Topmanagers zijn net kinderen

Topmanagers zijn net kinderen
Topmanagers zijn net kinderen. Ze leren met vallen en weer opstaan. Dure cursussen en de populaire POP’s zijn een verspilling van tijd en geld.
Dat is mijn conclusie vanuit mijn promotieonderzoek ‘Leiders leren’. Daarvoor onderzocht ik drie tot vier jaar lang veertig topmanagers van grote, internationale ondernemingen. Waarom? Binnen een organisatie worden er allerlei ontwikkelingsprogramma’s gemaakt, zoals POP’s. Maar de top doet daar niet mee; die staat in een soort buitenspelpositie. Ik vroeg me af: is dat wel goed?
Weggegooid geld
Het antwoord is: ja. De topmanagers blijken namelijk vooral te leren van hun eigen fouten en ervaringen, en hun reflectie daarop. De top hoeft niet op cursus; dure leergangen zijn vaak weggegooid geld. Die leergangen sluiten niet aan op de behoeften en worden na de cursus gauw weer vergeten. De topmanager leert het meest door zelfreflectie en zijn sociale netwerk. Voor het lagere echelon, die de top nog moet bereiken, zijn cursussen overigens geen overbodige luxe.
Hoge baas
Een andere bepalende speler in het leerproces is de hoogste baas. Topmanagers vinden het belangrijk om van hun hoge bazen te horen wat ze ervan vinden. Over de ‘harde’ kant - de resultaten – krijgen ze wel feedback en dat waarderen ze. Maar eigenlijk is de ‘zachte’ kant heel belangrijk, omdat het daar al mis kan gaan. Daarover praten lijkt not done. Advies vragen aan hun baas? Dat doen de topmanagers liever niet, omdat het een zwaktebod lijkt. De rol van de baas is complex. Hij is niet alleen rolmodel en mentor, maar ook een veel machtigere medespeler in de politiek arena, waar hij als scheidsrechter tevens de regels kan bepalen.
Warm lopen
Voor de ontwikkelingsprogramma’s van HR en het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) lopen leiders aan de top niet bepaald warm. Zij hebben weinig vertrouwen in die programma’s, omdat die niet aansluiten op hun behoeften. Bovendien vinden zij dat het primair hun eigen en niet HR’s verantwoordelijkheid is ervoor te zorgen dat zij zich kunnen ontwikkelen.
Populaire POP’s
De populaire POP’s zijn voor topmanagers “zinloos”, omdat het moeilijk te voorspellen is welke leerervaring zich in de toekomst zal voordoen: je kunt moeilijk een crisis plannen! Hoe moet het dan wel? Opleidingsprogramma’s voor de top moeten per definitie maatwerk zijn. Daarnaast kan interactie met een coach het reflectieproces van de manager stimuleren. Diagnose staat daarbij centraal: coaching zonder diagnose heeft volgens mij geen zin.
De daadkrachtige
Hoe een leider leert is erg afhankelijk van zijn persoonlijkheid. In de literatuur valt te lezen: leiderschap is te leren. Inderdaad, maar niet iedereen kan het; dat hangt erg af van hoe iemand in elkaar zit. Op basis van mijn bevindingen ben ik tot verschillende lerende leiderschapstypen: de daadkrachtige, de sociaalkrachtige en de visionair. Hun tegenhangers zijn respectievelijk de piekeraar, de gejaagde en de idealist. Een aparte categorie – de antipool van de authentieke lerende- is de zelfverzekerde. Die vindt zelf dat hij veel heeft geleerd, maar zijn omgeving denkt daar heel anders over. Wie de Prooi heeft gelezen zal hem herkennen!
Rouleren
Ten slotte blijkt roulerend leiderschap niet effectief, als we het vanuit leeroogpunt bekijken. Je moet behoorlijk lang op één plek zitten om op lange termijn resultaat te boeken én te voelen. Omdat een topmanager al doende leert van fouten, is de kans groot dat de opvolger dezelfde fouten maakt als zijn voorganger.  Ik durf te stellen dat organisaties daardoor onnodig geld weggooien. Een topmanager die zijn functie overdraagt, kan maar beter ver weggaan. Het leidt tot veel frustraties om de opvolger dezelfde fouten te zien maken. Maar het is wel belangrijk dat hij of zij die kans krijgt.
Dr. Jeroen Seegers is Practice Leader bij Right Management, marktleider op het gebied van Talent- en Career Management.
Vanaf medio 2009 is zijn boek “Leiders Leren”  verkrijgbaar bij uitgeverij Van Gorcum.
Links:
http://www.rightmanagement.nl/

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Jos Steynebrugh
@Jeroen
Hyperventilerend de bar trieste uitkomsten van je onderzoek gelezen. Ik snap wel dat iedereen moet kunnen leren. Artsen, chirurgen, piloten etc. Zo ook, en vooral, topmanagers. Veel van wat van hen gevraagd wordt leer je nou eenmaal niet de schoolbanken; ervaring bijvoorbeeld. In mijn rijke ervaring heb ik in 40 jaar werk met CEO’s naast valide argumenten (goede opleiding) heel andere argumenten gezien om toch vooral niet naar een workshop, training etc te gaan: druk-druk-druk (mogelijk valide), trots (voor beginnelingen) of ego (ik ga toch niet in een kleuterklasje zitten?).

Maar zodra het een chirurg is wil ik toch wel graag weten of ie nog goed bij z’n hoofd is (leeftijd), niet dronken van de vorige dag of zelfs tijdens de lunch (schijnt voor te komen) en liever niet een eerste jaars gewapend met het vlijm wijzend naar MIJN vitale delen. Daarom voor mij graag algehele anesthesie, dan schrik ik me niet lam bij woorden als “ ik doe het even voor en dan mag jij knul”

Bij piloten is dat nog heftiger: er gaan 10 mediumsized Bridgeclubs in een jumbo. Ik denk dat je een hartstilstand zou hebben als de cockpit deur opengaat en je ziet een kleuter achter de rolroeren. Misschien wel leuk voor Bananasplit.

Bij een CEO’s is dat nóg weer op grotere schaal. Ze besturen een commercieel vervoermiddel met tussen enkele honderden tot vele tienduizenden mensen aanboord. Met allemaal een gezin, partner, kinderen, hypotheken, studiekosten en vaak een (of meer) maîtresses te onderhouden. En dan zeggen dat ze liever van hun fouten leren? Schan-fucking-dalig!!!. De verzamelde hoogstandjes van dit soort brokkenpiloten zien je nu dagelijks op je High Defintion HDMI breedbeeld plasmascherm van een nog nèt niet failliet A-merk.

Dat sociale netwerk is een verhaal apart. Ik heb bij een grote multinational meegemaakt dat een complete reclame campagne werd afgekeurd omdat de vrouw van de CEO “het niet mooi” vond. Tja, zij kon het weten, want ze was een niet onverdienstelijk amateur schilder (M/V).

Zoals een kroegbaas van een voormalig jazzcafé in Den Haag zo treffend tegen de (ietwat beschonken) pianist zei toen ie d’r een beetje naast zat: “Oefenen doe je maar in je eigen tijd”

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl


Dr. Jeroen Seegers
Beste Jos,

Leuk een reactie van een man uit het veld te krijgen. En het spreekt mij aan. Toen ik zo'n 30 jaar geleden de assessment center methode in Nederland introduceerde gebruikte ik eveneens de piloot als metafoor om het belang van goede CEO's te illustreren.

Groet,

Jeroen

John Ramaekers
Tja, denk ik dan. En wat zou die CEO nu anders zijn dan de professional….?
Inderdaad: POP’s schrijven is weggegooide tijd en daarmee weggegooid geld. Maar dat geldt niet alleen voor CEO’s. Iedere professional heeft er (hoort er) een broertje aan dood (te hebben).
Want ook iedere professional (ik pretendeer er zelf een te zijn) heeft niets aan papieren koffiedik-tijgers. En het vallen en opstaan is de kern van het lerend leven: wie niet opstaat, valt immers nooit meer….

Leren is maatwerk. Ja, ook dat. Algemeen onderwijs, algemene cursussen zijn in basis nodig. Maar eenmaal beland op de “grote route van leven en ervaring”, vult algemeenheid alleen de zak van de aanbieder daarvan. De leerling heeft er geen zak aan. Dus ook de professional kiest zijn eigen, ik zou bijna zeggen auto-didactische leerroute. Want zonder dat vallen op langere termijn de bodems onder zijn competenties weg. Hoe? Simpelweg omdat ze verouderen. Ook al is er veel oude wijn in nieuwe zakken.

Omdat ieders leren en ervaren nu eenmaal verloopt via dat vallen en opstaan, zullen er dus steeds dezelfde fouten gemaakt worden. Of moet ik zeggen: leerervaringen worden opgedaan… De ultieme foutloze organisatie is utopisch.

Maar is dat alles nou zo typisch voor een CEO? Hou toch op! Elk mens op elk niveau doet het zo. De POP’s en PAP’s zijn niet meer dan beheersinstrumenten van “hoge” managers (of zal ik zeggen: maMagers) om de organisatie in het gareel te houden. Om zich zelf belangrijk te maken t.o.v. de zgn. ondergeschikten. Geen wonder dat CEO’s er een hekel aan hebben.
Geen wonder ook, dat de professionals in de organisatie er ook een hekel aan hebben.
Geen wonder dat zowat iedereen er een hekel aan heeft.

Als kind viel ik, stond ik op en kreeg ik feedback. Zonder POP over hoe ik er op mijn twintigste uit zou willen zien. En dat was goed zo. Koffiedik hoefde toen niet en hoeft nu ook niet. Ook niet, als NIET-CEO.