Willem II – Ajax, de club waarvan ik een seizoenkaart heb tegen de enige club waar ik voor thuis voor de buis blijf zitten - wat mij op de tribune gezeten voor een bepaald lastig emotioneel dilemma stelde, eindigde in 1- 2. Het zoveelste teleurstellende resultaat.

Coach Peter Maes van de Tricolores ging er, volgens de Volkskrant, behoorlijk koninklijk mee om. ‘Twee punten na de winterstop is niet goed genoeg. Punt. En daar is de coach verantwoordelijk voor. Punt.’

Maar mag ik een andere stelling poneren? Dat de teloorgang van Willem II niet anders is dan een afschuwelijke misrekening van het bestuur?

Dank. Dan is het mijn plicht om uit te leggen waarom.

Maes, om hem voor het grote publiek te introduceren, liet zijn ploeg vorig jaar knap promoveren. En toegegeven, de start van het nieuwe seizoen in de Eredivisie — de plek waar deze Tilburgse cultclub thuishoort, daarover zijn vriend en vijand het eens — was nog best behoorlijk te noemen.

Maar dan begint het verval, een neergaande lijn die hoe hard wij ook zingen, hoe hoog wij ook springen en hoe massaal wij ook blijven komen, niet te stoppen lijkt. Wat gaat er mis?

Maes — in het bedrijfsleven was hij ongetwijfeld een uitstekende productieleider geweest. Elke dag druk in de weer om zijn productienormen te halen, zijn KPI’s, specificaties, deliverables — of hoe die concrete doelstellingen tegenwoordig ook heten. O ja, doelpunten en winstpartijen, als die doelen over voetbal gaan.

Of is Maes een veranderaar? Was hij op zijn leeftijd en met zijn ervaring nu manager Productie of Logistiek geweest? Een functionaris die beleid had gemaakt? Had hij leiding gegeven aan een operationeel managementteam dat gezamenlijk een man of 120 aanstuurt? Was hij, met andere woorden, nog steeds verantwoordelijk voor de uitvoering geweest, of had hij nu beleid gemaakt?

Groot verschil

Operationeel of conceptueel, het dealen met concrete of met abstracte opdrachten. Een groter verschil bestaat er haast niet. Desondanks heeft het bedrijfsleven grote moeite om het onderscheid te maken. Laat staan de voetballerij, waar tomeloos opportunisme hoogtij viert. Hoe kan het anders dat uitvoerende denkers als Jaap Stam, John van ‘t Schip en Ruud van Nistelrooy bij Feijenoord, Ajax respectievelijk PSV leiding mogen geven aan ploegen die honderden miljoenen aan kapitaal vertegenwoordigen? Hoe bestaat het dat een Nigel de Jong van de KNVB mag optreden als directeur Topvoetbal en good old Danny Blind commissaris is bij een beursgenoteerd bedrijf?  Hebben al hun bazen dan zo weinig kijk op wat in de top van een trainer of bestuurder wordt gevraagd?

Succes heeft een makke, leg ik mijn klanten vaak uit, namelijk dat de vragen die klanten bij je neerleggen steeds complexer worden. Daaruit straalt vertrouwen. Zeker. En dat is mooi. Maar het levert ook de nodige kopzorgen op. Kunnen collega’s wel mee als aan hen steeds hogere eisen worden gesteld? Hoe organiseer je de noodzakelijke denkkracht zonder dat je het personeel overvraagt? En hoe houden we leuk met elkaar, omdat uiteindelijk dit een van de pijlers is waarop het succes is gestut?

Visie

Terug naar het voetbal, want wat is dat toch een prachtige metafoor. Wat breng je mee als jouw opdracht is een ploeg, nee een organisatie om te vormen van een club die goed presteert in de KKD naar een club die zich kan handhaven een divisie hoger?

Niet alleen moet het elftal op de schop — Maes begon direct met het vervangen van zijn keeper, wat optimaliseren heet — de hele organisatie moet op een andere leest worden geschoeid. Ga maar na: alle disciplines die bijdragen aan succes — scouting, jeugdopleiding, performance, (para)medische begeleiding — moeten zich nu gaan professionaliseren, ook de samenwerking met marketing, financiën en het bestuur vereist een nieuwe structuur willen de begrotingseisen voldoen aan die van een volwaardige eredivisionist. Dat kan een technisch directeur echt niet alleen. Om

Succes, groei en innovatie hangen nauw samen. Slechts optimaliseren schiet dan ernstig te kort. Ik weet nog goed dat een klant mij eens toevertrouwde dat de moeilijkste beslissing die hij ooit nam, en waarover hij dan ook het langst heeft gedaan om daartoe te besluiten, het vervangen was van zijn volledige managementteam. Natuurlijk niet door hen te ontslaan, want zijn bedrijf was juist door hen groot gemaakt, maar te vervangen door andere personen, omdat hem begon op te vallen dat de strategische problematiek voor zijn zittende mensen te complex geworden was.

Visie in het voetbal is, net als in het bedrijfsleven, het vermogen om te denken in scenario’s. Niet krampachtig vasthouden aan één systeem — zoals Van Persie, Dirk Kuyt, Maurice Steijn en Hedwiges Maduro doen, om over de theoretische vaardigheden van Patrick Kluivert, net gevraagd om het voetbalgekke Indonesië naar het WK te leiden, nog maar te zwijgen. Lang niet elke oud-voetballer beschikt over de competenties van een Francesco Farioli (die Ajax omvormde tot nationaal kampioen) of een Ron Jans (die van FC Utrecht een stabiele subtopper maakte).

Toch heerst in de voetbalwereld nog altijd het hardnekkige idee dat een heroïsch spelersverleden automatisch de opmaat vormt voor een succesvolle trainerscarrière. Precies zoals wij in het bedrijfsleven nog te vaak denken dat een goed presterende, hardwerkende medewerker per definitie klaar is voor promotie naar een beleidsbepalende rol.

Darwin zei het al: eerst het gedrag, dan pas de functie. Draai het om en er staat ‘op hoop van zegen’.

Rolf Baarda, auteur van het boek De speler, de trainer en de bestuurder