Top 5 valkuilen voor Scrum Masters

De rol van de Scrum Master is vastgelegd en op veel plekken goed beschreven. Dat helpt maar in de praktijk zijn er valkuilen. Hier volgt de top vijf met de nodige tips en adviezen.

1. De politieagent zijn van de Scrum regels

Vooral beginnende Scrum Masters in onervaren teams zien hun rol nogal eens als de politieagent van de Scrum spelregels. Vinden teamleden de retrospective* zonde van hun tijd? Laat ze dan zien dat in de Scrum Guide staat dat dit toch echt wel drie uur hoort te duren. Hebben ze geen zin om elke dag een Daily Scrum te doen? Leg ze dan nog een keer uit hoe belangrijk dat toch echt is.

Scrum Masters kunnen teams vooruit helpen door uit te dragen dat Scrum geen doel op zich is, maar een erg krachtig middel: het is een raamwerk om in een zelforganiserend team werk af te krijgen en daar telkens beter in te worden. Als er scepsis is bij teamleden over Scrum, dan zal een goede Scrum Master niet proberen de spelregels erdoorheen te drukken maar proberen tot een dieper begrip te komen van de oorzaken van deze scepsis.

Is er bijvoorbeeld geen behoefte in het team om dagelijks even kort het werk af te stemmen? Dat is meestal een signaal dat er een dieper probleem is. Vaak is er een gebrek aan inspirerende doelstellingen voor het team, of ontbreekt het aan feedback van stakeholders. Proberen teamleden te bewegen de Daily Scrum volgens de spelregels te doen werkt dan averechts. Een open gesprek hierover is het begin van een oplossing.

2. Teamwerk coördineren in plaats van zelforganisatie verbeteren

De Scrum Master worden vaak gezien als coördinator van werk. Dat is niet de bedoeling. Een Scrum Master helpt juist een team om werk zodanig te structureren dat de coördinatie onderling kan worden gedaan. We willen immers meer zelforganisatie.

Zeker voor Scrum Masters die eerder teamleider of projectmanager waren, is het vaak moeilijk om deze valkuil te vermijden. Hoe verleidelijk is het niet om iemand even te vragen bij te springen op het moment dat iemand anders ergens mee vastloopt? Maar zeker in een organisatie waar mensen gewend waren om taken op toebedeeld te krijgen, is dit een levensgrote valkuil. Op deze manier blijft het niveau van zelforganisatie laag.

Als plotseling wordt gestopt met het toebedelen van taken zal het heus niet meteen vanzelf goed komen. Iemand pakt iets op wat achteraf te hoog gegrepen bleek of werk blijft zelfs liggen. Hier moet een team doorheen om meer zelforganiserend te worden. Goede Scrum Masters helpen dit proces te versnellen door er in retrospectives op te reflecteren.

3. Alleen oppakken wat binnen het team kan worden opgelost

Bij beginnende Scrum teams ligt het voor de hand dat een Scrum Master zich vooral bezighoudt met wat er binnen het team gebeurt. Maar op een gegeven moment zijn veel zaken al een stuk verbeterd. Verdere verbeteringen liggen dan veelal buiten het team. Bijvoorbeeld: hoe zorgen we dat teamleden niet telkens worden weggehaald om elders een brandje te blussen?

Vooral Scrum Masters die zelf mee ontwikkelen, hebben vaak te weinig aandacht voor problemen die niet binnen het team kunnen worden opgelost. Vaak wordt de Product Owner er dan mee opgezadeld. De gedachte is dan: binnen het team is voor de Scrum Master, daarbuiten is voor de Product Owner. Zo is de rol van de Scrum Master echter niet bedoeld. Deze wordt geacht om zowel het ontwikkelteam, de Product Owner als de bredere organisatie te ondersteunen.

Het voorbeeld waarbij teamleden worden weggehaald om elders brandjes te blussen, is duidelijk ook een aangelegenheid voor de Scrum Master. De Scrum Master zal - samen met de Product Owner - proactief het gesprek moeten aangaan met de onderdelen waar de vragen vandaan komen. Doel is tot afspraken te komen over hoe met urgente vragen om te gaan. Dit in samenspraak met het Scrum team. De oplossingen moeten ad hoc werk zoveel mogelijk voorkomen zodat het Scrum team zich goed kan focussen op de eigen taak. De Scrum Master is dus, naast het eigen Scrum team, ook breder met de organisatie bezig.

4. Onvoldoende focus op ‘Done’ als team effort

In veel organisaties is iedereen druk maar komt te weinig af. Veel projecten lopen door elkaar, mensen werken aan meerdere projecten tegelijk of wachten op iemand van een andere afdeling die ook nog iets moet doen. Iedereen is druk, er is meer werk dan waar tijd voor is. Plotseling is iets anders nog belangrijker.

Werken met Scrum betekent dan een enorme omslag. Een team focust op een beperkte hoeveelheid werk dat binnen een Sprint helemaal kan worden afgerond. Ook dit is een leerproces voor een team. Beginnende teams krijgen nieuwe functionaliteit niet getest voordat de Sprint is afgerond. Effectieve Scrum Masters doen er alles aan om teams telkens beter te laten worden en het werk volledig ‘Done’ te krijgen.

5. Onvoldoende aandacht voor lange termijn verbeteringen

De focus om op korte termijn iets helemaal af te krijgen, ontslaat ons niet van de noodzaak om voldoende aandacht te geven aan de langere termijn. Bijvoorbeeld moet een gekozen technische oplossing ook de over een half jaar verwachte hoeveelheid eindgebruikers ondersteunen.

Om Agile te blijven werken, moet genoeg aandacht aan de lange termijn worden gegeven. Voor Scrum Masters is het voorzien van obstakels (‘impediments’) die zich op langere termijn kunnen voordoen cruciaal. En nog belangrijker is het in gang zetten van verbeteringen die een langere adem vergen dan één Sprint. Daarvoor zijn strategieën nodig om in kleine stappen grote doelen te bereiken. Denk bijvoorbeeld aan testautomatisering of het beter verdeeld krijgen van specialistisch werk.

Auteur: Marco Mulder, coach, trainer en consultant bij Zilverline.com.

Noot
* 'retrospective': aan het einde van een sprint reflecteert het team – los van de inhoud – op het teamproces, hun werkwijze en de onderlinge relaties.