Waarom nemen zoveel competente managers zo vaak 'stomme' beslissingen? Hoe kunnen foute hersenprocessen goede beslissingen in de weg staan en hoe kunnen leiders oprecht denken dat ze gelijk hebben terwijl dat helemaal niet zo is.
Herken de alarmbellen voor u een besluit neemt:
1. Misleidende ervaringen
Soms lijkt een situatie in uw herinnering op een eerder voorgekomen situatie. Is die interpretatie fout, dan kan dat leiden tot verkeerde beslissingen. Voorbeelden zijn de winsten die gemaakt werden met geleende aandelen en het verzilveren van overnames met aandelen. Ooit zeer lucratief, maar toen de markt instortte, bleek dit rampzalig.
2. Misleidende vooroordelen
Hieronder vallen ook situaties waarin eerder besluiten de huidige besluitvorming beïnvloeden. Gebeurtenissen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst, de situatie kan immers anders zijn.
3. Ongepast eigenbelang
Soms conflicteren persoonlijke belangen van leidinggevenden met die van andere belanghebbenden. Het gevaar hier is dat eigenbelang vaak onbewust is en als zodanig onherkenbaar. Een goed voorbeeld hiervan is de voormalig CEO van Merril Lynch, John Thain, die een bonus van tien miljoen wilde terwijl de financiële wereld al aan het instorten was.
4. Ongepaste relaties
De sterke emotionele band die mensen soms hebben met een speciale groep, plaats of bezit kan een goed oordeel in de weg staan. In het huidige klimaat, waarin veel organisaties ontslagen door moeten voeren of onderdelen van de hand moeten doen, kan een dergelijke ‘loyaliteit’ een verstandig besluit uitsluiten.
Klankbord
De moeilijkheid is echter dat, hoewel deze alarmbellen goed herkend kunnen worden, het niet altijd eenvoudig is om leiders te behoeden voor fouten. Bij de meeste beslissingen, herkent ons brein meteen bepaalde patronen en emoties en neemt op basis daarvan relatief snel een besluit. De alarmbellen worden tijdens dit proces vaak genegeerd omdat we zo vertrouwen op ons eigen oordeel.
Het is echter wel degelijk mogelijk iets te doen met de signalen. Dat vereist een aantal eigenschappen van leidinggevenden.
Ten eerste moeten ze open staan voor nieuwe invalshoeken en ideeën.
Ten tweede moeten ze hun fouten onder ogen zien en daarvan willen leren.
Ten derde moeten ze bereid zijn veranderingen te accepteren en de veranderingen om hen heen aan zien komen.
De beste leiders zijn diegenen die continu uitkijken naar mogelijkheden en een foute beslissing durven te herstellen. Het is daarom belangrijk dat leiders een klankbord hebben: mensen die niet dezelfde vooroordelen en mening hebben en bovendien niet bang zijn hun mond open te trekken. Bazen die alleen maar ja-knikkers om zich heen hebben, komen vaak in de problemen. Ook is het zinvol dat managers feedback vragen uit alle lagen van de organisatie en werknemers aanmoedigen het te zeggen als ze denken dat het management fout zit. Heeft u eenmaal een besluit genomen, houd dan in de gaten hoe dat uitpakt en maak eventueel aanpassingen. Een goede leider neemt eerder teveel dan te weinig beslissingen.
An other point of view
Managers worden vaak spijkerhard afgerekend op hun beslissingen zonder dat op de juiste manier rekening gehouden wordt met dat deel van de toekomst dat buiten hun controle ligt. Reken maar dat zij groen lachen en maagzweren kweken als champignons wanneer hun werkgeversorganisatie zijn zoveelste cultuuroprisping uitbraakt.
De echte waarde van elke manager ligt in de combinatie van 2 vaardigheden : kwaliteit van beslissen enerzijds, kwaliteit van bijsturen anderzijds. Geef managers dan ook een cultuur en de tools om goede beslissingen te kunnen nemen én geef hen de ruimte en de flexibiliteit om te kunnen bijsturen. Niet zorgen voor de primaire veiligheidsbehoefte van beslissingnemers reduceert investeren in bedrijfscultuur tot een dure show en een voor velen irriterende grap.
Gerelateerd artikel
Jack Welch over: Hoe bekritiseer je de baas?
Vrijwel iedere baas wil in zijn of haar omgeving kritische mensen, en niet alleen ja knikkers. Het wordt wat anders als de kritische noten erg hard worden om te kraken.
De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Managers Online)
Gerelateerde artikelen
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Het is goed om dat te beseffen. We hoeven dan niet alles wat misgaat aan kwade opzet van het management te wijten en dat kan ruimte scheppen om missers in alle openheid te bespreken. Vergissingen kunnen in sommige gevallen aan de verraderlijkheid van het denken zelf worden toegeschreven, niet per se aan 'fouten' van managers.
Deze constatering roept wel de vraag op of de suggesties die de auteur aanreikt onder het hoofdje “Klankbord” toereikend kunnen zijn. Hij roept managers op open te staan voor andere ideeën, fouten onder ogen te zien en veranderingen te willen zien. Hoe je het ook wendt of keert, dat start allemaal weer bij henzelf: waarop richt je je aandacht, wat laat je in je denken toe en wat niet. Maar als het denken zo verraderlijk is dan kan het terugvallen op je eigen denkkracht en oordeelsvermogen maar heel gedeeltelijk het antwoord zijn.
Ik denk – met de filosoof Emmanuel Levinas – dat het maar beperkt mogelijk is om je eigen blinde vlekken te ontdekken. Daar is een externe kracht voor nodig. Het denken voor een ander begeeft zich vaak op dwaalwegen en het is in laatste instantie alleen die ander zelf die jou daarop wijst. Het meeste kun je niet zelf verzinnen.
Dus als de ontsporingen van het denken bij managers maar beperkt verwijtbaar zijn, dan geldt dat wellicht minder voor de overschatting van het autonome denken. Rationaliteit staat in onze cultuur, en zeker in organisaties, hoog in het vaandel. Waarschijnlijk té hoog, gezien de blindheid van het denken die zich links en rechts manifesteert.
Nu is daar ook wel een suggestie voor te bedenken: meer reflectie op wat er gebeurt als de ene mens denkt voor de andere.