De belangrijkste managementvraagstukken van de afgelopen jaren hebben alle betrekking op het op de juiste wijze inzetten van resources. Human resource management, competentiemanagement en kennismanagement zijn mogelijke antwoorden op dit vraakstuk. Er zijn nog meer technieken, maar veelal wordt hierin een belangrijk kernaspect over het hoofd gezien. We kunnen de invalshoeken zien als dimensies of factoren. Op basis van bepaalde metingen worden conclusies getrokken op basis waarvan beslissingen genomen worden.
Human resource management biedt een quantitatieve en een tijdsgerelateerde insteek; hoeveel mensen heb ik beschikbaar, waar zitten die en wanneer kan ik ze inzetten.
Competentiemanagement daarentegen probeert de inzet van resources te benaderen door te focussen op de competenties; wat kunnen mijn mensen? wat moet ik doen om ervoor te zorgen dat ze iets kunnen?
Tot slot hebben we kennis-managenent en deze variant left de nadruk op de kunde van medewerkers en daarmee bijvoorbeeld een afdeling of bedrijf, waarbij wordt uitgegaan van het feit dat kennis een vorm van opgeslagen energie is; wat kunnen we? als wij het niet kunnen, waar kunnen ze het dan wel? etc.
De drie vormen bekijken de aandacht vanuit drie verschillende invalshoeken. De nieuwste vinding voegt een vierde dimensie toe en heet 'aandachtsmanagement'. In tegenstelling tot competentiemanagement, wordt hier uitgegaan van het feit dat aandacht gemanaged moet worden, zodat deze kunnen leiden tot competentie en kennis. Aandachtsmanagement is dus veel primairder dan andere managementen.
Aandachtsmanagement kan op zeer veel verschillende manieren worden toegepast. Dit is tevens de kracht van deze managementstrategie; afhankelijk van de situatie en het type medewerker kunnen verschillende middelen worden aangewend om de aandacht te krijgen en over te gaan tot extrapolatie van de aandacht. De kracht zit 'm hier juist in de zeer open manier waarop er met aandacht om wordt gegaan. Men zit niet vast aan bepaalde methoden, maar kan op een hele persoonlijke manier invulling geven aan aandachtsmanagement.
Veel medewerkers kunnen hun aandacht niet bij hun eigen werk houden. Ikzelf heb zo'n situatie meegemaakt in een organisatie waar men aan innoverende producten ontwikkelde. Een van de medewerkers werkte als boekhouder op de financiele administratie. Op een dag zou een nieuw product gelanceerd worden, maar niemand wist precies hoe de marketing vormgegeven zou moeten worden. In de kantine werd hierover zelfs gediscussieerd en de boekhouder, gezeten aan een andere tafel, ving flarden van het gesprek op. Ineens draaide hij zich al slurpend van zijn tomatensoep (ik weet het nog heel goed) om en zei; "geef ze gratis weg aan buschauffeurs en je hebt gratis reclame!'. Of het als grapje bedoeld was is nog steeds onduidelijk, maar de marketeers gingen met dit idee aan de slag en het werd een rage. Zijn geniale idee werd binnen een maand uitgewerkt en het jaar daarop kon je je geen openbaarvervoermiddel meer voorstellen zonder hun producten.
Zo zie je maar, een boekhouder met aandacht voor marketing!
Al doe je nog zoveel competentiemanagement, human resource management en kennismanagement, het gaat erom dat aandacht wordt gegeven aan bepaalde zaken; de inhoud is minder belangrijk. Of is dit niet zo?
Aandachtsmanagement bewijst dat dit inderdaad het geval is en inmiddels zijn er - zij het op kleine schaal - al successen geboekt met deze nieuwe managementvorm waarbij d.m.v. hypnose of bewustwordingssessies bepaalde zaken uit medewerkers naarvoren getoverd kunnen worden die men aan de buitenkant niet ziet en waaraan nooit aandacht werd besteed.
Ik moet bekennen dat ik het in mijn consultancypraktijk slechts een enkele keer heb kunnen toepassen. Hypnose is niet mijn sterke kant, maar het schijnt op die manier mogelijk te zijn. Ik kies liever voor de bewustwordingssessies.
In sessies van een uur worden gesprekken gehouden met medewerkers. Dit kan gewoon op kantoor gebeuren. Begin de sessie met wat best practices uit de managementwetenschappen: vertel een anekdote, vraag hoe het week-end was, vraag hoe het met de kinderen gaat etc. Het moet een heel persoonlijk gesprek worden, want dat is belangrijk. Medewerkers moeten zich op hun gemak voelen tijdens de sessie en zich open kunnen stellen. Als het ijs gebroken is, ga je steeds dieper in op de emoties van de persoon. Communiceer uw eigen emoties ook naar de medewerker toe en raak in een staat van gelijke rust. Het is dan wel geen hypnose, maar u zult al gauw zien dat uw medewerker voor zeer veel openstaat. Probeer te achterhalen wat de persoon bezighoudt, waar hij of zij mee bezig is. Je zult merken dat de medewerker na een kwartier al begint mee te bewegen in de richting van uw business case.
De sessie begint nu intiemer te worden en men bereikt een vorm van flow; een kadans van manager en medewerker. Probeer het nu nog persoonlijker te maken, door intieme vragen te stellen en zorg voor een 'state of alignment'. Dit is een belangrijk moment, waarop de meest diepgewortelde aandacht van uw medewerker naarboven komt borrelen en zeer direct naar u toe gecommuniceerd wordt in een spel van emoties, krachten en bewustwording; kortom: aandacht. De 'state of alignment' (SOA) is het hoogste wat u kunt bereiken in een sessie.
De geest van uw medewerker en uzelf leven gedurende enkele minuten in symbiose en de aandacht worden overgestraald naar uw innerlijke geest. De transitie naar een aktiepunt voortvloeiend uit de eerstvolgende vergadering is dan eigenlijk niet meer tegen te houden en men kan overgaan tot herallocatie van resources.
Deze laatste aanpak kan ook direct gekozen worden, maar dan spreken we van 'Random Resource Swapping', en daarover vertel ik u later graag meer.
Justus de Broeckenaere is hoogleraar Esotheric Business Strategies aan de universiteit van Nijenrode.
Hij publiceerde onder meer in Management Team, Paravisie, Quote, Bres, Onkruid en heeft diverse lezingen gehouden aan de universiteit van Zwammerdam en op de Paranormaalbeurs.
Tot zover Aansachtsmanagement en een demonstratie van substitutiemanagement. Over deze laatste management volgt later meer.
Prof. De Broeckenaere is verder actief als business consultant voor van de Same, Sleeve & Pack Business Consultancy (SSP).
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
De bijdrage van Prof. De Broeckenaere is daar een illustratie van. Samen met Paul Veters van Bureau Marskramer doen wij daar al jaren onderzoek naar in een breed scala van organisaties en dit leidde tot onze publicatie "Leiding geven aan kulminatiemanagement". Ook bezoeken wij regelmatig congressen over aandacht, concentratie en transcendentie van de VanHoutmanstichting te Oxbridge.
Dr. Jozias Govaerts
Lector Virtuele Bedrijfsvoeringsprocessen Volkshogeschool BinnenHolland te Buren
Ten eerste ik vind het jammer, dat het stuk pas duidelijk wordt in het voorbeeld over de medewerker. Want aandachtmanagement slaat dus op het managen van de aandacht van de manager en niet de aandacht van de medewerker. En goed bezien is dat natuurlijk ook het doel van de andere drie managementtechnieken, het managen van jezelf als manager.
Verder komt aandachtmanagement dichter in de buurt van het doel/middel onderscheidt dat Kant maakt in de benadering van mensen. Met aandachtmanagement kun je iets makkelijker een doel relatie aangaan met mensen. Maar in de gegeven aanpak met het creëren van flow en SoA gericht op het vinden van een oplossing is de ander alweer een middel geworden, hoewel het begin van het proces een doel aanpak lijkt te zijn. En ik geef toe voorkomen, dat een mens-mens relatie verwordt tot een mens-middel relatie het moeilijkste is wat er bestaat, zeker in een managementsituatie.
Ten tweede vind ik het jammer, dat een reactie niets bijdraagt aan het verhaal anders dan het roepen van enkele namen en cijfers. En gezien de cijfers lijkt het niet te gaan om gegevens verkregen in een wetenschappelijk onderzoek, maar in een filosofische discussie vastgestelde geschatte verwachting.
Aandacht geven aan bepaalde zaken is een zeer complex proces en hierdoor moet het gemanaged worden. In het voorbeeld gaat het duidelijk om aandacht van de medewerker. Het is aan de manager om de aandacht van medewerkers te sturen. Wat ik wil aangeven is dat competentie en kennis slechts op hun plaats zijn als er ook aandacht is. De boekhouder uit het voorbeeld blijkt een geniale marketeer te zijn, alleen heeft hij er nooit aandacht aan besteed. Het is aan de aandachtsmanager om tijdens de aandachts-assessments en de PAP-gesprekken (persoonlijke aandachts plan) de aandachtspunten vast te stellen. Deze aandachtspunten worden gevat in een aandachtsprofiel en aan de verschillende aandachtsgebieden kunnen scores worden gekoppeld. Deze manier van werken kan dus gemakkelijk worden toegepast in combinatie met balanced score card.
Verder zet ik ook vraagtekens bij het verhaal over de 80/20-regel. We kunnen wel stellen dat het wenselijk is dat 20% van de aandacht gericht is op 80% van de competenties, maar of dit in elke praktijksituatie haalbaar is kun je je afvragen. Misschien moeten we Dr. Govaerts om een toelichting vragen.
Verder heeft u het over doel- vs. middelaanpak. De juiste positionering van aandachtsmanagement is inderdaad nog niet bepaald, omdat er een veelzijdigheid aan tools beschikbaar is. Ik bepleit hier het hanteren van sessies waarin de scheidingslijn tussen doel en middel duidelijk vervaagt. Sommige sessies monden niet uit in SOA of flow, maar slechts bijvoorbeeld in een conflictsituatie. Sommige medewerkers zijn niet gediend van intieme gesprekken en worden kwaad. Dan werkt het averechts. Het is aan de sessiemanager om een medewerker in te schatten en al dan niet over te gaan tot een sessie. Medewerkers die niet overgehaald kunnen worden moeten door middel van een doelaanpak benaderd worden. Hiervoor zijn dus doelmiddelen nodig en - het woord zegt het al - hierin versmelten doel en middel met elkaar en dat is precies wat we nodig hebben!