Verslaafd aan machteloosheid

“We hebben dit een aantal jaar geleden ook bedacht, maar het werkte niet”
“Ik zou graag meer tijd besteden aan mijn klanten, maar het komt er niet van”
“Mijn medewerkers vertrouwen? Had ik maar zulke mensen.”

Als je zou tellen hoe vaak dit soort uitspraken worden gedaan, zou je waarschijnlijk omrollen van het aantal. Niet voor niets is het fenomeen 'Omdenken' zo populair. Zij spelen in op de neiging om in ja-maar te denken en buigen dit om naar ja-en. Menig bedrijf stuurt zijn medewerkers naar zo’n workshop, posters worden op de muur geplakt met spitsvondige 'Omdenkers' en we hopen (en weten wel beter) dat daardoor gedrag verandert.

Zijn impulsen als deze dan zinloos? Nee, zeker niet. Ze vallen in de categorie bewustwording. Ze zijn nuttig. Ze zijn alleen niet voldoende. Datzelfde geldt ook voor een boekje dat ik twee jaar geleden schreef: Factor MOED! - Een verkenning van het fenomeen moed in combinatie met (persoonlijk) leiderschap. Het landde goed. Meer moed tonen, wie wil dat niet? Menig lezer werd tot nadenken aangezet. Ook hier geldt: niets mis mee.

Geregeld kreeg ik de vraag: maar hoe doe je dan moed? Kun je niet een boek schrijven over hoe je het vervolgens toepast? Aanvankelijk steigerde alles in me.

Moed is één van de kardinale deugden. Deugden zijn geen kwestie van to-do lijstjes of ik-ben-op-cursus-geweest-en-kan-het. Deugden gaan over characterbuilding, Bildung, oefenen en vooral willen en doen. Maar… ik merkte in de praktijk van mijn werk dat er wel degelijk handvatten te geven zijn om effectiever en vooral impactvoller gedrag te vertonen.

De handschoen werd opgepakt en Factor DOEN! geschreven. Het verscheen in mei van dit jaar.

Je daden spreken

Het is donderdagmiddag. We zitten bij Dauphine. Ik ben in gesprek met Harry Starren, voormalig directeur van leiderschapsinstituut De Baak en schrijver van het voorwoord van Factor DOEN!.

“Het is opvallend hoe vaak we zeggen iets te willen en hoe vaak het daarbij blijft”.
Harry kijkt me even zwijgend aan. Dan haalt hij rustig adem en zegt:
“Misschien kun je wel zeggen dat je daden luider spreken over wat je belangrijk vindt dan je plannen en woorden..”
We mijmeren nog even. Want die uitspraak tot absoluut verheffen is te riskant. Je doet zo vaak iets uit gewoonte, omdat je niet bij machte bent het anders te doen of omdat je simpelweg niet weet hoe je het anders zou kunnen doen.
“Er bestaat ook zoiets als ziektewinst” zegt Harry.
“Vertel..” vraag ik.
“Als je ziek bent, heb je een geldig excuus om aan een aantal zaken niet deel te nemen. Teams die niet functioneren hebben een excuus waarom ze niet optimaal kunnen leveren: het team loopt niet lekker, de directie geeft onvoldoende leiding en zo meer. Leidinggevenden kunnen zich verschuilen achter incapabele medewerkers, een tegenwerkend bestuur enz. Het is wel makkelijk om zo’n excuus te hebben. Want haal het eens weg. Dan moet je zelf aan de bak.”

De winst van machteloosheid

In een complexe samenleving kan het inderdaad prettig zijn om zo’n excuus te hebben. Waar moet je beginnen om ergens verandering in aan te brengen? Het biedt ook veiligheid. Want je nek uitsteken in een landschap waar we fouten niet of nauwelijks tolereren is weinig aantrekkelijk.

We geven liever de schuld aan het weer, de directie, de regering, onze partner, onze collega, onze medewerkers dan dat we zelf in de spiegel kijken of gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen. Toch staat verandering hoog in ons vaandel.

Elk coachings- en verandertraject begint hetzelfde. In 99% van de gevallen kan ik een lijst maken van factoren waardoor men zegt niet te kunnen functioneren zoals men zou willen, waardoor veranderingen niet van de grond komen en zo meer. We leven dominant van buiten naar binnen. Geven te veel macht uit handen aan de omstandigheden. Dat levert een positie op waarin je vooral reactief kunt zijn. Dat levert gevoelens van machteloosheid op.

Ondanks dat machteloosheid winst oplevert (je hebt tenslotte dat excuus en die veilige bunker), geeft het zelden of nooit een gevoel van voldoening. En dat is waar de meesten toch naar streven. Dus gaan we op zoek naar de sleutels om in gegeven omstandigheden van positie te wisselen. Om van binnen naar buiten te leven. Om uit de machteloosheid te stappen en op te schuiven naar regie. We passeren valkuilen als het willen krijgen van controle of meer macht. Of de neiging te vechten zonder impact dan wel het streven naar voortdurende harmonie. In leiderschapsland verdrinken we in termen als: verbinden, mensen meenemen, assertiviteit, voor jezelf opkomen en sturend vermogen. Het heeft ons een enorme berg aannames opgeleverd over wat wenselijk is. Van de goede definitie en de meest effectieve toepassing zijn we ons vaak niet bewust.

Het doel in persoonlijke en organisatie trajecten is in grote lijnen vaak eenvoudig: het vergroten van impact en het daadwerkelijk komen tot verandering. Het antwoord is minder eenvoudig. Het bevindt zich in het grillige domein van gedrag en interactie. En toch kan het. Dat blijkt keer op keer.

Impact

Iedereen heeft invloed. Alles wat je doet beïnvloedt een ander in meer of mindere mate. Of die invloed ook tot effect leidt is de vraag. De vervolgvraag is: tot welk effect?

Met deze vraag sta je midden in het domein van de gedragswetenschappen. Een terrein waar ook andere wetenschappen een rol spelen als neurologie, sociologie en biologie. Er zijn talloze studies naar en modellen van onder meer gedragsbeïnvloeding en effectiviteit. Omdat het tonen van moed en effectief gedrag elkaar nodig hebben, ging ik op onderzoek waar de rode draad te vinden is.

Moed vraagt gedrag dat effect heeft om meer te worden dan een mening, een wens of een noodzaak. Effectief gedrag heeft richting en daadkracht nodig. Dat is inherent aan de term effect: je wilt iets bereiken. Ze vallen samen onder de noemer ‘impact’. Dat betekent dat op de assen Invloed en Positief (gewenst) effect op je omgeving zich het speelveld bevindt waarin ik keek naar het bijpassende gedrag. Een aantal beproefde en nieuwere gedragsmodellen bleken samen te vallen en elkaar te versterken. Je ziet hieronder in een figuur weergegeven hoe dat eruitziet.

Figuur: sleutel 7. Bron: Factor DOEN!, Marinka Lipsius – Boom, 2018.

In dit figuur zijn zowel gedragsprincipes als ook neurologische principes meegenomen. Waarom dat is? Dat vertellen Erik en Hans je.

Het lijkt wel een wetenschap

We zitten in een brainstormsessie. Het bedrijf heeft al heel wat transities achter de rug. Het gewenste effect is nog niet bereikt. We kijken naar organisatie en structuren. Ze zijn ook moedig genoeg om een plek in te ruimen voor cultuur & gedrag. Inmiddels heb ik kunnen meemaken hoe vergaderingen verlopen, hoe directie met medewerkers omgaat en vice versa.

“Jullie vergaderen onder stress. Dat moet anders. Aansturen van je medewerkers idem dito.”
“Hoezo? We zijn volwassen mensen. Een beetje druk op de ketel werkt juist goed.”
“Een beetje druk op de ketel wel, stress niet.”
Ik pak een stift en teken een weinig flatteuze doorsnee van een hoofd.
“Hier zit je prefrontale cortex.” Ik wijs op een gebied achter het voorhoofd.
“Daar denken we logisch, plannen we, zijn we gevoelig voor argumenten. Bij stress gaat het vermogen van dit hersendeel naar de helft. Wat op vol vermogen schiet zijn je amygdala en je hersenstam. De gebieden waar emoties, waar overleven en impulsen vandaan komen.”
Erik kijkt nog weinig overtuigd.
“Als je onder stress vergadert, zit je met een stel breinen aan tafel die niet meer gevoelig zijn voor jouw sterke argumenten. Je praat tegen emo-breinen die primair zullen reageren vanuit emotie en impulsen.”
“Dus?”
“Dus komt wat jij zegt niet binnen. Het effect dat je wilt bereiken blijft uit.”
“Dan leg ik het nog een keer uit.” grapt Erik met een schuin lachje.
“Rijd je altijd auto met een tank die leeg is?” vraag ik lachend aan deze trotse bezitter van een sport BMW.
Erik zwijgt en kijkt naar het groteske hoofd op het whiteboard.
“Wat moet ik dan doen?”
“Op zo’n moment? Zorgen voor ontspanning. Breek de spanning, las een pauze in, of schakel naar proces of relatie (jongens, ik zie dat de spanning oploopt. Wat is er aan de hand?)”
“En dan?”
“Als de ontspanning terug is, kun je weer terug naar de inhoud.”
“Mmmm”
“En als je toch bezig bent. Geef naast kritiek ook complimenten.”
Nu schiet Erik in de stress.
“Waarom? Ik betaal ze om hun werk goed te doen. Dan hoef ik toch geen complimenten uit te delen?”
Ik lach hartelijk.
“Dat is een buitengewoon steekhoudend feitelijk argument. Werkt het ook?”
Hij zwijgt.
“Weet je, feitelijk heb je gelijk, maar zo werken onze hersens niet. Die hebben een emotionele bankrekening. Alleen maar kritiek leveren is voortdurend krediet opnemen. Hersens zijn verliesgevoelig. Zelfs gevoeliger voor verlies dan voor winst. Dus eigenlijk is de verhouding 2:1: twee complimenten ten opzichte van één kritiekpunt.”
De vrouwelijke directeur naast Erik schiet in de lach.
“Daar zouden we in heel Nederland wel wat meer rekening mee mogen houden dan.”

Weken later ontvangt Erik een mail van een medewerker die het advies heeft gekregen meer te communiceren. In een IT-omgeving niet de minste opgave. Uit zichzelf complimenteert hij de medewerker eerst voordat hij op de inhoud ingaat. Het begint te werken. En we krijgen er lol in.

Hans vat de verbazing van Erik later samen in zijn eigen reactie op meer inzichten uit de neuro-gedragshoek:
“Wiskunde is voor mij altijd de enige taal geweest die ik begreep. Maar dit is ook gewoon een wetenschap. En het werkt!”

Ja, het werkt. Het is niet makkelijk. Het is elke dag scherp zijn op dit soort zaken. Oefenen met je gedrag. Met effect. En vooral ook vaak: je gevoel van rechtvaardigheid of gelijk even opzij zetten. Wees gerust: je hoeft ze niet te ontslaan. Maar je moet je afvragen hoe je je doel het best kunt bereiken en daarvoor moet je soms een andere gedragskoers hanteren dan je vanuit je gevoel van ‘gelijk hebben’ zou kiezen. Het goede nieuws is: de voldoening is inbegrepen. Het is transpiratie en uiteindelijk ook effect en inspiratie. Gaat dan alles altijd goed? Nee. De kans erop stijgt wel aanzienlijk. En machteloosheid maakt plaats voor regie. Een veel betere positie om in te verkeren.