Strategisch leren

• Het probleem
• De situatie
• De gestelde vraag
• Bestuursadvisering
• Onze benadering
• Basisperspectieven voor het handelen
• De aanpak
• Resultaten
• Literatuur

Het probleem

Hoe lukt het om in een succesvol, groot en complex bedrijf het competentiemanagement te versterken daar waar men intern het gevoel leeft dat men eigenlijk wel alles 'onder de knie' heeft. M.a.w. hoe brengt men de organisatie tot strategisch leren, klaar voor de toekomst? Omdat grote contextuele veranderingen op tilt zijn, waaronder het vertrek van vrijwel de volledige toplaag in de komende jaren, moet er dus wat gebeuren. (de top heeft al jaren de leiding in handen maar zal dus grotendeels vertrekken ivm de pensioengerechtigde leeftijd)

De situatie

Het betreft een groot bedrijf in consumentenartikelen: deze fabrikant kent een grote diversiteit aan Business Units. Door de aard van de business zijn er altijd zorgen over de orderportefeuilles voor de verschillende BU's. Vooral begin jaren '80 zijn er heftige saneringen gepleegd om de continuïteit te redden en uit die periode zijn er diverse impliciete en expliciete regels over de sturing ontstaan. Een van deze regels is bijvoorbeeld: 'Ga geen vaste verbindingen/verplichtingen aan tenzij het niet anders kan'. Op deze wijze werd deze onderneming een kampioen in het flexibel organiseren van allerhande zaken en vooral ook van benodigd personeel. Een andere regel werd: 'Wees zo zuinig mogelijk, dus zeer kostenbewust.' Op deze wijze werd het voor deze organisatie mogelijk om goed uit een saneringsdal te komen en haar goede naam en positie verder uit te bouwen. Nu zoveel jaar later is er in de onderneming nog steeds een grote flexibiliteit waar het bijv. het HRM-beleid aangaat, zich uitend in het minstens 3 jaar ook zeer getalenteerden in tijdelijke arbeidscontracten houden. Tegelijk onderhoudt men een zeer zuinig profiel: onder meer zich uitend in heel weinig overhead en ondersteuning. Inmiddels is men een zeer succesvol bedrijf geworden.

De top vindt het inmiddels wel belangrijk dat er wordt gekeken naar de sturing op de langere termijn, omdat dit topteam al die tijd nauwelijks wijzigingen heeft ondergaan en inmiddels voor een aantal van hen de pensioenleeftijd nadert. En wat hen nu opbreekt, de 'nachwuchs' is niet verzorgd.

De gestelde vraag

Gaan we door met dezelfde bestuurlijke concepten en besturingsregels of zijn er inmiddels voldoende redenen om een nieuw besturingsconcept te kiezen en moeten we ons kader niet eens wat steviger trainen voor de toekomst nu het goed gaat met de onderneming? De voorzitter van de RvB: "nu het mooi weer is kunnen we maar beter nu ook het dak vernieuwen".

Bestuursadvisering

Welke strategische noties beïnvloeden stuurgedrag van de top? Welke rol speelt de adviseur daarbij? In dit artikel wordt aan de hand van deze praktijkcase ook getoond hoe bestuursadvisering kan plaatsvinden en vanuit welke theoretische noties dat is gebeurd. De bestuursadvisering vraagt om beproefde vakbeoefenaren, werkend in een eigen leeromgeving van reflectie en coaching. De bestuursadviseur onderscheidt zich vooral door de manier waarop inzichten, begrippen en technieken worden overgedragen aan de cliënt en er een lange-termijnvertrouwensband wordt gecreëerd. Het blijkt maar al te vaak zo te zijn dat juist 'de manier waarop' van doorslaggevend belang is om acceptatie van indringende adviezen te bewerkstelligen.

Onze benadering

De punten zoals ze door het topmanagement werden aangedragen duiden ons inziens op een vraagstuk waarin visie- strategie -competenties- besturingsstructuur en bedrijfs- en besturingscultuur gezamenlijk om nadere verkenning vragen.

 We moeten immers bereiken dat er een gemeenschappelijke zienswijze gaat ontstaan over de fase waarin de onderneming zich bevindt en hoe deze zich vermoedelijk de komende jaren het beste verder kan ontwikkelen. Van daaruit kunnen dan mogelijke innovaties in de besturings(structuur en -cultuur) en de competentieontwikkeling worden benoemd, afgewogen en uiteindelijk worden besloten en ingevoerd. Onze aanpak werkt vanuit de perspectieven van respectievelijk markttheorie, resource-theorie en leertheorie.

Basisperspectieven voor het handelen

De Markttheorie gaat uit van de mogelijkheden die de markt biedt, outside-in denken dus. Binnen deze theorie orden behoeften van consumenten/gebruikers verkend en deze behoeften zetten aan tot ondernemerschap door daaruit vraag naar nieuwe producten te destilleren. Dit kan vervolgens door de gebundelde inzet van mensen binnen de organisatie leiden tot het vervullen van deze vraag tegenrenderende prijzen. In toenemende mate zullen deze wensen/behoeften sneller en individueler het bedrijf bereiken omdat extranet en feedbackmogelijkheden van klanten 'one to one' marketing mogelijk gaat maken. Uiteraard zal de onderneming dan ook concepten van mass customizing en E-business moeten leren toepassen (Vrakking, 2000).

De Resource Based View of the Firm Theorie gaat uit van de aanwezige middelen in de onderneming en hoe deze op een adequate manier beter kunnen worden ingezet (Visser, 1999). Binnen deze theorie staan de strategie, het concurrentievoordeel, de middelen en de vaardigheden centraal. Daarmee moeten de verschillende opbrengsten worden gehaald. Het kerndoel van de strategie is het behalen van een verdedigbaar concurrentievoordeel dat door het inzetten van middelen en vaardigheden kan worden bereikt.

De Leertheorie ten slotte bedient zich van de mogelijkheden die mensen hebben om echt tot ander gedrag en handelen te komen (Van Poucke, 1999). Leren in de praktijk betekent op ervaringen reflecteren, daarvan de diepere betekeins willen doorgronden en die inzichten toevoegen aan het eigen handelingenrepertoire.

Vanuit de combinatie van deze benaderingen kunnen mogelijke scenario's worden ontworpen, nadat allereerst een degelijk partnership met de cliënt is ontwikkeld. Immers wat op het eerste gezicht wordt waargenomen is vaak maar de halve waarheid. Voor dit partnership van goed begrijpen, invoelen en verbeelden moet er sprake zijn van een wederzijds toenemend vertrouwen en begrip.

Onze aanpak

Uit het voorgaande vloeit voort dat inleven, verkennen, begrijpen, beschrijven, beproeven essentieel is en dat betekent vooral dat er een goede verbinding met de organisatie moet ontstaan. Onze aanpak heeft zich daarom gericht op het via een reeks van gesprekken, groepsgesprekken en workshops helder krijgen waar de top en het kader zich bevinden, welke resources benut worden, hoe er tot dusverre geleerd wordt. Van meet af aan maakten we duidelijk dat we bestuurlijk adviserend actief wilden zijn en dus geen rol wilden nastreven in eventuele grootscheepse arbeidsintensieve trainingsinterventies. Dit vanuit de filosofie van de bestuursadviseur: meedenken, alternatieve kansrijke richtingen aangeven en waar zinvol coachen na genomen implementatiebesluiten. De rol van de bestuursadviseur betekent ook regierollen entameren bij het zoeken naar de juiste 'service providers' op de vele functionele specialistische terreinen die voor bedrijven open staan om extern te benutten. Een goed overzicht van deze top aanbieders op de verschillende specialistische terreinen is een voorwaarde voor het succes van de regie.

Resultaten

Deze onderneming koos er uiteindelijk voor om voor al het management tot een 'permanente leerschool' te komen, die de mogelijkheid geeft innovaties steeds aan reflectie en actie te koppelen en het ook steeds mogelijk maakt daar weer nieuwe zaken aan te koppelen. Deze leerschool wordt ondersteund door geavanceerde vormen van E-learning. (via Blackboard.com, zie Vrakking, 1999)

Op deze wijze werden discussies mogelijk en plaatsbaar die anders te weinig aandacht hadden gekregen. Denk aan: opvolgingskwesties en de motivatie/drive van weer andere managers die theoretisch nog 5 à 10 jaar te gaan zouden hebben, echter in hun leven duidelijk aan andere zaken toe wilde komen en daar georganiseerd de ruimte voor konden krijgen. De onderneming begon eveneens al spoedig aan een herijking van haar zo succesvolle strategie van de afgelopen jaren, omdat nu eenmaal grote (contextwijzigingen aan de orde waren en inmiddels ook breed onderkend. Wij mochten dit traject ondersteunen met een methode die te omschrijven is als interactieve strategieontwikkeling.

In een volgend artikel getiteld "interactieve strategie ontwikkeling" daarover meer .

Literatuur

• Cozijnsen A. J. & Vrakking W.J. , Ontwerp en Invoering, Samsom, Alphen aan de Rijn, 1995

• Jacobs,D. , Spel en discipline , Scriptum Books, Schiedam, 1997

• Poucke, A. van , Generating,Strategic Competitive Innovations in knowledge intensive service firms , working-paper,2000

• Visser, R L. De overnemer ontmaskerd, Eburon, Delft 1999

• Vrakking,W.J. , Versnel kennismanagement door een E-leeromgeving , M@n@gement,1999

Prof ir drs Willem J Vrakking is vennoot van Holland Consulting Group en als deeltijd-hoogleraar verbonden aan de Erasmus Universiteit en Vrije Universiteit. Klik hier voor eerder verschenen artikelen van Willem Vrakking