Vraag de weerstand uit je team: casus teammanagers verkoop

Een verkoopmanager waarmee ik heb gewerkt, stelde mij de volgende vraag: 'Weet jij wat er de oorzaak van is dat team A veel betere resultaten haalt dan team B? Ik heb er al zoveel tijd, geld en energie in gestoken. Alle medewerkers hebben een intensieve verkooptraining gevolgd. Ik heb de verkoopdoelstelling bijgesteld. Beide teammanagers werken volgens de gemaakte afspraken. Toch blijft team B behoorlijk achterlopen op het aantal verkopen. Het is echt een doorn in mijn oog.'

Ik was het er mee eens dat er veel tijd en aandacht aan was besteed. Maar wat mij opviel was dat de directie deze aandacht voornamelijk richtte op de medewerkers. Er was een brainstormsessie geweest met de directie, de betreffende verkoopmanager en zijn teammanagers. Tijdens deze sessie is een vragenlijst inzake de verkoopresultaten opgesteld. Deze vragenlijst moeten de teammanagers gebruiken tijdens hun maandelijkse voortgangsgesprekken met de medewerkers. Dit geeft niet alleen een goed vervolg aan de verkooptraining, maar tevens de mogelijkheid om sneller bij te sturen. Dit is op zich een goed geregeld. Toch zit hierin nu juist het probleem.

Beide teammanagers maken gebruik van de opgestelde vragenlijst. Beiden zijn zeer resultaatgericht. Maar het grote verschil tussen deze managers was hun houding en gevoel ten opzichte van de medewerkers.

De teammanager van team B is ervan overtuigd dat hij met zijn houding “niet kletsen maar poetsen” het snelste de hoogste resultaten behaalt. Zijn aandacht voor de medewerkers tijdens de voortgangsgesprekken is voornamelijk gericht op de verkoopcijfers.

De teammanager van team A is ook zeer cijfergericht. Maar daarnaast heeft hij oprechte aandacht voor zijn medewerkers. Zijn voortgangsgesprekken lopen dan ook heel anders. Hij heeft de houding dat je best over relevante zaken mag “kletsen”, maar dat je daarnaast ook hard moet “poetsen”.

Doordat de teammanager van team A dezelfde vragen op een andere manier aan de medewerkers stelt dan de teammanager van team B, bereikt hij veel betere verkoopresultaten. Daarnaast heerst er binnen zijn team ook meer arbeidsvreugde en is het ziekteverzuim lager.

Hoe het vast kan zitten op gesprekstoon en  formulering

Hieronder laat ik aan de hand van vijf voorbeelden zien wat het verschil is in de vragen van de teammanager A en teammanager B.

B: Waarom haal jij jouw doelstelling niet?
A: Wat is voor jou de voornaamste reden dat je jouw doelstelling niet haalt?

B: Wat ga jij eraan doen, zodat je hier beter in wordt?
A: Wat kan ik voor je doen, zodat je hierin een groei kan doormaken?

B: Waarom doe je dat nog steeds volgens de oude werkwijze?
A: Waar loop je bij de nieuwe werkwijze tegenaan?

B: Hoe kan het dat jouw collega de afgelopen week meer heeft verkocht?
A: Kun je vertellen wat voor klantcontacten jij afgelopen week hebt gehad?

B: Waarom ben je het niet eens met de verandering?
A: Welk effect heeft de verandering op jou?

Deze kleine verschillen hebben grote gevolgen voor de team-resultaten. De tip is om dit soort gesprekken voor te bereiden door voor jezelf een paar goede zinnetjes te formuleren. Het bepaalt de gesprekssfeer en het resultaat.