Channels

Veel leidinggevenden worstelen met het organiseren van zelfsturing, want je wilt als leidinggevende niet teveel sturen en daarmee het zelfsturend vermogen ondermijnen. Ondertussen wil je wel sturen want een team is niet vanaf het eerst moment gewend om zelf achter het stuur te zitten en dat kan de prestaties aantasten. Het is een duivels dilemma, want hoe geef je sturing aan zelfsturing? Hieronder deel ik mijn visie op wat ervoor nodig is om zelfsturing succesvol van de grond te krijgen.

Zelfsturing, waarom überhaupt?

Waar vroeger verandering bijzaak was in organisaties is het nu hoofdzaak. Zelfsturing is de heilige graal voor organisaties die het verandervermogen willen vergroten. Uiteraard om de klantgerichtheid te verbeteren en de kosten te verlagen, maar vooral ook om de betrokkenheid van medewerkers te verhogen.

Lees ook:

Maak jij als leider ook deze fouten?

Zelfsturing gaat over de autonomie van een groep mensen om zelf te bepalen hoe zij het werk effectief organiseren zodat bepaalde doelen worden gerealiseerd. In de transitie naar zelfsturing begint alles bij het heersende mensbeeld. Om tot effectieve zelfsturing te komen waarbij mensen zichzelf en elkaar uitdagen zal het mensbeeld moeten veranderen van een te controleren productie-eenheid, naar een zelfdenkend intelligent persoon die waarde wil toevoegen. Vanuit dit mensbeeld kunnen alle vormen van organiseren opnieuw tegen het licht worden gehouden. Denk aan de vergaderstructuren, de rol van stafdiensten, en procedures zoals een beoordelingscyclus en het beloningsbeleid.
Michelangelo zou ooit gezegd hebben “I saw the angel in the marble and carved until I set him free”. Op dezelfde manier zal de organisatie vooral veel procedures en systemen gericht op controle en verantwoording moeten weghalen, om het bijbehorende zelfsturende gedrag te laten ontstaan.

Creëren van zelfsturing

Zelfsturing vraagt een integrale aanpak waarbij, naast het team zelf, ook de organisatie buiten het team veranderd. De volgende vier interventiepunten zie ik als de belangrijkste ‘draaiknoppen’ om effectief zelfsturing te creëren, namelijk: besturing, inrichting, team en leiderschap.

  1. Besturing van de organisatie: de organisatie stuurt op resultaat en het team is gebaat bij stuurinformatie om de eigen prestaties te meten. Hiermee wordt het team geholpen zicht te krijgen op welke manier van werken tot de beste resultaten leid. Als leidinggevende help je het team aan de juiste informatie en het juist interpreteren ervan.
    Om sub-optimalisatie in de keten te voorkomen is het ook belangrijk dat het team inzicht heeft in de ketenprestaties die tot de maximale klantwaarde leidt. De belangrijkste omkering is hier dat de informatie ten dienst staat van het team om zelf de prestaties te verbeteren en dat de verantwoording ‘naar boven’ minder dominant wordt.
  2. Inrichting van werkprocessen: zelfsturing vraagt dat het team zelf regelmatig nadenkt over de eigen prestaties en de optimale inrichting van het werk. Als leidinggevende help je het team door hiervoor tools en overlegstructuren aan te reiken om de effectiviteit van het samenwerken te bevorderen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan korte en krachtige dag- en weekstarts waarin je met elkaar terug blikt op de prestaties en leerervaringen en vooruitblikt op de prioriteiten en verbeteracties.
  3. Team: er is al veel geschreven over teamontwikkeling richting zelfsturing. Zowel de modellen van B.W. Tuckman (1965, Developmental Sequence in Small Groups) als P. Lencioni (2008, the five frustrations in teamwork) geven goede handvatten voor teamontwikkeling. Hierbij is het onderlinge vertrouwen de basis om met elkaar tot een goede manier van werken en presteren te komen. In al deze facetten kan de leidinggevende stimulerend zijn. Als basishouding is het belangrijk om het team zoveel mogelijk zelf op te laten pakken en pas in te grijpen wanneer het team het zelf niet red. Dit om te voorkomen dat het team te snel weer naar de leidinggevende kijkt en afwachtend wordt.
  4. Leiderschap: als leidinggevende van een zelfsturend team ben je op twee zaken gericht, resultaat en het ontwikkelen van zelfsturend vermogen om dat resultaat te behalen. En in het ontwikkelen van dat vermogen vraagt het van de leidinggevende om continu af te tasten wat het team nodig heeft in dit ontwikkelproces. Hierbij wat handvatten in de vorm van vragen die je als leidinggevende jezelf kunt stellen in dit ontwikkelproces:
    a. Als ik dit initieer help ik dan het team om hun vermogen tot zelfsturing te vergroten of verklein ik dan dat vermogen?
    b. Schep ik met mijn gedrag vertrouwen waardoor het team de veiligheid voelt om zelf te ontdekken hoe zij het werk effectief kunnen inrichten?
    c. Wil ik dit doen om mijn behoefte aan sturing en controle te vervullen of om het team te ontwikkelen?
    d. Als ik het team bekijk vanuit het mensbeeld ‘gemotiveerd en waarde willen toevoegen’ waar kan ik dan bijdragen?
    e. Wat is de volgende stap in ontwikkeling voor de groep en met welk gedrag van mij past hierbij? Door als leidinggevende al gedrag te vertonen wat past bij het volgende ontwikkelingsniveau help je het team hier naartoe te bewegen.

Kortom, sturen op zelfsturing is geen verboden terrein voor leidinggevenden, maar juist broodnodig zodat teams vertrouwen krijgen om zelf meer achter het stuur te kruipen en de prestaties continu te verbeteren.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x