijt maar hij heeft de 2e wet van Justus nog niet bereikt, toch kan hij al wel de onthechting van het boedhisme bereiken. Is hij echter dan nog inzetbaar in het bedrijf?! Een werknemer die klaar is met zijn emotionele luimen maar wel de hele dag aanwezig is; het liefst in een fysieke houding waarbij de bovenbenen en het onderbeen in een hoek staan van 90 graden t.o.v. de rest van z’n lichaam met het onderbeen naar zich toegetrokken . Als hier onderzoeken naar verricht worden dan verneem ik dat graag!

Bij het lezen van het artikel komt in mij op: náást het verdragen van de manager staat ‘realiteitszin’. Patronen die je doorziet zijn altijd
logisch. Denk ik dus aan realiteitszin (hoe kan ik als manager denken, dat ik zonder draagvlak veranderingen doorgevoerd krijg)
door de beschrijving? Toch lijkt mij de zorg voor draagvlak altijd
een minimum (Vroom & Yetton).
En: wat is ‘verdragen’, down kunnen gaan, een stap naar achteren
doen ontzettend belangrijk voor leidinggevenden.
In de paralel naar Projectmanagers: juist daar gaat veel mis.

Een casus: De opdrachtgever herhaald de vraag aan de opdrachtnemer: ” Het is erg korte termijn waarop je tot resultaat
moet zijn gekomen. Weet je zeker dat het lukt?” Opdrachtnemer
herhaald: ” Jazeker” en denkt: “Al komt de onderste steen boven…”
Opdrachtnemer gaat voortvarend aan de slag. En met succes.
Zo snel gaat het, dat het resultaat op tijd klaar lijkt te zijn.
Opdrachtgever haalt opdrachtnemer van het project. Achteraf blijkt
dat de opdrachtgever helemaal niet wilde dat het resultaat werd gehaald.

Succes!!!

Beste Quorry, Heel herkenbaar, die parallel die je naar de groep projectleiders trekt. Ook mijn ervaring is dat zij de beschreven systemische patronen veelvuldig herkennen in de eigen praktijk van niet-gelukte veranderingsprocessen. En helaas, ook dat zij geen manouvreer- en beleidsruimte vragen.

Er moet mij nog iets anders van het hart. De eenvoud van het systemische patroon, dat ik beschijf, is ook schijn. Zo eenvoudig als het is opgeschreven, zo moeilijk is het in de praktijk waar te nemen als je er zelf in verstrikt zit. Daarom kun je achteraf als buitenstaander verwonderd concluderen ” dat er managers zijn die kunnen denken, het zonder draagvlak te doen”. Helaas, het komt regelmatig voor.

Dank je wel voor je reactie en groeten van Odette Moeskops

[…] afhankelijkheden creëren’ (2006). Odette Moeskops schetste een soortgelijke cirkel in een eerder artikel op ManagementSite en in een M&O-artikel (beide 2004). Zij gebruikte de term […]

Toon alle 22 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of