The Strategy-Focused Organization

Vijf jaar na de succesvolle introductie van de balancedscorecard in het boek The Balanced Scorecard: Translating strategyinto action (1996) komen Kaplan en Norton met een nieuwboek.

De vraag die meteen opkomt is: wordt het weer eenmeesterwerk? Het eerste boek was al uitputtend. Waarop voegt TheStrategy-Focused Organization dan nog toe?

• The Strategy-Focused Organization
• Principes van een succesvolle balancedscorecard
• Strategy maps
• Creëren van synergie
• Strategie ieders werk
• De strategie moet gemanaged worden
• Leiderschap
• Samengevat
• Hebben wij nog iets gemist?

The Strategy-Focused Organization

Kaplan en Norton zijn in dit boek consequentdoorgegaan met de ontwikkeling van de eigen visie op performancemanagement. De balanced scorecard staat daarbij in het middelpunt.Praktijkervaringen en reflectie zijn echter een grotere rol gaanspelen. Het boek, een uitgave van Harvard Business School Press,behandelt de kwestie 'How balanced scorecard companies thrive inthe new business environment'. Het boek laat zien hoe (goed)balanced scorecard companies het doen. De verklaring is natuurlijk- hoe kan het anders - het gebruik van de scorecard.

Belangrijker is dat Kaplan en Norton aangeven welkeprincipes aan de succesvolle implementatie van de scorecard tengrondslag liggen. Alle in dat verband belangrijke kwesties komen opeen gedegen manier aan de orde. Het is een goed boek voor diegenendie willen begrijpen waarop het succes van de ogenschijnlijksimpele scorecard berust. Het valt op dat de balanced scorecardgeleidelijk aan zijn instrumentele karakter verliest en groeit naareen modelbenadering van performance management. Hetsjabloon-karakter verdwijnt en maakt plaats voor meer maatwerk.Natuurlijk vergroot dat ook de complexiteit. Toch slagen Kaplan enNorton erin de charme van een eenvoudig concept vast te houden bijnagenoeg al hun voorbeelden van vrijere vormen van scorecards. Dit'customizen' is prima als het uitgangspunt maar blijft dat destrategierealisatie in beeld wordt gebracht. De uiterlijke vormdoet er dan minder toe. Kaplan en Norton wijzen erop dat hetcascade-gewijs meten van doelstellingen ook onderdeel is van anderesystemen (bijvoorbeeld de stakeholderbenadering of kritiekeperformance indicators). Het onderscheid zit hem erin dat nu juistde balanced scorecard de realisatie van strategie in kaart brengt.Kortom: de balanced scorecard is een systeem voor strategieimplementatie en aldus veel meer dan continious improvementzoals die vaak resulteert uit TQM-programma's. Iets om over na tedenken.

Hoewel dit boek dus over strategie gaat, is hetgeen boek over strategische concepten. Die zijn in beperkte matevan anderen geleend, bijvoorbeeld van Porter. Het boek bevat dusveel eigen denkwerk. Dat vind ik de grote verdienste. Het simpeleconcept is consequent uitgewerkt en wordt overtuigend toegelichtmet voorbeelden. De voorbeeldcases komen op verschillende plaatsenterug waardoor het geheel zeer wint aan herkenbaarheid.

Principes van een succesvolle balanced scorecard

Ik zal hierna het boek verder bespreken aan de handvan de vijf principes waarmee een strategy-focused organizationgebouwd kan worden. Daarbij zal ik de Engelse termen gebruiken dieook in het boek veel voorkomen. De principes waarop deimplementatie van de scorecard berust, zijn:

• Translating the strategy in operational terms

• Aligning the organization to create synergies

• Making strategy everyone's everyday job

• Making strategy a continual process

• Mobilizing change through executive leadership.

In het boek is aan elk principe een deel gewijd enhet is daarmee strak van opbouw. De principes zelf zouden nietmisstaan op een scorecard. Men ziet er de spanning in terug diebestaat tussen linker- en rechterhersenhelft als het gaat omimplementatie. Op de meer inhoudelijke stukken zijn Kaplan enNorton op hun best. Men proeft de bedrijfseconomische achtergrondvan de auteurs. Toch zijn ze voor wat betreft de procesmatigeaanpak zonder meer modern te noemen, maar daar mist het boek aanovertuigingskracht. Tussen de verhalen door zien Kaplan en Nortonkans om de balanced scorecard te positioneren als een wondermiddel.Dat is eigenlijk het enige wat wel eens irriteert als men dit boekbestudeert. Bestudeert, want het is meer een studie- dan eenleesboek, maar het is vlot geschreven.

Strategy maps

Het eerste deel bespreekt dus het eerste principe:translating the strategy to operational terms . Dit principekrijgt praktisch zijn vorm door het bouwen van strategy maps. Zo'nmap maakt de hypotheses achter de strategie expliciet zodat ketenmet oorzaak en gevolgrelaties zichtbaar worden. Kaplan en Nortonleggen hier in het boek terecht veel accent op; dat deden zetrouwens ook al in hun eerste boek. De plaatjes die zo ontstaanzeggen veel meer dan de scorecard zelf; het is een visualiseringvan de strategie. De scorecard zelf kan gebruikt worden om de scorete noteren. Uitgebreid wordt ingegaan op het ontwikkelen van dezestrategy maps. Daarbij weten de auteurs goed een lijn te leggentussen de verschillende strategische thema's van een organisatie ende vier perspectieven van de scorecard. In het eerste boek was datminder het geval. Het is de verdienste van het boek dat heelaanstekelijk werkt. Al lezend gaat men als vanzelf een strategischeexercitie voor de eigen organisatie doen.

Creëren van synergie

Het tweede deel gaat over het gebruik vanscorecards in grote organisaties en conglomeraten. Die kunnen in deregel niet met één scorecard volstaan. Het is eenprincipiële vraag of het wel wenselijk is om een corporatescorecard te hebben. In het boek vinden we dan ook een beknoptebespreking van de kwestie van autonomie of interdependentie voor debusiness units. En de mogelijkheden voor coördinatie enintegratie door een sturend orgaan met een scorecard. Aan de ordekomt ook de vraag hoe dat bij de overheid zou kunnen werken.Besproken wordt dus het managen van strategische thema's over deorganisatieonderdelen heen. Intussen zie je aan de voorbeelden datde scorecard er in de prakijk nogal eens uit gaat zien als eenmatrix. Langs de verticale as staan dan steeds de 4 perspectieven;dat levert herkenbaarheid van het concept op. Op de andere as: dedoelstellingen en measures van de unit. Ook andere mogelijkhedenworden getoond. Zo is maatwerk mogelijk. Alle voorbeelden hiervanzijn praktisch en instructief.

Strategie ieders werk

Het derde deel is van een andere orde; het gaat over de vraaghoe medewerkers zich verantwoordelijk kunnen voelen om de gestelderesultaten te bereiken. Het betreft het ownership van de measures;bedrijfskundige constructies zijn hiervoor niet toereikend. Kaplanen Norton bieden hiervoor drie oplossingen aan:

• Perfect communiceren van de strategie;
• In het verlengde van de strategie ontwikkelen van individueleof teamdoelstellingen;
• Het koppelen van een beloning aan de scores op de kaart.

Voor Nederlanders is het op zijn minst opvallend dat hierparticipatie noch wordt genoemd noch wordt uitgewerkt.Strategie-implementatie lijkt voor de auteurs een rechtlijnigproces waarin personeel een schakel is die op een bepaald momentaan de beurt komt. Het communicatieproces wordt dan snel een tellen sell proces. Jammer dus dat de mogelijkheid dat de top de grotelijnen uitzet en teams helpen detailleren niet echt handen envoeten krijgt, terwijl dit er toch prima in zou passen. Decommunicatie focust zich dan ook vooral op understanding themeasures . Commitment wordt verkregen met Amerikaans aandoendemethoden zoals de superbowl approach en de balanced paycheck, eenaan de scorecard gekoppeld incentive- en beloningsprogramma. Tochschuilt hierin een wenkend perspectief: de scorecard kan uitgroeientot een instrument om prestatiebeloning te koppelen aan derealisatie van de organisatiestrategie.

De strategie moet gemanaged worden

In deel 4 staat het 'van strategie een continu proces maken'centraal. Ook dit is een van de peilers onder een balancedscorecard. Kaplan en Norton vinden dat managers steeds meer destrategie moeten managen in plaats van de operations. Het lijktvoor de hand liggend, maar de werkelijkheid is, zeggen zij, datmanagers aan strategisch management maar weinig tijd besteden. Ende consequentie is dat je dit moet 'inbakken' in bestaandeplanning- en controlcycli of in budgetrondes. Kaplan en Nortongeven hiervoor stepdown procedures die een meerjarenhorizontoevoegen aan budgetronde en resulteren in een planningskalender.De behandeling van dit onderwerp is indringend. De auteurs dwingende lezer na te gaan hoe effectief de bestaande budgetrondes in zijnorganisatie zijn.

In deel 4 komen ook feedback en learning aan de orde. Kaplan enNorton maken duidelijk dat het een kwestie van stijl is. Het gaatniet meer om control, maar om bespreken van de strategische issues.In dit opzicht zijn ze modern. De aanpak biedt alle kansen aanteamwork. Hulp vragen en krijgen bij realiseren van de doelen. Danwordt het fun.

Tenslotte wijzen Kaplan en Norton er nog op dat feedback aanwaarde wint als de topleiding de juiste vragen gaat stellen. De bigquestions, die de kern van de strategie raken. De balancedscorecard is geen control-, maar een communicatie-instrumentwaarmee men enthousiast op de strategic journey gaat.

Leiderschap

Het laatste deel (deel vijf) gaat over leiderschap. De leidermoet de sense of urgency for change creëren. Inhet boek komen verschillende aardige voorbeelden aan de orde. Voorde theorie hierover wijzen de auteurs op de opvattingen van RobertSimons (levers of control). Ook wordt er nog enige aandacht gewijdaan leadership style . Hoewel de voorbeelden tot deverbeelding spreken blijven er nog vele vragen over. Hetcreëren van een klimaat voor veranderingen blijkt niet simpeleen recept te vangen.

Samengevat

The strategy-focused organization is een boek datvanuit een implementatie-perspectief vele actuele inzichten geeftover performance management. De moeite van het bestuderenwaard!

Hebben wij nog iets gemist?

Ja zeker, in de praktijk zien we tal van bedrijven balancedscorecard software aanbieden. Op een enkele plaats in het boekwordt daarop summier ingegaan. Het lijkt erop dat Kaplan en Nortonhet selectie proces van de voor de strategie meest relevanteindicatoren belangrijker vinden dan het kunnen implementeren vansoftware die alle mogelijke cijfers over de performance van eenorganisatie kan opleveren. Helemaal zeker weten we dit niet. Wantze stellen ook dat moderne software nodig is om een meer integralebeoordeling van de performance van een grote organisatie temaken.

Mr. L.A.F.M. Kerklaan is partner van Holland ConsultingGroup