In vijf stappen met verkoop de diepte in

Sociale vaardigheden, communicatieve handigheid en 'street smart' gedrag: daar ging het in het programma 'Topverkopers' van de KRO om. De business to business praktijk leert echter een andere versie van verkoop. Klanten hebben minder tijd en ze willen sneller worden bediend. Daarvoor is een nieuw soort verkoper nodig. Eentje die in plaats van een consultant op de klant af te sturen, zelf de inhoud niet schuwt. In dit artikel wordt geschetst hoe organisaties in vijf stappen met verkoop de diepte in kunnen.

Status aparte
Verkoop wijkt af van andere activiteiten in de waardeketen. Er is waarschijnlijk geen discipline te vinden waar de relatie tussen persoonlijke inspanning en rendement zo indirect is. Een productiemedewerker kan harder gaan werken en zijn productievolume stijgt. Een verkoper kan harder gaan werken en zijn omzet kan zelfs dalen! Dat gegeven draagt bij aan de status aparte van het vak. Waar iedereen in de organisatie zijn kennisniveau op peil moet brengen of houden, worden de verkopers voornamelijk in vaardigheden getraind. De kennis van de te leveren producten en diensten is op de achtergrond geraakt.

Praktisch gevolg
Het kan dan ook gebeuren dat u als klant met twee gezichten wordt geconfronteerd. Ten eerste dat van de verkoper, die beleefd en sociaal vaardig uw wensen inventariseert. En omdat de verkoper inhoudelijk wat minder is onderlegd, treft u niet veel later de consultant die uw behoeften nóg eens met u op een rij zet. Twee gesprekken voor hetzelfde doel: het oplossen van uw business vraagstuk. Maar waarom zo ingewikkeld? Omdat de verkoper inhoudelijk niet in staat is om met u tot een uitgewerkte oplossing te komen. Dat is het gevolg van de wijze waarop de leverancier zijn business heeft georganiseerd.

Dat probleem kan in vijf stappen worden opgelost.

De diepte in, stap 1: product-marktcombinaties

Stel, u heeft een prachtig product of dienst met features, functies, specificaties en mogelijkheden. Moet u uw verkopers lastig vallen met al die details? Het antwoord is een volmondig 'ja'. Kennis van het aanbod wekt immers vertrouwen. Maar daarmee is de kous nog niet af. Dat product of die dienst moet ergens aan de man worden gebracht. Bijvoorbeeld in een bepaalde branche of beroepsgroep. Door de producten en diensten te combineren met de markten waarin u ze verkopen wilt, ontstaan product-marktcombinaties (pmc’s). Direct al worden de contouren zichtbaar van een aanstaand capaciteitsprobleem: hoeveel pmc’s heeft u en hoeveel verkopers moeten deze aan de man brengen?

De diepte in, stap 2: business solutions

Als we vervolgens de combinatie tussen het aanbod (het product en/of de dienst) en de toegevoegde waarde ervan voor een business proces van de klant bestempelen als een 'business solution', is de chaos compleet. Toch is die combinatie tussen aanbod en business proces een belangrijke. Zonder inzicht in het business proces van de klant is namelijk de vraag wat de verkoper eigenlijk gaat doen als hij een klant bezoekt. Hij kent zijn product, zelfs de markt waarin de klant opereert, maar heeft nog geen idee hoe zich dat vertaalt naar toegevoegde waarde. Porter (1) noemt vijf primaire en vier ondersteunende business processen. Het capaciteitsprobleem wordt groter: bij bijvoorbeeld vier producten of diensten geeft dat een potentieel van zesendertig business solutions.

De diepte in, stap 3: keuzes maken
De som ‘markten maal producten maal business processen’ levert dermate veel combinatiemogelijkheden op, dat keuzes in productontwikkeling en resource allocatie onontkoombaar zijn. Op basis van een eenvoudig schema kunnen nu de aantallen worden ingevuld.

De combinatie van markten, producten en bij de klant te ondersteunen business processen maakt keuzes noodzakelijk. Een portfolioboom geeft inzicht in het maximale aantal mogelijke combinaties.

Het invullen van de portfolioboom met de gevonden aantallen markten, producten/diensten en te ondersteunen business processen geeft inzicht in de bestaande situatie. Duidelijk wordt hoeveel potentiële PMC’s en business solutions er binnen het portfolio zijn. Ook wordt duidelijk hoeveel klantwaardeproposities op basis van de onderin de boom vermelde aantallen kunnen worden gemaakt.

De volgende factoren bepalen welke combinaties tussen aanbod, markten en business processen de voorkeur krijgen boven andere.

1. Track record: welke positie is al opgebouwd met bepaalde combinaties?
2. Business planning: welke doelstellingen heeft de organisatie zichzelf gesteld?
3. Marktvisie: welke markten zijn interessant en welke niet?
4. Competenties: welke kennis en ervaring is in de organisatie wel of niet aanwezig?

De klantwaardeproposities kunnen vervolgens worden verdeeld over de verkopers. Bijvoorbeeld op basis van marktkenmerken, producteigenschappen of kennis van business processen.

De diepte in, stap 4: de verkoper verkoopt klantwaardeproposities
Met de combinatie van een product of dienst met een doelmarkt en een daarin te ondersteunen business proces, beschikt de verkoper over alle uitgangspunten om te komen tot een sterke klantwaardepropositie (2). Daarmee onderscheidt hij zich van zijn concurrenten. De klantwaardepropositie is naast product- of dienstkenmerken namelijk ook marktspecifiek en beschrijft een concrete bijdrage aan het business proces van de klant.
De basisingrediënten (3) voor klantwaardepropositie zijn samen te vatten in de afkorting ‘eureka’:

• economisch of financieel voordeel: wat levert het aanbod op voor de klant?
• unieke koopargumenten: wat zijn de redenen voor de klant om voor jou te kiezen?
• relevantie: waarom zou de klant nu actie moeten ondernemen?
• eerdere toepassingen: welke andere klanten kunnen referent zijn?
• korte termijnveranderingen: welke veranderingen zijn te voorzien door de inzet van het product?
• alternatieven: wat voor mogelijkheden heeft de klant om hetzelfde resultaat te behalen?

De diepte in, stap 5: wie gaat verkopen?
De sanering van het portfolio op basis van de vier factoren in stap 3, heeft ongetwijfeld een reductie van het maximale aantal klantwaardeproposities tot gevolg, maar dan nog blijven er vele mogelijke combinaties over waarvoor verkoopcapaciteit nodig is. Ook operationeel zullen dus keuzes moeten worden gemaakt. Gelukkig schept de manier waarop klanten zijn georganiseerd mogelijkheden. Zo zal ook de klant zelden al haar kennis in één persoon hebben verenigd. Daar bekommeren inkopers en financieel managers zich om financiën, terwijl business managers aan marktaandeel denken en proces- of productspecialisten vooral een inhoudelijke focus hebben. De vraag wie er gaat verkopen, kan nu worden beantwoord. Afhankelijk van de rol van de contactpersoon bij de klant, is dat de accountmanager, de productspecialist of de business consultant. Dat betekent dat productspecialisten en business consultants naast hun inhoudelijkheid moeten werken aan hun verkoopvaardigheden. Andersom geldt dat de accountmanager zijn inhoudelijke kennis bij moet spijkeren. De combinatie van inhoud en vaardigheden verhoogt de efficiency in de klant-leverancier relatie omdat het ‘one on ones’ mogelijk maakt die eerder tot resultaat leiden. Vrij vertaald naar David Packard: “verkoop is te belangrijk om het aan de verkoopafdeling over te laten.”

Conclusie: andere kijk op verkoop
Een andere kijk op verkoop is nodig. Door verkoop niet als functie maar als rol te beschouwen ontstaat de mogelijkheid om de efficiency van klant-leveranciercontacten te verhogen. Daarvoor is kennis nodig van producten en diensten, maar ook van de markt waarin de klant opereert en het business proces dat moet worden ondersteund. Een organisatie die op die manier werkt onderscheidt zich omdat ze beter geïnformeerd en sneller tot een oplossing komt. In deze benadering kan verkoop ook door een consultant of een specialist worden gedaan. Daar waar in de decision making unit van de klantorganisatie direct door productspecialisten en consultants kan worden geschakeld moet die mogelijkheid worden aangegrepen. In de klantcontacten opereert de accountmanager dan niet langer als verkeersagent tussen klant en leverancier, maar als inhoudelijk sparringpartner voor de klant en als procescoördinator voor de eigen organisatie. Klantwaardeproposities ten slotte, geven meer mogelijkheden voor onderscheidend vermogen omdat er meer elementen in zitten waarmee de positionering kan worden beïnvloed.

Ik daag u graag uit om op basis van de portfolioboom het maximale aantal klantwaardeproposities in uw organisatie te bepalen. Welke ervan heeft u al ingevuld? Als u daarin een patroon herkent dan is de eerste stap op weg naar verdieping en de verdeling van uw verkoopcapaciteit gezet.

Drs. Paul van Geldorp MM is differentiator bij Sayblue, trainers en adviseurs voor organisaties die op basis van onderscheidend vermogen zaken willen doen.

Literatuur:

1. Porter (1985), Competative Advantage, The Free Press, New York.
2. Anderson, Narus en Van Rossum (2006), Custormer Value Propositions in Business Market, Harvard Business Review, maart.
3. Van Geldorp (2003), Het moordbedrijf, Holland Business Publications, Heemstede.

Zie ook in onze Kennisbank Sales en Acquisitie.