Channels

Het ministerie van sociale zaken in Nederland hield laatst een enquête (checkjewerkstress.nl) rondom het thema burn-out en werkbelasting. Vervolgens werden de resultaten in een artikel gepresenteerd met als titel:

‘Rol leidinggevende cruciaal bij voorkomen burn-outs’.

In het artikel werd gesteld: ‘Werknemers met een hoge werkdruk zijn een risicogroep voor burn-outs en ander verzuim. Dat risico neemt toe als de steun van leidinggevenden en collega’s afneemt. Zo heeft van de werknemers met een hoge werkdruk en weinig steun van hun leidinggevende, 45% burn-out klachten. Dit tegenover 18% van de werknemers die deze steun wel ervaart. Ook een hoge werkdruk in combinatie met een gebrek aan zelfstandigheid of ontwikkelmogelijkheden in het werk verhoogt de kans op een burn-out.’

Lees ook:

Als leiderschap binnen de dramadriehoek belandt...

Er moet me iets van het hart. Ik word doodmoe van dergelijke artikelen.

Van ondernemende consultants, zelfverklaarde experts en dubieuze goeroe’s kan je verwachten dat ze met ‘pakkende titels’ de leidinggevenden duidelijk maken dat het nu toch echt tijd wordt om wat oude manieren los te laten, erkenning te geven (dit kan overigens niet, maar daarover zo meteen meer), authentiek leiderschap te vertonen etc. Die mensen hebben alle recht om ongenuanceerde titels de wereld in te smijten en naïef optimistisch elk jaar weer opnieuw het wiel uit te vinden. Ze moeten immers een boterham verdienen.

Van het ministerie van Sociale Zaken verwacht ik echter een ingetogen en bovenal correcte weergave van resultaten.

Een beetje nuance a.u.b.

De titel en het geciteerde fragment vormen een zeer onzuivere vertaling van wat de enquête daadwerkelijk in kaart brengt. De resultaten geven een correlatie weer (dit is geen causaal verband) tussen de ervaring van werkstress & een gebrek aan steun van leidinggevenden en collega’s enerzijds & burn-out klachten anderzijds.

Dergelijke resultaten vergezellen met een titel als: ‘Rol leidinggevende cruciaal bij voorkomen burn-outs’ missen dan ook de nodige nuance.

Dit stoort me mateloos, niet alleen vanwege de onzuiverheid maar ook omdat maar al te vaak het probleem van burn-out van de ene naar de andere persoon wordt verplaatst.

Deze manier van kijken naar burn-out blijft daardoor een sterk geïndividualiseerde kijk en leidt doorgaans tot conclusies als: ‘de medewerker moet zijn grenzen beter leren bewaken’, ‘of ‘de leidinggevende moet meer oog hebben voor zijn medewerkers’. Vanuit dergelijke conclusies gaan beiden hun eigen weg. De één een cursus mindfullness, de ander een cursus coaching.

Wat gebeurt er tussen mensen?!

Tegelijkertijd vraag ik me hardop af of geïndividualiseerde conclusies als ‘het ligt bij de leidinggevende’ of ‘het ligt bij de medewerker’ steun en verbinding bevorderen.

Een systemische focus richt zich op wat er tussen mensen gebeurt, waardoor de systeemtheorie ook wel ‘de psychologie van de tussenruimte’ wordt genoemd. De aandacht voor deze tussenruimte verdwijnt vaak hopeloos uit beeld. In dit artikel probeer ik juist die focus weer op de kaart te zetten.

Steun als ervaring

Laat ik helder zijn: sommige leidinggevenden zijn maar zelden bezig met het welzijn van hun medewerkers en dat is doodzonde.

Een kleine anekdote:
Laatst vertelde een goede vriend van me aan zijn baas dat hij in ‘scheiding lag’. Het opperhoofd antwoordde: ‘denk maar niet dat dit betekent dat je vrij gaat krijgen de komende tijd’.

Deze vriend ervoer weinig steun van zijn leidinggevende en dit is uiteraard een gemis. De interactie tussen medewerkers en leidinggevenden biedt heel vaak niet de steun die werknemers verlangen. Voor mij staat het dan ook zeker niet ter discussie dat de interactie tussen werknemers en leidinggevenden vaak weinig steunende, betekenisvolle ervaringen (voor beide partijen) oplevert.

Het is echter belangrijk om niet uit het oog te verliezen dat steun een ervaringskwestie is. Steun is onlosmakelijk verbonden met een beleving. Wanneer we, zoals in het aangehaalde artikel, spreken over ‘de werknemer heeft weinig steun’, dan spreken we over een situatie waarbij de zender (de leidinggevende) steun geeft aan de ontvanger (de werknemer met noden). Wanneer we denken en handelen vanuit deze zender-ontvanger dichotomie dan versimpelen we wat zich tussen mensen afspeelt op een ongenadige manier.

Bedoeling en effect

Iemand die steun probeert te geven is natuurlijk niet altijd steunend voor de ander is. Steun, maar ook erkenning, is niet iets wat je geeft en de ander vervolgens dan maar ontvangt. Vanuit de systeemtheorie wordt er gesproken in termen van ‘bedoelingen’ en ‘effecten’. Steun (en erkenning) is vanuit dit theoretisch kader een communicatief effect.

Er zit een gapend gat tussen steunende bedoelingen en steunende effecten.

Wanneer we over ‘steunende ervaringen‘ spreken dan komt in beeld dat er op de werkvloer interacties plaatsvinden die als steunend kunnen worden ervaren.

Verschillende posities

Eerlijk gezegd lijkt het me ook een problematische situatie wanneer we de rol van de leidinggevende als cruciaal beschouwen bij burn-out. Wanneer een werknemer met een hoge werkdruk voor steunende ervaringen zo sterk afhankelijk is van zijn leidinggevende dan is dat vragen om problemen.

Een kleine anekdote:
Een directielid vertelt aan een peloton werknemers welke beleidsveranderingen voor 2017 op stapel staan. De aanwezige werknemers steigeren en beginnen te discussiëren over alle problemen die dit beleid gaat opleveren. De stroef lopende bijeenkomst wordt afgesloten met irritatie over en weer. Weinigen voelen zich gesteund.

 Leidinggevenden en werknemers zijn elkaar heel vaak (onbedoeld) tot last. Wanneer een werknemer zich niet gesteund voelt door zijn leidinggevende dan kan het best wel eens zo zijn dat de leidinggevende vanuit zijn positie bekeken zijn werk naar behoren invult. Wanneer een leidinggevende last heeft van een werknemer dan kan het gedrag van die werknemer zeer goed binnen zijn of haar functieprofiel passen. Lastig zijn voor elkaar is simpelweg heel vaak het gevolg van ‘ingeschreven verschil’: het verschil in positie, binnen het organogram, tussen functieomschrijvingen. Dit heeft allerlei lastige effecten tot gevolg.

De verbinding tussen iemands handelen en zijn of haar positie verdwijnt vaak uit beeld. Laten we niet vergeten dat iemand die in een leidinggevende positie zit vele belangen heeft te behartigen. Hierdoor kan én behoort een leidinggevende soms niet op de werkbeleving/werkdruk van zijn werknemers in te gaan zodat zij zich gesteund voelen.

 Over en weer

Gelukkig kan een werknemer ook in relatie tot vele anderen steun ervaren. Zo is de steun van collega’s eveneens van grote waarde. De enquete wijst ook in die richting. Op de vraag “Kun je als je het moeilijk hebt bij je collega’s aankloppen voor steun?” antwoordde 49% van de mensen met burn-out klachten ontkennend.

Dat het artikel de rol van de leidinggevende als ‘cruciaal’ kenmerkt is ook om die reden ongepast. De interactie tussen werknemers met hun collega’s resulteert ook vaak niet in de ervaring van steun die werknemers verlangen. Wanneer we de data over de collegae en de leidinggevende combineren en het ervaringselement een plek geven dan lijkt een meer passende titel:

“Mensen met burn-out klachten ervaren vaak weinig steun van leidinggevende en collega’s.”

Laatst sprak ik met een team dat onder een hoge werkdruk gebukt gaat:
De teamleden bespraken dat de hoge werkdruk iets doet met de onderlinge verbindingen: mensen spreken elkaar minder, durven hun last niet te delen (‘de anderen hebben het ook al zo zwaar’) en komen meer en meer alleen te staan met hun lastervaring. De werkdruk voor het team wordt een werkdruk voor de afzonderlijke leden. De leidinggevende handelt conform zijn functieopdracht en vertelt wat de medewerkers moeten doen (wachtlijsten wegwerken in dit geval), voelt de last die hij teweeg brengt, trekt zich terug en gaat weer naar ‘boven’. De werkdruk van het team is ook een werkdruk van hemzelf geworden die hij op zijn beurt ook op zichzelf draagt.

Dergelijke communicatieve patronen leiden tot misverstanden, isolementen en irritaties en maken dat de ervaring van steun zeer moeizaam tot stand komt. De pogingen van leidinggevenden en collega’s om tot steun te zijn worden vaak niet als dusdanig waargenomen en verkeerd geïnterpreteerd.

Zo is zwijgen vaak een poging om de ander te steunen:
Dit was bijvoorbeeld het geval bij de leidinggevende die zwijgend naar ‘boven’ ging. Hij wilde zijn werknemers de ruimte geven, niet overladen met informatie en dacht dat het potentiële gesprek over de last, de last alleen maar zou versterken. De werknemers ‘laten hem naar boven gaan’, voelen aan dat een gesprek over last inderdaad lastig is en willen de relaties niet verder onder druk zetten.

Deze situaties zijn talrijk. Ze worden gekenmerkt door professionals die zich inzetten voor het collectief maar waarbij hun inzet leidt tot isolement en andere narigheid.

Beïnvloeden en beïnvloed worden

Mijn punt is dat werknemers en leidinggevenden allen een rol spelen in deze communicatieve uitwisselingen die als steunend kunnen worden ervaren, maar ook eenzaamheid als effect kunnen hebben.

Werknemers worden nu te vaak afgeschilderd als louter slachtoffers van een onmenselijke organisatie, een gefragmenteerd arbeidsproces, een brute baas. Leidinggevenden worden nu te vaak neergezet als ‘halfgoden’ die beïnvloeden en niet of nauwelijks beïnvloed worden.

Werknemers en leidinggevenden zijn echter meer dan een zender of ontvanger van invloeden, ze worden beïnvloed en beïnvloeden. Zo zijn ze allen onderdeel van gezondmakende of ziekmakende communicatieve processen.

Een leidinggevende is een invloed naast andere invloeden

Een kleine anekdote:
Onlangs vroeg ik aan een medewerker wat er thuis gebeurt wanneer zij spreekt over alle moeilijkheden op het werk. Zij vertelde dat haar partner doorgaans reageert met ‘open’ vragen als: ‘wat doe je daar nog!?’ en ‘wordt het geen tijd om daar eens te vertrekken!!?’

De enquête van Sociale Zaken richt zich, geheel conform de onderzoekstraditie op dit gebied, vrijwel uitsluitend op werkgerelateerde variabelen. Deze focus leidt logischerwijs tot conclusies dat interne variabelen (steun van leidinggevende en collega’s, autonomie, vakbekwaamheid, ontwikkelingsmogelijkheden) cruciaal zijn bij burn-out klachten.

Vanuit de systeemtheorie is het echter vanzelfsprekend om een organisatie te benaderen als een open systeem. De buitenwereld komt binnen en raakt de praktijk op de werkvloer. Hoe speelt de aan- of afwezigheid van de ervaring van steun buiten de werkcontext een rol bij werkbeleving? Zullen mensen met burn-out klachten steun ervaren van hun partner? Van hun vrienden? Van de familie? Ervaren ze ook daar een eenzaamheid rondom de last?

Deze vragen worden maar zelden gesteld en er is een chronisch tekort aan goed wetenschappelijk onderzoek op dit vlak. Dit is ‘the dark side of the moon’ van de wetenschap die zich richt op werkbeleving, burn-out en organisatiekwesties in zijn algemeenheid.

Het lijkt me niet meer dan passend om ernstig te kijken naar hoe de wereld buiten de organisatie van invloed is op de interacties binnen de organisatie. Het gebrek aan zicht op én dialoog over dergelijke invloeden leidt ertoe dat leidinggevenden en werknemers geneigd zijn om de invloed van de leidinggevende te overschatten.

Laten wij deze overschatting niet verder aanwakkeren met ophitsende artikelen.

Een leidinggevende is een invloed naast andere invloeden. Niet meer en ook zeker niet minder. De rol van een leidinggevende is niet cruciaal, wel betekenisvol.

Complexiteit en werkbaarheid

Een onderwerp als welzijn op het werk en werkbeleving is razend complex. Laten we deze complexiteit vooral niet uit het oog verliezen. Wanneer we niet oppassen leiden de kort-door-de-bocht conclusies van onderzoeken en de handzame credo’s van consultants tot een armoedige visie op de werkervaring van werknemers en tot een verarmde visie op de positie van leidinggevenden.

Vertrekken vanuit een brede focus op interacties, een aandacht voor de ‘tussenruimte’ moet uiteraard werkbaar blijven, maar nu wordt de werkelijkheid vaak zo sterk versimpeld dat de vereenvoudiging niet meer werkbaar is.

Enkele ideeën

Laat ik een poging wagen om u vanuit het bovenstaande enkele ideeën mee te geven. Ze zijn bedoeld voor zowel leidinggevenden als werknemers.

  1. Neem titels niet als waar aan maar lees kritisch het hele artikel. Welke ‘insights’ komen echt voort uit de data? Bedenk dat werkcontexten enorm verschillend zijn en besteed dan ook veel tijd en aandacht aan het vertalen van inzichten naar jouw specifieke werkcontext.
  2. Je kunt erkenning en steun niet geven. Het is geen brood. Erkenning & steun is een communicatief effect. Denk bijvoorbeeld niet dat het uitdelen van complimenten automatisch het effect sorteert dat de ander zich gesteund voelt. Wees nieuwsgierig naar je effecten, naar wat er aan de overkant gebeurt. Een advies wat hieruit volgt: praat over praten. Welke gesprekken, reacties of stiltes hebben steunende effecten?!
  3. Probeer de rol van de leidinggevende te zien als van waarde en als een invloed naast andere invloeden. Dit idee biedt ruimte om de blik te richten op uitwisselingen die ook van waarde zijn. Welk potentieel zit hierin? Een traditionele ‘werk-variabele’ focus resulteert vaak in meer van hetzelfde. Schuw dus het gesprek niet te zeer over hoe privé- en werkcontexten elkaar beïnvloeden.
  4. Denk na in circulaire processen en stel de vraag: hoe beïnvloeden we elkaar? Dit is een andere vraag dan ‘hoe beïnvloedt die persoon mij’ of ‘wiens schuld is dit?’
  5. Als het even kan: ga dan uit van het idee dat een leidinggevende zich inspant om een goede leidinggevende te zijn en dat een werknemer een goede werknemer wil zijn. Wanneer je last hebt van iemand dan is dat een effect. Het is maar de vraag of dat effect ook het beoogde effect, de bedoeling is van de ander. Vertrek vanuit de blindhypothese dat weinig mensen ’s ochtends opstaan met snode sabotageplannen.

 Tot slot

Sloganeske ‘blame it to the manager’ titels dragen voor je het weet bij aan een stereotiep beeld van leidinggevenden ‘who don’t give a shit’. In sommige gevallen is dit beeld zeker waar, maar ik heb inmiddels voldoende leidinggevenden gesproken om de stelling aan te durven dat het overgrote deel van deze mensen dagelijks vele pogingen ondernemen om hun medewerkers tot steun te zijn. Wanneer werknemers dit niet als dusdanig ervaren dan is dit zowel voor hen als voor de leidinggevende een spijtige zaak, niet zozeer omdat de leidinggevende niet betrokken is maar veel eerder omdat er communicatief heel veel verloren gaat.

Vergeet in ieder geval niet: leidinggevenden spelen géén cruciale rol bij het voorkomen van burn-out klachten.

Paul Castelijns is psycholoog, systeemtheoretisch psychotherapeut en staflid bij de Interactie – Academie. Vanuit zijn werkzaamheden spreekt hij met tal van leidinggevenden, teams en werknemers over burn-out, werkbeleving en organisatiecultuur. Hij is mede-oprichter van www.valuespectrumscan.com

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank voor deze bijdrage! Hoog tijd om de ‘blame game’ rond burn-out te stoppen.

Verwijzend naar het punt dat een leidinggevende slechts één van de vele invloeden uitoefent, is er m.i. nood aan een meer systemische benadering. De instrumenten daarvoor zijn beschikbaar (zie o.m. http://bit.ly/2kmiWvh).

Heel duidelijk en goed artikel, en een mening die ik geheel deel. Het is ook een beetje de koppenmaker van het artikel in kwestie dat het geheel de das om doet. En de kop (kijk naar de Telegraaf), daarvan denkt het blad dat dat lezers aantrekt. En dat zal helaas wel zo zijn. Maar deze kop doet dat eigenlijk helemaal niet. “Rol leidinggevende cruciaal bij voorkomen burn- outs”. Is meer bedoeld als wishfull thinking. In de meeste gevallen kan de medewerker beter niet openhartig zijn tegenover zijn manager, die heeft meestal teveel andere dingen aan zijn hoofd, en heeft geen tijd voor sociale steun en begrip, en dat is triest. Is ook een gevolg van de platte organisaties van tegenwoordig.

Leuk artikel met een beetje overdreven reactie naar de andere kant. Niemand kan iemand een burn-out bezorgen, dat kan de persoon zelf veel beter. Leidinggevende (en organisaties)kunnen het wel faciliteren en stimuleren. En voordat ik nou door de autheur gezien wordt als iemand die maar wat roept, en zichzelf als deskundige heeft uitgeroepen ;-)… Ja ik behandel jaarlijks tientallen personen met burn-out. Nog nooit is er iemand beter geworden door zijn manager te amputeren. Reageer je gerust af op burnoutherstel.info

Stel dat we ‘de leidinggevende’ even als synoniem nemen voor het management van een organisatie. Het is volgens mij gerechtvaardigd om te zeggen dat het management verantwoordelijk is voor de aanwezige structuur (werkhoeveelheid en -verdeling, coördinatie, besturing, mate van decentralisatie) en voor de heersende cultuur (masculien/feminien, elkaar steunend of niet in horizontale of hiërarchische verhoudingen).
Dat structuur en in iets mindere mate de cultuur en ongeschreven regels bepalen wat in elke job de demands zijn en welke mate van control de jobholder heeft, dan weten we sinds Karasek’s onderzoek uit de jaren 1970 dat weinig control en veel demands een enorm stressrisico opleveren.
Ofwel langs deze causale keten heeft het management wel degelijk een forse invloed op het ontstaan van stress.
Of stress in het werk alleen de oorzaak kan zijn van het individuele burn-outgeval is wel te betwijfelen, omdat evengoed bekend is dat scheiding, mantelzorg, dood van een partner of kind en andere privéperikelen bovenop de draaglast van het werk komen en samen tegenover de draagkracht van het individu wegen.
Als ik vervolgens tot mij neem dat in drie grote sectoren, het onderwijs, de zorg en de politie, een enorm verzuim wegens burnout is, dan wil het er bij mij niet in dat er uitsluiten weinig draagkrachtige kneuzen in die sectoren werken of dat die allemaal vooral door privéperikelen burnout oplopen. Ofwel, wat is de rol van het management hier?
En als bij een individu de draaglast te hoog wordt voor de draagkracht, dan is vervolgens de vraag hoe je die last ter voorkoming van burnout zo snel mogelijk kan voorkomen. Aan de privéstressoren is weinig wat je snel genoeg kan veranderen: blijft over de werksituatie en dan zijn we toch weer bij de dus wel degelijk cruciale rol van ‘het management’; of dat in individuele gevallen bereid is de persoon te ontlasten, naast de rol die het management heeft bij structuur en cultuur.
Kortom, Castelijns, je kwaad maken en wat anecdotal evidence uit je adviespraktijk en persoonlijke leven rondstrooien lijken mij onvoldoende om de rol van het management te bagatelliseren.

Dank voor uw uitgebreide en gepassioneerde artikel, heer Castelijns.
Graag wil ik een kanttekening plaatsen bij uw eigen titel en dan specifiek de ondertitel.:
‘Zijn leidinggevenden schuldig aan de talloze burn-out klachten van hun medewerkers?’
Het woord ‘schuldig’ valt mij hierbij op. Volgens mij is de strekking van het oorspronkelijke artikel dat er een bepaalde mate van invloed van de leidinggevende is op de stressbeleving van de werknemer. Maakt het feit dat iemand invloed heeft die persoon ook direct ergens aan ‘schuldig’? En wat levert het gebruik van het woord ‘schuldig’ op? Volgens mij vooral weerstand en de neiging om de Zwarte Piet-kaart door te spelen.
Mijn voorstel is dan ook om deze invloed te interpreteren als medeverantwoordelijkheid en om daarnaar te handelen. Empathisch leiderschap lijkt mij dan ook een adequaat antwoord. Leiderschap waarbij de werknemer in een open contact gestimuleerd wordt zijn eigen persoonlijke leiderschap te ontwikkelen. Leiderschap waarbij geluisterd wordt naar de werkelijke behoeften van de werknemer en waar eventuele ‘systeemfouten’ ontdekt en aangepakt kunnen worden. Eigenlijk zijn we het daar dus behoorlijk over eens. En ook dat iedereen handelt vanuit een positieve intentie (al is het maar voor zichzelf).
Ik stel voor dat we het woord ‘schuld’ overlaten aan de bank en de kerk…

Beste mevrouw Walthuis,

Bedankt voor uw reactie. Het woord ‘schuld’ staat in de subtitel als een verwijzing naar het huidige discours aangaande burn-out, een discours waar al snel die toon wordt aangenomen. Ik denk inderdaad dat we onszelf niet al te veel bezig moeten houden met een schuldvraag en ik denk ook zeker dat ik niet in de positie verkeer om ‘schuldigen’ aan te wijzen. Verder heb ik ook het idee dat we het aardig met elkaar eens zijn.

Beste heer Lekkerkerk,

Het is zeker niet mijn bedoeling om de rol van leidinggevenden te bagatelliseren. Ik vind het spijtig dat ik die indruk heb gewekt.

met vriendelijke groet,

Paul Castelijns

Helemaal eens met de reactie van Hans Lekkerkerk. Als je werkelijk vanuit het systeemdenken naar een organisatie kijkt, dan moet je dus alle variabelen meenemen. En daar hoort ook de structuur, de werkprocessen, de IT-ondersteuning en de hoeveelheid werk bij. Persoonlijk word ik heel moe van artikelen die zich of op het één, of op het ander richten.

Tekenend is het voorbeeld halverwege het artikel over het team dat een hele hoge werkdruk ervaart: je kunt lang blijven praten over onderlinge relaties en de ‘tussenruimte’, maar het simpele feit dat er blijkbaar te weinig mensen zijn voor te veel werk is de hoofdoorzaak. Logisch dat onder permanente hoge druk de onderlinge relaties niet geweldig zijn.

Organisaties zijn zo allergisch voor het aannemen van meer personeel (duur!) of het aanpassen van slecht werkende IT-systemen (riskant en duur!) dat de zittende bemanning de klappen opvangt en steeds harder wordt uitgeknepen totdat er mensen opgebrand afhaken. Vervolgens wordt de oplossing gezocht bij die mensen, alsof er met hen iets mis zou zijn. We lappen ze weer op en gooien ze terug. De verstandige types zoeken een betere werkomgeving.

Ik ben ook in een burn out/bore out terecht gekomen, er werd slecht mee omgegaan toen ik aangaf dat ik te weinig uitdaging heb in mijn werk. Heb intern gesolliciteerd. Maar dat liep op niks uit. Half jaar tegen mijn zin naar werk gegaan. Toen lukte het niet meer. Ook is mijn leidinggevende weinig begripvol en hij reageerd altijd aanvallend, zo kan je niet rustig vertellen wat er aan de hand is, bovendien heb ik altijd het gevoel dat we allemaal ons best doen, waarom moeten we ons verdedigen? Ook ben ik erachter gekomen dat ik hoog gevoelig ben, 1 op de vijf mensen is dat.dus niet zo heel raar. Maar het is de rede geweest dat ik erin ben beland. Nu leer ik ermee om te gaan door een cursus van een ervaringsdeskundige. We zijn allergies voor onrecht, en dingen MOETEN, ook trekken we ons meer van problemen van anderen aan, we willen alles zelf oplossen en we zien situaties eerder aankomen. Er zijn nog meer kenmerken, ik denk dat de nuttig is voor leidinggevenden om dit te weten. Groetjes van Patries

Als systeemdenker zal jij zeker weten dat ieder zijn aandeel heeft in het verhaal en dat alle actoren elkaar beïnvloeden. Het is geen kwestie van schuld, wel van medeverantwoordelijkheid. En laat ons eerlijk zijn, de balans van geven en nemen is ook in deze zaak nooit in evenwicht. Zoals in een gezin is ook in organisatieverband de ‘ouder’ (lees de leidinggevende) die in eerste instantie zorgt voor de basisveiligheid waar medewerkers recht op hebben. Als leidinggevende, die ook een medewerker is, is het belangrijk je taak op te nemen om te zorgen voor de basisveiligheid en vertrouwen binnen je team (hechting). Dit krijg je door o.a. duidelijkheid te scheppen in de doelstellingen en de grenzen waarbinnen medewerkers autonomie krijgen.Geen losse woorden op papier maar duidelijke normen die de vertaalslag zijn van de waarden en waarnaar geleefd wordt. Of in systemische taal verwoord; zet de organisatie-idealen om in concrete systeemnormen die verbindend werken. Ken de communicatieaxioma’s van Watzlawick en de principes van de groepsdynamica en pas deze toe. Je zal merken dat er een dynamiek ontstaat waarbinnen zowel de leidinggevende als medewerkers zichzelf mogen/kunnen zijn en dat in verbondenheid met de visie van de organisatie. Er ontstaat een cultuur waarbinnen ‘ziek zijn’ geen taboe is maar tot het leven behoort en waarbinnen mensen zich aangesproken en gedragen weten door de groep. In zo’n context krijgt een burn-out minder kans en indien een medewerker toch te kampen heeft met ernstige ziekte of burn-out is werkhervatting geen onoverkomelijke opgave.

Beste Paul,

Bij het lezen van jouw artikel bekruipt me in eerste instantie het gevoel dat je de ene ‘pakkende titel’ hebt willen verruilen voor jouw eigen, net zo pakkende titel, die niet volledig de lading dekt (en die je vervolgens omslachtig nuanceert). Ik heb een paar keer moeten lezen voor ik wist of ik jouw mening wel of niet deelde.

De titel van mijn boek ‘De manager als medicijn’ suggereert een tegengesteld standpunt. Ik leg in mijn boek uit hoe je als leidinggevende een waardevolle rol kunt spelen bij het herstel van je opgebrande medewerker. En dat je met dezelfde middelen ook van waarde kunt zijn bij het voorkómen van een burn-out. Dat er een significante correlatie bestaat tussen leiderschapsstijl en de mate waarin burn-out in een organisatie voorkomt is afdoende wetenschappelijk bewezen (o.m. Bakker/Demerouti, 2007). Dienende leiders zijn beter in staat om hun medewerkers van hulpbronnen te voorzien dan autoritaire leiders. Als je de juiste aanpak hanteert, heb je dus als leidinggevende ook echt een steunend effect. Dat zouden meer leidinggevenden moeten doen.

Maar door de leidinggevende belangrijk te maken bij het voorkomen van een burn-out hoef je niet per se de schuld te leggen bij de leidinggevende of de medewerker. Onderdeel zijn van de oplossing wil niet altijd zeggen dat je ook deel uitmaakt van de oorzaak. Je lijkt in jouw artikel vooral te ageren tegen shaming and blaming en wederzijdse afhankelijkheid, die ervoor zorgt dat een dialoog niet goed op gang komt.

En daarin ben ik het roerend met je eens. Er wordt in burn-outland veel te veel geblamed en geshamed, waarbij voor de oplossing naar de ander verwezen wordt: de leidinggevende wil iets van de bedrijfsarts, de opgebrande medewerker wil iets van zijn hulpverlener, de Poortwachterswet wil iets van ons allemaal, en zo kunnen we nog wel een tijdje doorgaan. En daarmee verdwijnt de oplossing uit beeld.

De afgelopen 12 jaar is de verzuimduur bijna verdubbeld, waardoor mensen met een burn-out nu gemiddeld negen maanden verzuimen. Een afdoende verklaring voor deze verdubbeling lijkt nog niet gevonden. Maar de conclusie lijkt wel te zijn: terugkeren na een burn-out is steeds moeilijker geworden.

De medicalisering van een burn-out is te ver doorgeschoten en staat een gezamenlijke oplossing vaak in de weg. Leidinggevende en werknemer worden onnodig uit elkaar gedreven bij een ziekmelding. Natuurlijk, als je eenmaal opgebrand bent, is er wel degelijk ook fysiek iets aan de hand, maar dat hoeft geen 9 maanden te duren. In mijn optiek is een burn-out vooral het gevolg van ongezond werkgedrag, dat door verschillende oorzaken in stand wordt gehouden.

Om blijvend van een burn-out af te komen, moet er anders gewerkt en gecommuniceerd worden. En daarvoor zijn twee sleutelspelers van even groot belang: de medewerker en de leidinggevende. Zij hebben naar mijn smaak een gezamenlijk doel, namelijk: zorgen dat gezond werkgedrag mogelijk is. En als er een gezamenlijk doel is, kun je je er ook gezamenlijk voor inzetten. Niet door verschillende wegen te bewandelen, maar samen naar oplossingen te zoeken. De leidinggevende is daarbij belangrijk als facilitator en inspirator. Door niet te betuttelen of op te jagen, maar juist door te vragen welke oplossing de ander nodig heeft, is hij van onschatbare waarde bij het bevorderen van gezond werkgedrag.

24 uur per dag, waarvan:
– ca 8 uur rust/slaap,
– ca 8 uur privé/sociaal,
– ca 8 uur werk.

Dus ruim 30% als leidinggevende verantwoordelijk voor en de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op het functioneren en welbevinden van een werknemer.

Wat mij betreft geen schuld maar:
– een gemiste kans om te voorkomen,
– de overige bijna 70% positief te beïnvloeden,
– ruim 30% in meerwaarde om te zetten.

Niet gemakkelijk, maar een waardevolle uitdaging die bovendien bij welslagen waardering oplevert.

Burn-out is inderdaad te complex om 1 actor aan te wijzen als cruciaal. Dat ontslaat het management van een organisatie niet van het nemen van verantwoordelijkheid. Het ontslaat de betreffende zelf ook niet van zijn of haar eigen rol. Los van stokpaarden of al dan niet gefundeerde adviezen is de focus op de tussenruimte interessant. Die verwijst naar de kwaliteit van de interactie. En dat is op zijn minst een sleutel die vaak onderbelicht is. Het is het verschil tussen belangstelling tonen omdat het moet, en belangstelling hebben. In dit verschil zit een deel van het effect besloten. In dit verschil toont zich leiderschap of management.

Interessant artikel voor een complex probleem. In aanvulling daarop het volgende.
Als beginnende (voormalige-)leidinggevende in de zorg deed ik het volgende om bo’s te voorkomen. Ik stelde bij mijn aantreden dat gezondheid van elke wn, dus ook de mijne!, de basis is voor goed (wederzijds) functioneren en feitelijk het grootste kapitaal van elke organisatie (geen beleidslijn binnen de organisatie).
Elk teamlid kon zich daarom op elk moment melden met elk onderwerp of thema dat zijn of haar gezondheid – positief of negatief – zou kunnen beïnvloeden, gevoelsmatig of de facto. Meldde iemand zich dan gaf ik dat, op afspraak en nog dezelfde week, de volle aandacht in een een tweegesprek. Écht luisteren, aandacht geven en gericht vragen stellen is moeilijker dan je denkt en vergt oefening.
Meestal was dat eerste gesprek al voldoende om iemand bewust(er) te maken van de steunende protectieve factoren en de risicovolle bedreigende factoren in zijn/haar werk- en privésituatie. En vervolgens te kijken waar steun in gedragsverandering of in de werk- en privésfeer te vinden zou zijn. Iemand kreeg vervolgens de ruimte om dit een week te checken en uit te proberen. (Vaak verdwenen langs die weg al een 40 tot 70% van de aanvankelijke klacht(en), zo bleek uit een reeks wn-reacties.)
Intussen seinde ik, met medeweten van de wn, de zeer ervaren en humane maar ook zakelijke Arbeidsdeskundige (AD) alvast in met een eerste gemailde risico-inschatting als (casus)signaal. In de week daarna volgde altijd een tweede tweegesprek waarin we de situatie opnieuw doornamen en opnieuw de genoemde factoren nog eens doornamen. Meestal was dit al (ruim) voldoende om een ziekmelding te voorkomen.
Aan het einde van het tweede gesprek volgde altijd de standaardvraag of een driegesprek met de AD nodig was of dat ik dat soms zelf (preventief) nodig achtte om een goed preventief (herstel- of steun-)plan op te stellen op basis van ieders kennis, (levens)ervaring en inzicht met heldere afspraken. Ook dit werkte achteraf vaak goed. In de loop van de maanden daarna volgde ik de wn’s, dan gewoon door aanhoudend te vragen naar de situatie en de gezondheid.
Achteraf werd ik bij de directie geroepen met de vraag hoe ik, als beginnende lg, dit ‘rampjaar’ met dát risicovolle team zó op de rails had weten te houden. Mijn motto: ‘Je kunt pas goed voor anderen zorgen als je goed voor jezelf zorgt, met elkaar voor elkaar.’ Dat bleek een beleidsmatige eyeopener, en uiteindelijk een belangrijke resultaatgerichte mensen- en kostenbesparende factor.
Probeer daaronder vanuit een wijs management- en p&o-perspectief nog eens een breed ‘levensloopperspectief’ i.p.v. het smalle ‘carriére-perspectief’ en je zet mensen écht aan de verfrissende basis van hun eigen kracht en kunnen, in hun werk- en privésfeer.
Aldus, in de lijn van de laatste alinea van het artikel, een positieve ervaring met preventief kijken naar gezondheidsproblematiek in sectoren en organisaties onder druk; met een directie/management dat daar voor open stond. Dat laatste vooral ook!

Best Paul,

De strekking van je verhaal en het punt dat je wilt maken begrijp ik en daar sluit ik ook graag bij aan. Je drukt je in het begin van je artikel naar mijn idee wat ongewenst ongenuanceerd uit over “Zelfverklaarde experts” en “Dubieuze goeroe’s”. Daar ligt een duidelijk oordeel in. Ik ben serieus en al jaren bezig met de ontwikkeling van een Burn-out Preventie Scan Bedrijven, waarbij ik kijk naar drie lagen m.b.t. de verantwoordelijkheid, zijnde Directie-, Management- en Medewerker-niveau, en steek daarbij mijn vragen in op vier Categorieën.

Je stelt dat dit soort “professionals” alle recht hebben om ongenuanceerde titels de wereld in te smijten, en dat zij naïef optimistisch mogen zijn. Ten eerste lijkt me dit erg veralgemeniserend en hoezo, is de wereld daar dan mee geholpen? Hier mag je gerust wat genuanceerder reageren denk ik, of juist veel specifieker zijn.

(In een van je anekdotes schrijf je als zogenaamd ‘Open vraag’: “Wordt het geen tijd om daar eens te vertrekken?” Dit is mijns inziens een ‘gesloten vraag’.)

De stressenquête van SC zie ik ook als een lachertje, de vragen geven al richting aan de lezer. Het is ook veel te smal en eenzijdig belicht, helemaal met je eens. Dit is gewoon een populaire benadering die een Ministerie van SC inderdaad niet past.

Je lokt naar mijn idee wel een juiste discussie uit, maar let dan op dat je niet het “Pot verwijt de Ketel-effect” sorteert. Ik proef enige arrogantie in je benadering, die houdt me wat tegen. Verder een goed artikel en goed standpunt dat ik graag deel. Ik heb je artikel dan ook gedeeld.

Burn-out Preventie is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en is sterk afhankelijk van de specifieke situatie, de specifieke karaktereigenschappen en gedragskenmerken van de persoon die het betreft, samen met de omgevingsfactoren. Bovendien spelen gevoel en emotie bij de beleving hier de hoofdrol. Dit maakt het moeilijk een algemeen en objectief standpunt met betrekking tot burn-out te bepalen.

Groet,
Ton Heerding.

Tja, ik kan me nog heel goed herinneren dat ik bij de ARBO Arts van ABN Amro in juni 2011 in een volle wachtkamer zat. Het grootste gdeelte van de betrokkenen had een burn-out of een bore-out…..door het gedrag van hun directe leidinggevende bij de verschillende reorganisaties. Ik zou zeggen: vraag het is aan de medewerkers bij grote organisaties na de zoveelste reorganisatie en massaontslagen.

Tony de Bree
Auteur ‘Dagboek van een bankier. De dagelijkse werkelijkheid achter de prooi’.

Ja, soms kunnen leidinggevenden een positieve bijdrage leveren in het voorkomen, verlichten of misschien zelfs wel verhelpen van burn out en soms niet. Verder leuk artikel.

Interessanter vind ik het om met meerderen vanuit een systemisch of holistisch (voor de hippies :-) perspectief te kijken naar de fenomenen burnout, bore out en de (nieuwe?) variant brownout. Dus los van de individuele gevallen of wat de leidinggevende wel of niet kan doen, ontstaat de vraag: waar zijn deze 3 fenomenen de symptomen van en kennen ze alle drie dezelfde ontstaansgrond?

Voor de liefhebbers vandaag in de The Telegraph: “Are you suffering from ‘brownout’?”, een leuk artikel over het zogenaamde fenomeen brownout.

Mijn complimenten aan Paul voor deze genuanceerde bijdrage over stress en burn-out. In het artikel wordt gedegen en soms met een onderkoelde humor (of is dat mijn beleving?) de strijd aangegaan met koppensnellerij in de vakliteratuur en met een eenzijdige benadering van de problemen. Een beetje stress is goed en nee … het moet niet tot een burn-out leiden. Maar daartussen is een groot verschil. En om een burn-out te voorkomen is soms de leidinggevende nodig, soms collega’s, soms je familie en altijd jezelf.

Schrijven zonder gelezen te worden en schrijven zonder feedback te krijgen is een activiteit die lastig is om vol te houden. Alleen al om die reden wil ik jullie bedanken voor jullie reacties. Inhoudelijk zijn er ook veel dingen ‘gezegd’ die voor mij waardevol zijn en mij helpen om mijn denken rondom deze thematiek weer verder te ontwikkelen. Ook daarvoor dank!

Toon alle 18 reacties
x
x