Het blijkt dat gemengde managementteams betere beslissingen nemen en innovatiever te werk gaan.

Het zijn vooral mannelijke managementteams die extreem riskante beslissingen nemen. Uit psychologisch onderzoek blijkt dat vrouwen minder snel dan mannen zich zullen laten verleiden tot het nemen van extreme risico's. Mannen zijn traditiegetrouw transactionele leiders, die succes belonen en falen afstraffen, terwijl vrouwen een meer relationeel leiderschap vertonen, waarbij mensen worden aangemoedigd en ze de kans krijgen om zaken op hun manier te verwezenlijken. De ideale mix blijkt nu een mengeling van beide leiderschapsstijlen te zijn.

Een managementteam moet evenveel vrouwen als mannen bevatten, vooral omdat vrouwen ervaringen die ze opdoen aan het hoofd van het gezin ook kunnen gebruiken in de bedrijfswereld. Vrouwen worden doorgaans meer emotionele intelligentie toegedicht en ze hebben doorgaans ook een betere balans tussen hun werk en hun privé. Mannen zijn dan weer goed in het nemen van verantwoordelijkheid, delegeren en problemen oplossen.

De snelle-resultatenparadox
Leidinggevenden die promotie hebben gemaakt, moeten zichzelf snel bewijzen. Het is echter risicovol om op snelle resultaten te jagen. Hoe zit het met nieuw aangestelde managers die er ook op gericht zijn een snel resultaat neer te zetten maar daar niet in slagen?

Er blijken vijf gedragspatronen te zijn die verhinderen dat leidinggevenden een snel resultaat boeken:
1. Te veel op details focussen.
Managers proberen om op één onderdeel van de nieuwe baan geweldig te scoren, maar daarbij verwaarlozen zij hun bredere leidinggevende verantwoordelijkheden.
2. Negatief reageren op kritiek.
Dit staat de persoonlijke ontwikkeling van de manager én effectief teamwork in de weg.
3. Intimiderend gedrag vertonen.
Mensen die promotie hebben gekregen in de vaste overtuiging dat ze briljant zijn en een grote toekomst tegemoet gaan, kunnen intimiderend overkomen op anderen. Funest voor de saamhorigheid, de betrokkenheid en het teamwork.
4. Overhaast te werk gaan.
Leidinggevenden stappen binnen met een kant-en-klaar plan en beginnen veel te snel met de uitvoering daarvan. Zij betrekken de mensen om hen heen niet bij het bedenken van het plan.
5. Ondergeschikten micromanagen.
De manager gaat zich bemoeien met werk dat hij gewoon aan anderen moet toevertrouwen, uit angst dat hun beslissingen en handelingen niet op één lijn liggen met zijn visie of beleid.

Paradox
Er is dus een paradox: als je fanatiek op snel resultaat jaagt, belet dat je om snel resultaat te boeken. En als het je toch lukt om een succesje te behalen, betaal je daarvoor een hoge prijs: van gedemotiveerde mensen en uiteengevallen teams tot beschadiging van je reputatie als capabele manager.

Hoe moet het dan wel? Kenmerkend voor succesvolle, nieuw aangestelde managers is, dat zij niet over anderen heen lopen in hun drang zichzelf te bewijzen. In plaats daarvan proberen zijn om gezamenlijke snelle resultaten te behalen. Dat wil zeggen: prestaties waaraan de belangrijkste teamleden hebben bijgedragen en die het hele team er goed uit laten zien.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (samenvatting uit: Sigma-Online uit: Harvard Business Review)