Succesvol verandering organiseren

Tsja…. zelfsturing. Zeker in de zorg, maar tegelijk ook in veel andere organisaties, zeer in zwang. Eén van mijn studenten werkt in een commerciële organisatie. Daar heet het inmiddels heel stoer: ‘het implementeren van autonomie’. Naar mijn idee de ultieme contradictio in terminis. 

De afgelopen jaren heb ik een groot onderzoek uitgevoerd bij de Nederlandse gemeenten. Dat was geen normatief onderzoek uitmondend in tips en aanbevelingen over hoe verandering beter gemanaged kon worden. Maar een descriptief onderzoek: wat is er op het terrein van organisatieverandering gaande in gemeenten? Nou, ik kan je vertellen dat er op dat terrein heel veel gaande is. En ook heel veel tegelijkertijd! Het stikt in gemeenten namelijk van de verandertrajecten. Soms wel (zeker bij grotere gemeenten) 25 tot 30 à 40 parallel aan elkaar. En bovendien allemaal ook nog eens dwars door elkaar heen. Soms schiet de teller zelfs richting de 80 à 90 verandertrajecten.

En dit, terwijl uit onderzoek al lang bekend is dat een gemiddelde medewerker of manager nooit meer dan twee trajecten tegelijkertijd aankan. Daarbij blijkt het bovendien zo te zijn, dat het mislukken van verandertrajecten eerder een impuls is om er nog veel méer op te starten. In plaats van een signaal om eens diepgaand met elkaar om de tafel te gaan zitten: ‘wat zijn we hier toch allemaal aan het doen?’. Bezien vanuit het klassieke bedrijfskundige verandermanagement-denken gaan je haren rechtop staan: wat een verspilling van publieke middelen! 

Stabiel en breed herkenbaar patroon

Toch blijkt dit patroon een stabiel en wijd- en zijd-verbreid patroon te zijn. Niet alleen – zo blijkt uit nader onderzoek – bij gemeenten, maar ook bij provincies, waterschappen, agentschappen, het rijk. Maar ook bij zorginstellingen, scholen en (zoals we recent ontdekt hebben) bij financiële instellingen en woningcorporaties.

In een descriptief onderzoek ga je dan niet op zoek naar hoe dit beter of anders kan, maar naar de vraag.

Zou dit patroon misschien een bepaalde functie hebben? 

Zou het iets op kunnen leveren, dat belangrijker is dan het geld en de energie die er mee gemoeid zijn. …. Ik wilde hier trouwens bijna schrijven: .. ‘het verspilde geld en de energie’. Maar dat is het dus juist niet. Heel veel verandertrajecten tegelijkertijd, waarvan velen bovendien weinig succesvol zijn, blijkt voor organisaties juist een zeer belangrijke en vitale functie te hebben. En dat is een bufferende functie. 

Zo pacificeer je de enorme veelheid en breedte van partijen binnen en buiten je organisatie, die allerlei dingen van je organisatie eisen, verwachten en over je organisatie roepen en schrijven. 

Waarbij die eisen en verwachtingen ook nog eens op een steeds drammerigere en assertievere manier worden geuit. Een kritische Facebook-pagina is maar zo aangemaakt. Verandertrajecten worden dan (zoals dat bij een grote gemeente heet) ‘etalagetrajecten’. Trajecten voor de Bühne, waar vervolgens zo mee wordt omgegaan dat het naar buiten toe lijkt of de organisatie zeer dynamisch, bij de tijds en innovatief is. Terwijl ze intern weinig impact hebben.

Strijd der verandertrajecten én rationaliteiten

En zelfsturing dan? 

Zelfsturing. Dat is toch heel mooi, wenselijk en fijn voor de medewerkers? Ik zou willen kijken naar het leven naast zelfsturing. Het over- en overgrote merendeel van de veranderkundige publicaties gaat over de vraag: ‘hoe manage je één verandertraject’? Op zich een legitieme vraag natuurlijk. Maar wat ik hierboven al aangaf, er is echt never nooit sprake van maar één verandertraject. Juist is er vrijwel altijd sprake van een – wat ik noem – ‘verandertrajectcompetitie’, waarbij er tal van goedwillende veranderaars ‘met de tas onder de arm’ (al dan niet digitaal) hun organisatie rondreizen om steun en geld te verwerven voor hun particuliere veranderinitiatief. En waarbij ze proberen ‘landingsrechten’ te krijgen in concrete afdelingen om daar met hun veranderidee aan de slag te gaan. In die tassen zitten fraaie PowerPoints, kleurig ontworpen brochures met beschrijvingen van hun eigen veranderideeën. En dat in een taal en een visuele vormgeving, waar een gemiddeld automerk jaloers op zou zijn.

Maar het verhaal gaat nog een stapje verder. Zeker in complexe organisaties is er sprake van een ‘rationaliteiten-strijd’. Binnen gemeenten heb je het dan bijvoorbeeld over de sociale rationaliteit, de fysieke rationaliteit, de bedrijfsmatige rationaliteit, de politieke rationaliteit.

De mensen die vanuit die verschillende rationaliteiten werken, verschillen enorm qua wereldbeeld, manieren van werken, belangen en ambities. Het effect hiervan is dat er een continue (al dan niet subtiele) machtsstrijd gaande is tussen die rationaliteiten (kolommen, clusters, kokers). Elk probeert een zo groot mogelijk stempel op het functioneren van de organisatie te drukken. De dynamiek en turbulentie van vandaag de dag maken dat de machtsverhoudingen tussen deze rationaliteiten steeds veranderen.

De machtszee

Wat uit mijn onderzoek blijkt is, dat de vele verandertrajecten, meedeinen op de golven van – wat ik noem – de machtszee: de continue en dynamische machtsstrijd tussen de verschillende rationaliteiten in de organisatie. Zit je boven op een machtsgolf van de machtszee, dan heeft jouw traject een merkbare impact. Komt er een andere golf die jouw eigen golf overspoelt, dan is je impact een stuk minder. Dit is in de praktijk heel herkenbaar:

Verandertrajecten worden met de nodige bombarie gestart; even staan ze in het centrum van de belangstelling en daarna hoor je er weinig meer van.

Terug naar zelfsturing. Je kunt alle aandacht vestigen op datgene dat je veranderkundig allemaal kan doen om zelfsturing tot een succes te maken. Maar op basis van mijn onderzoek concludeer ik dat je daarmee bijziend bezig bent. Het gaat niet alleen om de wereld na zelfsturing, maar ook om de wereld naast zelfsturing. Daarbij kun je bezig zijn met nog zulke mooie interventies, inspirerende workshops, uitdagende trainingen en flitsende communicatieplannen. Maar toch heeft dat weinig impact.

Veranderen is een machtsdynamiek

Ik roep op tot het concept pre-changemanagement. Wat doe ik om een positie te bewerkstelligen in die steeds veranderende machtszee? Daarmee is verandermanagement geen neutrale technologie, waarbij je moet kiezen uit een grote verzameling fraaie en inspirerende veranderkundige tools and techniques. Maar is veranderen een machtsdynamiek. Een machtsdynamiek die juist niet vraagt om neutraliteit, afstand, overzicht en procesmatig bezig zijn. Maar een machtsdynamiek waar het gaat om guts and balls, het lopen van risico’s om overspoeld te worden door andere verandertrajecten en het omgaan met de gevoelens van ongemak en onbeheersbaarheid die daarmee gepaard gaan.

Thijs Homan is als docent verbonden aan Sioo en geeft er op 1 april de masterclass ‘Falen met succes’. In Sioo’s professionaliseringstraject voor verandermanagers Succesvol Verandering Organiseren werken deelnemers aan hun eigen veranderklussen die de laatste jaren regelmatig over zelfsturing gingen.