Channels

18 Reacties

Dank voor deze bijdrage! Hoog tijd om de ‘blame game’ rond burn-out te stoppen.

Verwijzend naar het punt dat een leidinggevende slechts één van de vele invloeden uitoefent, is er m.i. nood aan een meer systemische benadering. De instrumenten daarvoor zijn beschikbaar (zie o.m. http://bit.ly/2kmiWvh).

Heel duidelijk en goed artikel, en een mening die ik geheel deel. Het is ook een beetje de koppenmaker van het artikel in kwestie dat het geheel de das om doet. En de kop (kijk naar de Telegraaf), daarvan denkt het blad dat dat lezers aantrekt. En dat zal helaas wel zo zijn. Maar deze kop doet dat eigenlijk helemaal niet. “Rol leidinggevende cruciaal bij voorkomen burn- outs”. Is meer bedoeld als wishfull thinking. In de meeste gevallen kan de medewerker beter niet openhartig zijn tegenover zijn manager, die heeft meestal teveel andere dingen aan zijn hoofd, en heeft geen tijd voor sociale steun en begrip, en dat is triest. Is ook een gevolg van de platte organisaties van tegenwoordig.

Leuk artikel met een beetje overdreven reactie naar de andere kant. Niemand kan iemand een burn-out bezorgen, dat kan de persoon zelf veel beter. Leidinggevende (en organisaties)kunnen het wel faciliteren en stimuleren. En voordat ik nou door de autheur gezien wordt als iemand die maar wat roept, en zichzelf als deskundige heeft uitgeroepen ;-)… Ja ik behandel jaarlijks tientallen personen met burn-out. Nog nooit is er iemand beter geworden door zijn manager te amputeren. Reageer je gerust af op burnoutherstel.info

Stel dat we ‘de leidinggevende’ even als synoniem nemen voor het management van een organisatie. Het is volgens mij gerechtvaardigd om te zeggen dat het management verantwoordelijk is voor de aanwezige structuur (werkhoeveelheid en -verdeling, coördinatie, besturing, mate van decentralisatie) en voor de heersende cultuur (masculien/feminien, elkaar steunend of niet in horizontale of hiërarchische verhoudingen).
Dat structuur en in iets mindere mate de cultuur en ongeschreven regels bepalen wat in elke job de demands zijn en welke mate van control de jobholder heeft, dan weten we sinds Karasek’s onderzoek uit de jaren 1970 dat weinig control en veel demands een enorm stressrisico opleveren.
Ofwel langs deze causale keten heeft het management wel degelijk een forse invloed op het ontstaan van stress.
Of stress in het werk alleen de oorzaak kan zijn van het individuele burn-outgeval is wel te betwijfelen, omdat evengoed bekend is dat scheiding, mantelzorg, dood van een partner of kind en andere privéperikelen bovenop de draaglast van het werk komen en samen tegenover de draagkracht van het individu wegen.
Als ik vervolgens tot mij neem dat in drie grote sectoren, het onderwijs, de zorg en de politie, een enorm verzuim wegens burnout is, dan wil het er bij mij niet in dat er uitsluiten weinig draagkrachtige kneuzen in die sectoren werken of dat die allemaal vooral door privéperikelen burnout oplopen. Ofwel, wat is de rol van het management hier?
En als bij een individu de draaglast te hoog wordt voor de draagkracht, dan is vervolgens de vraag hoe je die last ter voorkoming van burnout zo snel mogelijk kan voorkomen. Aan de privéstressoren is weinig wat je snel genoeg kan veranderen: blijft over de werksituatie en dan zijn we toch weer bij de dus wel degelijk cruciale rol van ‘het management’; of dat in individuele gevallen bereid is de persoon te ontlasten, naast de rol die het management heeft bij structuur en cultuur.
Kortom, Castelijns, je kwaad maken en wat anecdotal evidence uit je adviespraktijk en persoonlijke leven rondstrooien lijken mij onvoldoende om de rol van het management te bagatelliseren.

Dank voor uw uitgebreide en gepassioneerde artikel, heer Castelijns.
Graag wil ik een kanttekening plaatsen bij uw eigen titel en dan specifiek de ondertitel.:
‘Zijn leidinggevenden schuldig aan de talloze burn-out klachten van hun medewerkers?’
Het woord ‘schuldig’ valt mij hierbij op. Volgens mij is de strekking van het oorspronkelijke artikel dat er een bepaalde mate van invloed van de leidinggevende is op de stressbeleving van de werknemer. Maakt het feit dat iemand invloed heeft die persoon ook direct ergens aan ‘schuldig’? En wat levert het gebruik van het woord ‘schuldig’ op? Volgens mij vooral weerstand en de neiging om de Zwarte Piet-kaart door te spelen.
Mijn voorstel is dan ook om deze invloed te interpreteren als medeverantwoordelijkheid en om daarnaar te handelen. Empathisch leiderschap lijkt mij dan ook een adequaat antwoord. Leiderschap waarbij de werknemer in een open contact gestimuleerd wordt zijn eigen persoonlijke leiderschap te ontwikkelen. Leiderschap waarbij geluisterd wordt naar de werkelijke behoeften van de werknemer en waar eventuele ‘systeemfouten’ ontdekt en aangepakt kunnen worden. Eigenlijk zijn we het daar dus behoorlijk over eens. En ook dat iedereen handelt vanuit een positieve intentie (al is het maar voor zichzelf).
Ik stel voor dat we het woord ‘schuld’ overlaten aan de bank en de kerk…

Beste mevrouw Walthuis,

Bedankt voor uw reactie. Het woord ‘schuld’ staat in de subtitel als een verwijzing naar het huidige discours aangaande burn-out, een discours waar al snel die toon wordt aangenomen. Ik denk inderdaad dat we onszelf niet al te veel bezig moeten houden met een schuldvraag en ik denk ook zeker dat ik niet in de positie verkeer om ‘schuldigen’ aan te wijzen. Verder heb ik ook het idee dat we het aardig met elkaar eens zijn.

Beste heer Lekkerkerk,

Het is zeker niet mijn bedoeling om de rol van leidinggevenden te bagatelliseren. Ik vind het spijtig dat ik die indruk heb gewekt.

met vriendelijke groet,

Paul Castelijns

Helemaal eens met de reactie van Hans Lekkerkerk. Als je werkelijk vanuit het systeemdenken naar een organisatie kijkt, dan moet je dus alle variabelen meenemen. En daar hoort ook de structuur, de werkprocessen, de IT-ondersteuning en de hoeveelheid werk bij. Persoonlijk word ik heel moe van artikelen die zich of op het één, of op het ander richten.

Tekenend is het voorbeeld halverwege het artikel over het team dat een hele hoge werkdruk ervaart: je kunt lang blijven praten over onderlinge relaties en de ‘tussenruimte’, maar het simpele feit dat er blijkbaar te weinig mensen zijn voor te veel werk is de hoofdoorzaak. Logisch dat onder permanente hoge druk de onderlinge relaties niet geweldig zijn.

Organisaties zijn zo allergisch voor het aannemen van meer personeel (duur!) of het aanpassen van slecht werkende IT-systemen (riskant en duur!) dat de zittende bemanning de klappen opvangt en steeds harder wordt uitgeknepen totdat er mensen opgebrand afhaken. Vervolgens wordt de oplossing gezocht bij die mensen, alsof er met hen iets mis zou zijn. We lappen ze weer op en gooien ze terug. De verstandige types zoeken een betere werkomgeving.

Ik ben ook in een burn out/bore out terecht gekomen, er werd slecht mee omgegaan toen ik aangaf dat ik te weinig uitdaging heb in mijn werk. Heb intern gesolliciteerd. Maar dat liep op niks uit. Half jaar tegen mijn zin naar werk gegaan. Toen lukte het niet meer. Ook is mijn leidinggevende weinig begripvol en hij reageerd altijd aanvallend, zo kan je niet rustig vertellen wat er aan de hand is, bovendien heb ik altijd het gevoel dat we allemaal ons best doen, waarom moeten we ons verdedigen? Ook ben ik erachter gekomen dat ik hoog gevoelig ben, 1 op de vijf mensen is dat.dus niet zo heel raar. Maar het is de rede geweest dat ik erin ben beland. Nu leer ik ermee om te gaan door een cursus van een ervaringsdeskundige. We zijn allergies voor onrecht, en dingen MOETEN, ook trekken we ons meer van problemen van anderen aan, we willen alles zelf oplossen en we zien situaties eerder aankomen. Er zijn nog meer kenmerken, ik denk dat de nuttig is voor leidinggevenden om dit te weten. Groetjes van Patries

Als systeemdenker zal jij zeker weten dat ieder zijn aandeel heeft in het verhaal en dat alle actoren elkaar beïnvloeden. Het is geen kwestie van schuld, wel van medeverantwoordelijkheid. En laat ons eerlijk zijn, de balans van geven en nemen is ook in deze zaak nooit in evenwicht. Zoals in een gezin is ook in organisatieverband de ‘ouder’ (lees de leidinggevende) die in eerste instantie zorgt voor de basisveiligheid waar medewerkers recht op hebben. Als leidinggevende, die ook een medewerker is, is het belangrijk je taak op te nemen om te zorgen voor de basisveiligheid en vertrouwen binnen je team (hechting). Dit krijg je door o.a. duidelijkheid te scheppen in de doelstellingen en de grenzen waarbinnen medewerkers autonomie krijgen.Geen losse woorden op papier maar duidelijke normen die de vertaalslag zijn van de waarden en waarnaar geleefd wordt. Of in systemische taal verwoord; zet de organisatie-idealen om in concrete systeemnormen die verbindend werken. Ken de communicatieaxioma’s van Watzlawick en de principes van de groepsdynamica en pas deze toe. Je zal merken dat er een dynamiek ontstaat waarbinnen zowel de leidinggevende als medewerkers zichzelf mogen/kunnen zijn en dat in verbondenheid met de visie van de organisatie. Er ontstaat een cultuur waarbinnen ‘ziek zijn’ geen taboe is maar tot het leven behoort en waarbinnen mensen zich aangesproken en gedragen weten door de groep. In zo’n context krijgt een burn-out minder kans en indien een medewerker toch te kampen heeft met ernstige ziekte of burn-out is werkhervatting geen onoverkomelijke opgave.

Beste Paul,

Bij het lezen van jouw artikel bekruipt me in eerste instantie het gevoel dat je de ene ‘pakkende titel’ hebt willen verruilen voor jouw eigen, net zo pakkende titel, die niet volledig de lading dekt (en die je vervolgens omslachtig nuanceert). Ik heb een paar keer moeten lezen voor ik wist of ik jouw mening wel of niet deelde.

De titel van mijn boek ‘De manager als medicijn’ suggereert een tegengesteld standpunt. Ik leg in mijn boek uit hoe je als leidinggevende een waardevolle rol kunt spelen bij het herstel van je opgebrande medewerker. En dat je met dezelfde middelen ook van waarde kunt zijn bij het voorkómen van een burn-out. Dat er een significante correlatie bestaat tussen leiderschapsstijl en de mate waarin burn-out in een organisatie voorkomt is afdoende wetenschappelijk bewezen (o.m. Bakker/Demerouti, 2007). Dienende leiders zijn beter in staat om hun medewerkers van hulpbronnen te voorzien dan autoritaire leiders. Als je de juiste aanpak hanteert, heb je dus als leidinggevende ook echt een steunend effect. Dat zouden meer leidinggevenden moeten doen.

Maar door de leidinggevende belangrijk te maken bij het voorkomen van een burn-out hoef je niet per se de schuld te leggen bij de leidinggevende of de medewerker. Onderdeel zijn van de oplossing wil niet altijd zeggen dat je ook deel uitmaakt van de oorzaak. Je lijkt in jouw artikel vooral te ageren tegen shaming and blaming en wederzijdse afhankelijkheid, die ervoor zorgt dat een dialoog niet goed op gang komt.

En daarin ben ik het roerend met je eens. Er wordt in burn-outland veel te veel geblamed en geshamed, waarbij voor de oplossing naar de ander verwezen wordt: de leidinggevende wil iets van de bedrijfsarts, de opgebrande medewerker wil iets van zijn hulpverlener, de Poortwachterswet wil iets van ons allemaal, en zo kunnen we nog wel een tijdje doorgaan. En daarmee verdwijnt de oplossing uit beeld.

De afgelopen 12 jaar is de verzuimduur bijna verdubbeld, waardoor mensen met een burn-out nu gemiddeld negen maanden verzuimen. Een afdoende verklaring voor deze verdubbeling lijkt nog niet gevonden. Maar de conclusie lijkt wel te zijn: terugkeren na een burn-out is steeds moeilijker geworden.

De medicalisering van een burn-out is te ver doorgeschoten en staat een gezamenlijke oplossing vaak in de weg. Leidinggevende en werknemer worden onnodig uit elkaar gedreven bij een ziekmelding. Natuurlijk, als je eenmaal opgebrand bent, is er wel degelijk ook fysiek iets aan de hand, maar dat hoeft geen 9 maanden te duren. In mijn optiek is een burn-out vooral het gevolg van ongezond werkgedrag, dat door verschillende oorzaken in stand wordt gehouden.

Om blijvend van een burn-out af te komen, moet er anders gewerkt en gecommuniceerd worden. En daarvoor zijn twee sleutelspelers van even groot belang: de medewerker en de leidinggevende. Zij hebben naar mijn smaak een gezamenlijk doel, namelijk: zorgen dat gezond werkgedrag mogelijk is. En als er een gezamenlijk doel is, kun je je er ook gezamenlijk voor inzetten. Niet door verschillende wegen te bewandelen, maar samen naar oplossingen te zoeken. De leidinggevende is daarbij belangrijk als facilitator en inspirator. Door niet te betuttelen of op te jagen, maar juist door te vragen welke oplossing de ander nodig heeft, is hij van onschatbare waarde bij het bevorderen van gezond werkgedrag.

24 uur per dag, waarvan:
– ca 8 uur rust/slaap,
– ca 8 uur privé/sociaal,
– ca 8 uur werk.

Dus ruim 30% als leidinggevende verantwoordelijk voor en de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het functioneren en welbevinden van een werknemer.

Wat mij betreft geen schuld maar:
– een gemiste kans om te voorkomen,
– de overige bijna 70% positief te beïnvloeden,
– ruim 30% in meerwaarde om te zetten.

Niet gemakkelijk, maar een waardevolle uitdaging die bovendien bij welslagen waardering oplevert.

Burn-out is inderdaad te complex om 1 actor aan te wijzen als cruciaal. Dat ontslaat het management van een organisatie niet van het nemen van verantwoordelijkheid. Het ontslaat de betreffende zelf ook niet van zijn of haar eigen rol. Los van stokpaarden of al dan niet gefundeerde adviezen is de focus op de tussenruimte interessant. Die verwijst naar de kwaliteit van de interactie. En dat is op zijn minst een sleutel die vaak onderbelicht is. Het is het verschil tussen belangstelling tonen omdat het moet, en belangstelling hebben. In dit verschil zit een deel van het effect besloten. In dit verschil toont zich leiderschap of management.

Interessant artikel voor een complex probleem. In aanvulling daarop het volgende.
Als beginnende (voormalige-)leidinggevende in de zorg deed ik het volgende om bo’s te voorkomen. Ik stelde bij mijn aantreden dat gezondheid van elke wn, dus ook de mijne!, de basis is voor goed (wederzijds) functioneren en feitelijk het grootste kapitaal van elke organisatie (geen beleidslijn binnen de organisatie).
Elk teamlid kon zich daarom op elk moment melden met elk onderwerp of thema dat zijn of haar gezondheid – positief of negatief – zou kunnen beïnvloeden, gevoelsmatig of de facto. Meldde iemand zich dan gaf ik dat, op afspraak en nog dezelfde week, de volle aandacht in een een tweegesprek. Écht luisteren, aandacht geven en gericht vragen stellen is moeilijker dan je denkt en vergt oefening.
Meestal was dat eerste gesprek al voldoende om iemand bewust(er) te maken van de steunende protectieve factoren en de risicovolle bedreigende factoren in zijn/haar werk- en privésituatie. En vervolgens te kijken waar steun in gedragsverandering of in de werk- en privésfeer te vinden zou zijn. Iemand kreeg vervolgens de ruimte om dit een week te checken en uit te proberen. (Vaak verdwenen langs die weg al een 40 tot 70% van de aanvankelijke klacht(en), zo bleek uit een reeks wn-reacties.)
Intussen seinde ik, met medeweten van de wn, de zeer ervaren en humane maar ook zakelijke Arbeidsdeskundige (AD) alvast in met een eerste gemailde risico-inschatting als (casus)signaal. In de week daarna volgde altijd een tweede tweegesprek waarin we de situatie opnieuw doornamen en opnieuw de genoemde factoren nog eens doornamen. Meestal was dit al (ruim) voldoende om een ziekmelding te voorkomen.
Aan het einde van het tweede gesprek volgde altijd de standaardvraag of een driegesprek met de AD nodig was of dat ik dat soms zelf (preventief) nodig achtte om een goed preventief (herstel- of steun-)plan op te stellen op basis van ieders kennis, (levens)ervaring en inzicht met heldere afspraken. Ook dit werkte achteraf vaak goed. In de loop van de maanden daarna volgde ik de wn’s, dan gewoon door aanhoudend te vragen naar de situatie en de gezondheid.
Achteraf werd ik bij de directie geroepen met de vraag hoe ik, als beginnende lg, dit ‘rampjaar’ met dát risicovolle team zó op de rails had weten te houden. Mijn motto: ‘Je kunt pas goed voor anderen zorgen als je goed voor jezelf zorgt, met elkaar voor elkaar.’ Dat bleek een beleidsmatige eyeopener, en uiteindelijk een belangrijke resultaatgerichte mensen- en kostenbesparende factor.
Probeer daaronder vanuit een wijs management- en p&o-perspectief nog eens een breed ‘levensloopperspectief’ i.p.v. het smalle ‘carriére-perspectief’ en je zet mensen écht aan de verfrissende basis van hun eigen kracht en kunnen, in hun werk- en privésfeer.
Aldus, in de lijn van de laatste alinea van het artikel, een positieve ervaring met preventief kijken naar gezondheidsproblematiek in sectoren en organisaties onder druk; met een directie/management dat daar voor open stond. Dat laatste vooral ook!

Best Paul,

De strekking van je verhaal en het punt dat je wilt maken begrijp ik en daar sluit ik ook graag bij aan. Je drukt je in het begin van je artikel naar mijn idee wat ongewenst ongenuanceerd uit over “Zelfverklaarde experts” en “Dubieuze goeroe’s”. Daar ligt een duidelijk oordeel in. Ik ben serieus en al jaren bezig met de ontwikkeling van een Burn-out Preventie Scan Bedrijven, waarbij ik kijk naar drie lagen m.b.t. de verantwoordelijkheid, zijnde Directie-, Management- en Medewerker-niveau, en steek daarbij mijn vragen in op vier Categorieën.

Je stelt dat dit soort “professionals” alle recht hebben om ongenuanceerde titels de wereld in te smijten, en dat zij naïef optimistisch mogen zijn. Ten eerste lijkt me dit erg veralgemeniserend en hoezo, is de wereld daar dan mee geholpen? Hier mag je gerust wat genuanceerder reageren denk ik, of juist veel specifieker zijn.

(In een van je anekdotes schrijf je als zogenaamd ‘Open vraag’: “Wordt het geen tijd om daar eens te vertrekken?” Dit is mijns inziens een ‘gesloten vraag’.)

De stressenquête van SC zie ik ook als een lachertje, de vragen geven al richting aan de lezer. Het is ook veel te smal en eenzijdig belicht, helemaal met je eens. Dit is gewoon een populaire benadering die een Ministerie van SC inderdaad niet past.

Je lokt naar mijn idee wel een juiste discussie uit, maar let dan op dat je niet het “Pot verwijt de Ketel-effect” sorteert. Ik proef enige arrogantie in je benadering, die houdt me wat tegen. Verder een goed artikel en goed standpunt dat ik graag deel. Ik heb je artikel dan ook gedeeld.

Burn-out Preventie is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en is sterk afhankelijk van de specifieke situatie, de specifieke karaktereigenschappen en gedragskenmerken van de persoon die het betreft, samen met de omgevingsfactoren. Bovendien spelen gevoel en emotie bij de beleving hier de hoofdrol. Dit maakt het moeilijk een algemeen en objectief standpunt met betrekking tot burn-out te bepalen.

Groet,
Ton Heerding.

Tja, ik kan me nog heel goed herinneren dat ik bij de ARBO Arts van ABN Amro in juni 2011 in een volle wachtkamer zat. Het grootste gdeelte van de betrokkenen had een burn-out of een bore-out…..door het gedrag van hun directe leidinggevende bij de verschillende reorganisaties. Ik zou zeggen: vraag het is aan de medewerkers bij grote organisaties na de zoveelste reorganisatie en massaontslagen.

Tony de Bree
Auteur ‘Dagboek van een bankier. De dagelijkse werkelijkheid achter de prooi’.

Ja, soms kunnen leidinggevenden een positieve bijdrage leveren in het voorkomen, verlichten of misschien zelfs wel verhelpen van burn out en soms niet. Verder leuk artikel.

Interessanter vind ik het om met meerderen vanuit een systemisch of holistisch (voor de hippies :-) perspectief te kijken naar de fenomenen burnout, bore out en de (nieuwe?) variant brownout. Dus los van de individuele gevallen of wat de leidinggevende wel of niet kan doen, ontstaat de vraag: waar zijn deze 3 fenomenen de symptomen van en kennen ze alle drie dezelfde ontstaansgrond?

Voor de liefhebbers vandaag in de The Telegraph: “Are you suffering from ‘brownout’?”, een leuk artikel over het zogenaamde fenomeen brownout.

Mijn complimenten aan Paul voor deze genuanceerde bijdrage over stress en burn-out. In het artikel wordt gedegen en soms met een onderkoelde humor (of is dat mijn beleving?) de strijd aangegaan met koppensnellerij in de vakliteratuur en met een eenzijdige benadering van de problemen. Een beetje stress is goed en nee … het moet niet tot een burn-out leiden. Maar daartussen is een groot verschil. En om een burn-out te voorkomen is soms de leidinggevende nodig, soms collega’s, soms je familie en altijd jezelf.

Schrijven zonder gelezen te worden en schrijven zonder feedback te krijgen is een activiteit die lastig is om vol te houden. Alleen al om die reden wil ik jullie bedanken voor jullie reacties. Inhoudelijk zijn er ook veel dingen ‘gezegd’ die voor mij waardevol zijn en mij helpen om mijn denken rondom deze thematiek weer verder te ontwikkelen. Ook daarvoor dank!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of