Samenwerken voor een betere wereld

“Niaga had een geweldig idee om tapijt duurzamer te maken. De ondernemers liepen tegen barrières op, ze kregen de technologie niet opgeschaald. En daar zijn wij toevallig heel goed in. Wij zagen het zitten en zijn erin gestapt.”

De stap van Dimitri de Vreeze, co-CEO van DSM, markeerde de ontwikkeling en productie van het eerste volledig circulaire tapijt. Naast opschaling beschikte DSM ook over de technologie om circulair het tapijt en de rug te verbinden. De samenwerking vormt een prachtig voorbeeld van een innovatie die partijen niet zelfstandig hadden kunnen realiseren. Het partnership heeft een enorme uitstraling gekregen. Op het gebied van tapijten stelt Niaga haar patent tegen vergoeding beschikbaar aan andere tapijtproducenten, waarmee een vliegwiel in gang is gezet. Tegelijkertijd is het bedrijf op zoek gegaan naar alternatieve toepassingen. Dat leidde in 2021 tot de introductie van het eerste volledig circulaire matras – ontwikkeld in samenwerking met Auping.

Het lijkt een verhaal van ‘eind goed, al goed’. Dat is de Niaga-saga ook wel een beetje. Niet veel innovatieve startups leveren een transformerende bijdrage aan de grote uitdagingen van onze tijd en samenleving. Maar vraag even niet hoe Niaga daar is gekomen. Oprichter Chris Reutlingsperger is heel diep moeten gaan om uiteindelijk succes te oogsten.

Alle onderdelen waren recyclebaar, behalve de lijm. Talloze potentiële partners wezen hem af, totdat DSM het verlossende antwoord gaf. Het bedrijf kon zijn probleem oplossen en was bereid in de onderneming te investeren. In de joint venture die toen ontstond was DSM wel direct meerderheidsaandeelhouder met 51 procent van de aandelen. Het innovatieve Niaga diende zich vervolgens staande te houden in het ‘corporate’ DSM. Dat heeft de startup uitstekend gedaan, juist omdat DSM zelf ook inschikkelijk bleek.
Samenwerken is nemen en geven. 

Samenwerking voor een betere wereld

Onze samenleving staat voor talrijke uitdagingen op sociaal, maatschappelijk en milieugebied. Bedrijven kunnen daar een bijdrage aan leveren en worden ook geacht dat te doen, zoals blijkt uit het appel van de Verenigde Naties op bedrijven om bij te dragen aan de Sustainable Development Goals. De vernieuwing die hiervoor noodzakelijk is realiseren bedrijven echter niet op zichzelf.

Vormen van samenwerking en innovatie

Het voorbeeld van Niaga en DSM wijst uit dat technologische doorbraken vaak pas tot stand komen in samenwerking tussen innovatieve aanjagers en gevestigde partijen.

- De eerste groep beschikt over ideeën, de tweede over kapitaal, kennis, netwerken en toegang tot markten waardoor nieuwe producten en diensten tot stand komen en succesvol kunnen worden geïntroduceerd. Van deze vormen van enkelvoudige samenwerking zijn veel voorbeelden, waaronder Seepje en Albert Heijn, De Vegetarische Slager en Unilever, Kipster en Lidl, Deloitte en Lightyear of Fairphone en Vodaphone. Natuurlijk hoeft samenwerkingen niet altijd te resulteren in joint ventures of zelfs overnames, zoals in het geval van De Vegetarische Slager door Unilever of van New Motion door Shell. Er zijn ook minder vergaande vormen van samenwerking. Philips werkt bijvoorbeeld met startups samen via haar foundation door hen met kennis, netwerken en financieel te ondersteunen. We spreken dan van een faciliterend partnerschap.

- Bij transactiegerichte partnering, zoals tussen Staatsbosbeheer en Shell voor de aanplant van 5 miljoen bomen in tien jaar, hebben beide partijen een duidelijk belang. Zij willen iets van elkaar – iets dat ze ieder afzonderlijk niet of niet zo goed kunnen.

- De derde vorm van samenwerking is de integratieve samenwerking. Daarbij richten partijen zich op gezamenlijke probleemoplossing – zoals in het geval van DSM en Niaga.

- De vierde en laatste vorm is gericht op transformatie van de economie en de samenleving. De samenwerking tussen Nobelprijswinnaar Muhammad Yunus en de Grameen Foundation met partijen gericht op microfinanciering, gezonde voeding voor ondervoede kinderen, toegang tot telefoondiensten, enzovoort, heeft de samenleving in Bangladesh en daarbuiten een ander aanzien gegeven. Innovaties zoals die van Yunus en Grameen, maar ook van Vodafona in Kenia met de introductie van mobiel geld (M-PESA) dragen bij aan een duurzamere, rechtvaardiger en inclusievere wereld. Soms vraag het aanpakken van de maatschappelijke uitdagingen om het openen van markten voor mensen die tot dan toe geen toegang hadden tot uiteenlopende diensten, zoals gezondheidszorg, financiële dienstverlening, onderwijs, schone energie, telecommunicatie en ga maar door.   Door samenwerking tussen innovatieve startups en grote gevestigde bedrijven ontstaan hele nieuwe industrieën die bijdragen aan het versterken van de economische zelfredzaamheid voor de onderkant van de economische en maatschappelijke piramide. Steeds meer gevestigde bedrijven realiseren zich dat zij actief moeten bijdragen aan het veranderen van de economische, sociale en maatschappelijke ketens in samenwerking met andere stakeholders.

We spreken dan over vormen van meervoudige samenwerking.

Hoe de samenwerking realiseren

Maar hoe doe je dat nu: samenwerken? En is het de oplossing voor het probleem waar je als organisatie voor staat? De praktijk wijst uit dat er veel komt kijken bij het vormen van coalities. Wie is een goede partner? Hoe kom je in contact met goede partners? Hoe vind je elkaar op de doelstellingen van het partnerschap? Welke vorm van het samenwerkingsverband heeft de voorkeur? Welke middelen moet je investeren om een samenwerking tot een succes te maken? Wat doe je als het even tegenzit? Wanneer ben je tevreden met het resultaat en met het proces? Het zijn vragen waar bedrijven vaak pas tegenaan lopen als hun samenwerking al volop in gang is. De kansen leken te mooi, dus waarom niet gewoon in het diepe springen. Dat kan een goede strategie zijn, totdat de sprong een misrekening blijkt. Culturen passen niet bij elkaar, de te investeren middelen blijken tegen te vallen, de communicatie is allerbelabberdst, de doeleinden zijn niet helder en ga zo maar door. 

Toch wijst de praktijk uit dat het samen aanpakken en oplossen van maatschappelijke uitdagingen veel voordelen biedt die ondernemingen alleen niet kunnen realiseren.

Zo werken organisaties als Philips en Unilever in Pakistan samen met doctHERs, een Pakistaanse professionele en grassroots organisatie die opkomt voor de belangen van vrouwelijke artsen die aan huis zijn gebonden door de traditionele opvattingen in het land over werkende vrouwelijke artsen met een gezin. Samen met nog vele andere partners ondersteunen de multinationals de maatschappelijke onderneming, maar daar hebben ze zelf direct belang bij. De vrouwelijke artsen bieden online consultaties aan voor de medewerkers van de bedrijven. Die hebben het ziekteverzuim onder hun werknemers drastisch zien dalen. Tevens levert Philips onder zeer schappelijke voorwaarden diagnose apparatuur en krijgt daarmee toegang tot marktsegmenten waartoe het in het verleden geen toegang had. Voor doctHERs is de samenwerking profijtelijk om meerdere redenen. Het belangrijkste motief is om vrouwelijke artsen in staat te stellen vanuit huis hun artsenpraktijk uit te oefenen. Daarnaast levert het de organisatie inkomsten op. Maar het belangrijkste aspect lijkt nog wel de winst voor de gezondheid van de lokale gemeenschappen die nu toegang krijgen tot gezondheidszorg. 

Samenwerking tussen organisateis. Bloed, zweet, maar samen!

Samenwerken blijkt lastig. Het werkt soms als de polen van een magneet. Ze trekken elkaar aan en kunnen zorgen voor een goede klik. Maar als de verkeerde polen tegenover elkaar staan stoten ze elkaar af en voel je de spanning. Vrijwel elk partnership kent momenten waarop de partijen elkaar even niet kunnen vinden en de belangen tegengesteld zijn. Het is dan zaak om op basis van een gedeelde visie en communicerende waarden de problemen te analyseren en een voor beide partijen aanvaardbare oplossing te vinden. Dat klinkt simpel, maar in werkelijkheid vergt dat bloed, zweet en tranen.

Juist als het gaat om steeds vaker voorkomende partnerships tussen multinationals en startups kunnen er snel machtsverschillen ontstaan. Dat betekent overigens niet altijd dat de kleinere, innovatieve onderneming het onderspit delft. Het voorbeeld van klein ‘Ben & Jerry’ Duimpje en gigant Unilever over de weigering van Ben & Jerry’s om nog langer ijs te verkopen in de bezette Palestijnse gebieden bleek een behoorlijke steen des aanstoots voor de multinational. Juridisch beschikte Unilever echter niet over mogelijkheden om de maatschappelijke onderneming op andere gedachten te brengen. Het Zo ontstaat bij een  dergelijk proces allerlei vragen. Zoals: 'Hoe zorg je voor de juiste balans in de samenwerking?'. En: Wat zijn de do’s en don’ts in de samenwerking tussen machtige en minder machtige spelers?

In 2021 kreeg de samenwerking tussen DSM en Niaga opeens een wending nadat DSM eind 2020 aankondigde de divisie functionele materialen – waar Niaga onder ressorteert – van de hand te doen. De nieuwe koper was het Duitse Covestro, waar Niaga alle steun krijgt om verder te groeien. De wereld van samenwerken zit dus telkens vol verrassingen, maar dat heeft voor beide bedrijven vooralsnog vooral voordelen gebracht. Dat het soms heel anders kan gaan wijst het voorbeeld van The Body Shop uit. Dat werd in 2006 overgenomen door het Franse L’Oreal. Het bracht beide partijen niet wat ze daarvan hadden gehoopt en verwacht. De verlossing kwam voor The Body Shop toen het Braziliaanse Natura besloot de onderneming weer in een meer milieu- en mensvriendelijk ondernemingsomgeving te brengen.

Auteurs: prof. dr. Harry Hummels, Wouter Scheepens en Erlijn Sie. Dit artikel is gebaseerd op het boek van deze auteurs: Bloed, zweet, maar samen, Over wat samenwerking vergt en wat talrijke startups en grote ondernemingen hebben gedaan om samen tot maatschappelijke verandering te komen. Met bijdragen van DSM co-CEO, Dimitri de Vreeze, en Philips Global Head of Sustainability, Robert Metzke.