De spookrijder van Bol.com kreeg gelijk

Interview met Daniël Ropers, directeur Bol.com. Bol.com is winnaar van een aantal Webwinkel Awards en bedient 2,2 miljoen actieve klanten in Nederland. Onlangs is bekendgemaakt dat de succesvolle webwinkel Bol.com wordt overgenomen door de investeerder Cyrte. Het nieuws valt vrijwel samen met de tiende verjaardag van het bedrijf. Herbert Blankesteijn sprak met directeur Daniël Ropers (37), die al negen jaar aan het roer staat. “Mensen zeiden: Daniël is aan het spookrijden.” Bron: Pluspost.

Bol.com is nu twee keer verkocht in crisistijd, in 2003 en nu. Wat voor invloed had dat in 2003?
Eind 2002 zeiden sommige durfkapitalisten tegen me: “Daniël, jullie hebben een briljant bedrijf. Maar ik ga nu niet mijn investment committee voorstellen geld te steken in een verlieslatend business-to-consumer ecommerce-bedrijf. Terwijl we net zelf driekwart van onze medewerkers hebben ontslagen. Dan denken ze dat ik gek ben geworden en kan ik alsnog vertrekken.” Er is toen in heel Nederland in het laatste kwartaal van 2002 minder geïnvesteerd dan de paar miljoen die Bol.com op dat moment moest kosten. Het geld was op, verdwenen in de vele startups.

Waarom geloofde jij toen ondanks het verlies wel in Bol.com?
Het is een volledig schaalgedreven business. Dat maakt het mooi als je groot bent en verschrikkelijk als je klein bent. Wij hadden al wel de structuur neergezet voor een groot bedrijf, we hadden een behoorlijk personeelsbestand, hoge it-kosten en een flink marketingbudget, maar we waren nog bezig de klanten te overtuigen. We hadden al een trackrecord van groei, de vaste kosten gingen van jaar tot jaar omlaag, de marges gingen omhoog. We konden uitrekenen dat het break-even-punt ongeveer een jaar in de toekomst lag. Maar mensen zagen of geloofden dat niet. Dus kreeg ik te horen: je hebt een verlies van vier miljoen euro, je hebt een marketingbudget van vier miljoen, de oplossing is simpel.

Wat zou dat dan zijn? Ophouden met marketing?
Ja. Hou  maar op met marketing dan ben je winstgevend. Maar dat hadden we tijdens het barsten van de bubble in 2001 nou net gezien. Veel bedrijven die toen goed waren opgestart moesten zichzelf ‘gezond krimpen’ door in de kosten te snijden. Zo werden ze marginaal winstgevend. Maar ze waren niet gezond genoeg meer om te groeien en niet ziek genoeg om te sterven. Wij hadden goeie kostenbeheersing en gezonde aanwas van klanten en ik wilde niet de koers veranderen. Niet de marketing stoppen, geen productgroepen afstoten zoals de games, cd’s en dvd’s. Je zou dan verder moeten met een kleine omzet en nul winst.
Wil je een van de grootste spelers zijn en je meten met de grootste traditionele winkels, dan moet je alles goed doen. Voor iedere klant, moet je een oplossing hebben met een consistente kwaliteit. Dat is duur. Je moet veel leren en altijd capaciteit overhebben. Je moet problemen niet alleen oplossen maar ook structureel de oorzaak wegnemen. Daarnaast wil je nieuwe markten openleggen, enfin, daar was ik van overtuigd, daar viel met mij niet over te discussiëren. Dus waren er mensen die zeiden: die Daniël is aan het spookrijden en zegt dat de rest allemaal op de verkeerde weghelft rijdt. Gelukkig kwamen in 2003 Holtzbrinck NetworXs en Weltbild langs, twee investeerders die het met me eens waren.

Nu is het ook crisis, maar Bol.com is winstgevend en hoog gewaardeerd. Hoe moeilijk was het nu de tent te verkopen?
In 2007 en 2008 is op de financiële markten heel veel geld opgehaald. Toen kwam de crisis en bleken veel investeringen opeens niet door de criteria te komen. Er is dus veel geld, er zijn alleen weinig zinvolle investeringsmogelijkheden. Dus anders dan in 2002 waren nu veel partijen blij dat er een bedrijf te koop stond als Bol.com.

Wat voor invloed heeft de crisis van nu verder op Bol.com?
De vraag is: hoe reageren we op het teruglopen van de consumentenbestedingen? Die zijn gemiddeld 10% lager dan vorig jaar. Er zijn drie opties. Een; als de markt kleiner wordt en wij houden vast aan onze strategie, wordt ons marktaandeel groter maar de omzet groeit minder hard. Omdat dan wel de kosten worden gemaakt om het marktaandeel te vergroten, wordt de winst dus lager. Twee: de markt verslechtert, en we houden de winst op peil. Dan moeten de investeringen terug. Dan groeien we minder, omdat de markt verslechtert en bovendien het marktaandeel minder snel toeneemt. De derde keus is om vast te stellen dat veel concurrenten traditionele winkels zijn met vaste kosten die ze niet zomaar terug kunnen brengen als het volume daalt. De meeste retailers zijn maar net winstgevend, dus die hebben dan een probleem. Dat is een prachtige gelegenheid voor ons om juist extra gas te geven. Je voelt wel dat we tussen het eerste en het derde scenario gaan uitkomen en dat we niet koste wat kost de winst op peil gaan houden.
We maken ons drukker over het weer dan over de crisis: warm weer heeft een grotere impact op de verkoop dan de crisis. De eerste weken van het jaar dat het weer goed is, een waterig zonnetje en twaalfeneenhalve graad, gaan mensen in een bodywarmer op het terras het eerste witbiertje bestellen. Dat merken wij echt aan de omzet. Als het langer achter elkaar mooi weer blijft trekt het aan omdat dat boek, die muziek of die camera uiteindelijk toch wel wordt gekocht.

Het volledige interview gaat nog in op de vragen: Jullie faciliteren nu de handel in tweedehands boeken; wat dat betreft ga je Amazon achterna. Maar ga je ook Marktplaats achterna? Waarom geen tweedehands fietsen?
En: Er is een theorie over de ‘Long Tail’, die zegt dat in de digtale wereld een grote verzameling marginale producten toch commercieel interessant kan zijn. Wat merkt Bol.com daarvan?
Lees verder op PlusPost.