De verhuftering voorbij: over drijfveren gesproken

Columns

Deze column schrijf ik tegen de achtergrond van het artikel “Beter bestuur of verhuftering” van Willem Mastenbroek. Het is de eerste in een reeks waarin ik op zoek ga naar openingen voor vernieuwing vanuit de huidige crisistijd.

Deze site is daarvoor de goede omgeving. Dat de ‘zaak van onze wereld’ totaal is doorgedraaid en uit de hand gelopen, is immers niet los te zien van ontsporingen in culturen van bestuur, management en ondernemerschap. Het artikel van Willem is hierover glashelder.

1. Een intrigerende hamvraag: gemakkelijker gesteld dan beantwoord?

Maikel Batelaan stelt in de discussie bij “Beter bestuur of verhuftering”de vraag: “Als poen en prestige als drijfveren hebben afgedaan, wat komt daar dan voor in de plaats?" Obligate antwoorden zijn er genoeg, maar het goede antwoord heeft hij niet.

Toch is volgens hem de hamvraag: "Wat is een menselijke drijfveer die werkelijk motiveert tot het best mogelijke bestuur? Als we die drijfveer weten te benoemen, dan kunnen we werkelijk een omwenteling verwachten, analoog aan wat Obama in de Amerikaanse politiek heeft beloofd”.

Het antwoord van Willem is ontnuchterend: “de impuls die uitgaat van poen en prestige, zal nooit verdwijnen, en is bij ons in een moeizaam proces van vele generaties bijgeschaafd. Hierdoor zijn ook de maatstaven ervoor ‘beschaafder’ geworden”.

Tja, terug met beide benen op de grond.

2. Moraliteit en management: geen natuurlijke vrienden?

Waarom is de vraag van Maikel eigenlijk zo moeilijk ‘positief’ – in de zin van: zó is het of zó kan het zijn – te beantwoorden? President Obama zegt eenvoudig: “We moeten ons niet alleen afvragen of iets profijtelijk is, maar ook of het goed is”.

Het ‘lastige’ met deze uitspraak is – zeker in werkomgevingen van bestuur, management en ondernemerschap – dat we daarmee vanuit het vertrouwde domein van het logisch empirisme terecht komen in het domein van de ethiek of de moraalwetenschap en innerlijke waarden.

Kunnen we hier eigenlijk wel iets mee, vanuit een praktisch managementperspectief?

3. Wisseling van perspectief: ‘first things first’!

Gelukkig is het met goede hamvragen vaak minder lastig om er effectief mee om te gaan dan het lijkt. Als je maar door hebt dat de belangrijkste valkuil is om ze te benaderen vanuit een beheers- en maakbaarheidperspectief. Want om dan op basis van argumenten gelijk te krijgen, moet je vooral snel en heel knap zijn. Zeg maar, het knapste jongetje van de klas. Geen eenvoudige opgave als het gaat om ethische vraagstukken in werkomgevingen.

Dit is heel anders als je vragen benadert vanuit het pragmatische realisme en procesgeoriënteerde managementperspectief van de Theory of Constraints (ToC) van de Israëlische managementfilosoof en natuurkundige Eli Goldratt. Dan moet je vooral inzicht ontwikkelen en je met een goed gevoel voor timing richten op de kern van de zaak.

De grap is dat in situaties waar de hamvraag duidelijk is, het belangrijkste voorwerk dan reeds is gedaan. Hoe dit zit voor de vraag van Maikel, laat ik zien in §4.

4. Benadering ‘vanuit de beperking’

Voor de hamvraag van Maikel is een keuze voor het perspectief van de ToC inhoudelijk betrekkelijk eenvoudig. De ‘major constraint’ wordt namelijk direct zichtbaar door de vraag, laat ik zeggen, ‘vanuit de beperking’ te formuleren.

Gebruik makend van Maikels letterlijke woorden zou de vraag dan kunnen zijn: wat blokkeert de “menselijke drijfveer die werkelijk motiveert tot het best mogelijke bestuur”?
Of iets specifieker en meer in procestermen: wat blokkeert in culturen van bestuur, management en ondernemerschap de natuurlijke menselijke drijfveer die van binnenuit motiveert tot de ontwikkeling van het leiderschap dat nodig is voor het best mogelijke bestuur?

Met in het achterhoofd de beroemde cultuurmetafoor van de apen in de kooi en de bananen’, is het antwoord op deze vraag eenvoudig: angst en een gebrek aan goed vertrouwen en moed om het groepsconformisme te doorbreken, ook als dit disfunctioneel of onethisch is; dit alles gecombineerd met het menselijke vermogen om hiervoor de ogen te sluiten en de aandacht te richten op de verleidelijke “impuls die uitgaat van poen en prestige”.

5. De ToC en het conformisme voorbij

Om conformisme te doorbreken heb je op sleutelposities van ‘leidinggeven, leidingnemen, leidinghelpen en leidingtoezien’ evenwichtige leiders nodig, die zelf het conformisme ‘voorbij’ zijn (niet te verwarren met rebellen en hun slaafse volgelingen).

Zulke mensen zijn in staat om ín de praktijk van het werk de sturing en het vertrouwen aan mensen (terug) te geven dat zij nodig hebben, waardoor de natuurlijke neiging om ‘voor bananen te gaan’ weer wordt geactiveerd. Dit is precies wat Barack Obama doet.

In het perspectief van de ToC zijn leiders die daar nú reeds toe in staat zijn, en potentiële leiders die zich in die zin (willen) ontwikkelen, dé major constraint die wij vóór alles moeten ‘koesteren’.

Uiteraard niet met klatergoud, maar in de geest van de ToC om duurzaam de maximaal haalbare snelheid te halen in het voor ons liggende vernieuwingsproces. Ik citeer Maikel: om de “omwenteling naar het best mogelijke bestuur analoog aan wat Obama in de Amerikaanse politiek heeft beloofd”, ook werkelijk te realiseren.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Meer over Het spel om poen en prestige