Casus

Een Europese leverancier in de installatiebranche stapt over op een nieuw integratieplatform om flexibeler en toekomstbestendiger te worden. Al snel blijkt echter dat een dieper probleem is. De overstap legt bloot hoe versnipperd de organisatie is. De oorzaak? De overgang naar het nieuwe platform werd eerder gezien als een technische upgrade, en daarmee als verantwoordelijkheid van het IT-team.

Al snel wordt duidelijk: zonder eigenaarschap en afstemming gaat het niet werken. Wat ontbreekt is een gedeeld besef dat digitalisering niet alleen een IT-verantwoordelijkheid is. Elke afdeling die raakvlakken heeft met het project moet niet alleen meedenken, maar ook meedoen.

Pas toen deze boodschap – als een roze olifant in de kamer – helder werd uitgesproken, kwam het project echt in beweging. Niet omdat IT het oploste, maar omdat de business het ging dragen.

Aanpak
Integratie als ruggengraat, samenwerking als sleutel

De IT-afdeling zit al tot over de oren in andere projecten. De business neemt een afwachtende houding aan en toont onvoldoende eigenaarschap, terwijl IT simpelweg geen capaciteit heeft.

In plaats van te blijven wachten op interne capaciteiten, wordt besloten om een externe partij in te schakelen. Deze partij brengt niet alleen technische expertise mee, maar ook ervaring met veranderaanpak, procesinrichting en ketensamenwerking. Door een deel van het project uit te besteden aan een partij die wél de tijd, kennis en middelen heeft, ontstaat er beweging.

Belangrijk is dat de externe partij niet “alles overneemt”, maar juist werkt in nauwe samenwerking met interne teams. Zo blijft het eigenaarschap binnen de organisatie, maar wordt het project wél professioneel en voortvarend uitgevoerd.

Wat werkt – wat niet

✅ Wat goed werkte: het verankeren van de projectdoelstellingen in de bedrijfsdoelstellingen.
❌ Wat tegenviel: het ontbreken van eigenaarschap bij de juiste personen en afdelingen

Een van de grootste obstakels in het project is niet de techniek, maar de menselijke factor. Hoewel erkend wordt dat het anders moet, blijft de daadwerkelijke betrokkenheid beperkt. Iedereen vindt het belangrijk – maar vooral belangrijk dat iemand anders het oppakt. Deze passieve houding blijkt hardnekkiger dan openlijke tegenstand.

De essentie en de doorbraak

Een doorbraak ontstaat pas wanneer het projectteam besluit om afdelingen actief samen te brengen en heldere rollen en verantwoordelijkheden toe te wijzen. Wie is verantwoordelijk voor de voortgang? Wie bepaalt prioriteiten? Wie vertegenwoordigt de afdeling in het overleg? . Die keuze blijkt cruciaal: het geeft snelheid, structuur en vertrouwen.

Kortom: samenwerking begint bij het erkennen van gezamenlijke verantwoordelijkheid. En eigenaarschap betekent ook durven toegeven waar hulp nodig is – en die dan ook organiseren.

Lessons Learned: van silo naar synergie

1. Digitalisering is geen IT-project – het is een organisatieproject
   Zonder betrokkenheid van de business en ketenpartners blijft digitalisering oppervlakkig. IT kan faciliteren, maar de business moet het dragen.
2. Eigenaarschap is cruciaal – en moet expliciet benoemd worden
   Verantwoordelijkheid mag niet blijven hangen in goede bedoelingen. Door eigenaarschap concreet toe te wijzen, ontstaat er beweging.
3. Samenwerking begint bij het verbinden van afdelingen
   Cross-functionele teams en ketenoverleg zijn geen luxe, maar noodzaak.
4. Durf externe expertise in te schakelen - wachten op interne ruimte leidt vaak tot stilstand. Externe begeleiding versnelt en versterkt.
5. Menselijke factoren zijn vaak de grootste bottleneck - techniek is oplosbaar. Veranderweerstand en passieve houding zijn complexer.
6. Veranker projectdoelstellingen in de bedrijfsstrategie - door integratie te koppelen aan bredere organisatiedoelen krijgt het project strategisch gewicht en duurzaam draagvlak.
7. Een zelfgebouwd systeem kan een rem zijn op groei - flexibiliteit en toekomstbestendigheid vragen om schaalbare, gestandaardiseerde oplossingen.

Samenvattend

Een overstap naar een nieuw integratieplatform brengt veel meer aan het licht dan technische mogelijkheden. Het project wordt een spiegel voor de organisatie: hoe werken we samen, wie neemt verantwoordelijkheid, en durven we hulp te vragen? De echte innovatie zat niet in de software, maar in de manier waarop mensen gaan samenwerken.

En nu? De inzichten vervagen in de waan van de dag

Hoewel een project waardevolle inzichten biedt, dreigt het momentum langzaam weg te ebben. Niet omdat het project niet belangrijk is, maar omdat het niet structureel is ingebed in de bedrijfsdoelstellingen.

Zolang de directie een project blijft zien als een operationeel initiatief in plaats van een strategisch speerpunt, blijft het kwetsbaar voor de waan van de dag. Afdelingen vallen terug in oude patronen, eigenaarschap vervaagt, en de opgebouwde samenwerking verliest kracht.

De les is helder
Als de inzichten uit het project niet worden verankerd in de strategische koers van de organisatie, blijven ze afhankelijk van individueel enthousiasme en tijdelijke aandacht. Pas wanneer de directie expliciet maakt dat integratie, samenwerking en gedreven werken onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie, ontstaat er duurzame verandering.

Digitalisering is pas waardevol als het leidt tot samenwerking. En samenwerking begint met het afbreken van silo’s – digitaal én menselijk.