Channels

Waarom willen we steeds maar meer? Waarom zijn organisaties gebouwd op dat principe? Worden we daar beter van, worden we daar gelukkiger van? En is dat nog wel van deze tijd? De veronderstelling die daarin zit, dat iedereen hetzelfde is of hetzelfde wil, klopt niet (meer).

Niet iedereen wil hetzelfde
Heel veel van dat meer-denken komt tot uitdrukking in het fenomeen carrière. Carrière is daarbij niet je kwaliteiten, je vaardigheden ontwikkelen tot een zo hoog mogelijk niveau. Nee, carrière is zo hoog mogelijk in de hiërarchie van het bedrijf komen, zo hoog mogelijk stijgen op de maatschappelijke ladder. Alles is daarop gericht, zowel de zwaar getrapte organisatiestructuur, het beloningssysteem, als de manier waarop veel P&O-ers naar mensen kijken. Op dit moment kan dat nog. Maar de jongste generatie (Y) heeft hier helemaal geen zin in, die streven naar ontplooiing en naar vrije tijd. En de huidige generatie 45/50 plussers, die tot hun 67e mogen doorwerken, willen dat ook niet, die willen bezig zijn met dingen waar ze goed in zijn, waar ze energie van krijgen.

Structuren en systemen zijn gericht op de groep van 25-40/45 jaar. Die groep is te beperkt als straks iedereen hard nodig is. Bovendien wordt die groep in de tijd vervangen door een generatie die andere dingen nastreeft. Alleen vanuit deze optiek is verandering in organisaties dus al hard nodig.

Lees ook:

De crisis en de kunst van het loslaten (2)

Niet iedereen is hetzelfde
Als we beseffen dat een grote diversiteit aan medewerkers de meeste scherpte in een organisatie brengt en dat deze scherpte nodig is om:
@ Nu goede prestaties te leveren
@ Ontwikkelingen te blijven realiseren om ook de toekomst aan te kunnen
Waarom regelen we dat dan niet. Gewoon een lekker diverse club samenstellen. Met mensen met speciale vaardigheden. En met tekortkomingen. Die dankzij die diversiteit door anderen opgevangen kunnen worden. Optimaal benutten van de kracht van het individu en de kracht van de groep.

In de praktijk zoeken veel managers dezelfde types om zich heen. Omdat dat makkelijker is, discussie vermeden wordt en de organisatie makkelijker in de richting is te bewegen die volgens de manager gewenst is. Volgens mij is zo’n manager: Lui, want hij vind zelfs discussie al te lastig; Korte Termijn gericht, want op de Lange Termijn heb je de diversiteit, discussie en betrokkenheid hard nodig om te blijven ontwikkelen; Voorzien van een te groot Ego, want hij denkt het allemaal zelf wel te kunnen bedenken en richten. Kortom, volgens mij is zo’n manager totaal ongeschikt voor zijn functie.

De afgelopen jaren hebben we heel hard gewerkt aan multi-inzetbaarheid, vervangbaarheid en het voorkomen van het risico van vastlopen. Een deel van deze wensen komt voort uit de wens van de gekloonde werknemer (machine-denken). Een ander deel heeft te maken met het gericht zijn op het verbeteren van je zwakke plekken in plaats van het versterken van je kracht.
Uitwisselbaarheid, vervangbaarheid. Lekker makkelijk voor de manager. Want die moet de bezettingsplaatjes maken en laten kloppen. En dat wordt heel ingewikkeld als met ieders unieke talenten en tekortkomingen rekening gehouden moet worden. Maar waarom zou die manager dat eigenlijk allemaal moeten doen? Leg dat maar eens in een team neer en ontdek dat het zichzelf zo regelt!

En: steeds maar meer kan helemaal niet
Steeds meer mensen worden zich bewust van het feit dat er heel veel dingen niet goed gaan. Klimaatverandering, zeespiegelstijging, drinkwatertekort, kloof tussen arm en rijk, uitputting van onze bodemschatten, overbevolking, ontbossing, uitsterven diersoorten, religieus fanatisme, maar ook de manier waarop we leven en met elkaar om gaan.

Het kan gewoon niet, steeds maar meer. En we zullen de welvaart beter en eerlijker moeten verdelen. Dus misschien moet het allemaal wel wat minder worden.
Een idee om even aan te wennen, maar het is echt geen ramp.

Conclusie:
Het roer moet drastisch om in onze organisaties en vooral in ons denken. Iedereen is belangrijk in een organisatie!

En verder: meer ruimte voor de professional, meer vertrouwen, meer duurzaamheid, meer innovatie, meer samenwerken, meer aandacht voor elkaar, meer ontplooiing, meer plezier.

Of te wel, nog steeds heel veel Meer, Meer, Meer, maar dan net even anders.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hans,

Een stuk dat me werkelijk uit het hart gegrepen is
Als ervaren corporate recovery manager verbaas ik me inderdaad bijna dagelijks over de wanhopige vlucht vooruit die je in organisaties maar ook in de samenleving aanwezig ziet.
De meeste problemen moeten opgelost worden met groei, we proberen elkaar dagelijks te overtuigen van het verschijnsel dat de crisis voorbij is en de groei er weer inzit.
We kunnen niet snel genoeg weer terug op de snelweg terwijl we allang weten dat die weg doodloopt in de vorm van energieschaarste, vervuiling enz.
Het groei paradigma heeft zijn langste tijd gehad en we zouden aan de vooravond moeten staan van een paradigma shift.
Het is alleen erg de vraag of de huidige 30 -50 jarigen daar wel aan toe zijn, want groei is toch ook wel gewoon lekker

fred roode
partner corporate recovery management bv
tel: 0620002666

Vele organisaties zijn bureaucratisch en onpersoonlijk
Eens met de strekking van uw artikel. Vooral bureaucratische organisaties geven weinig ruimte aan de ontwikkeling van vakmanschap en professionaliteit. Nog steeds komen veel managers weg met het voldoen aan regeltjes zonder aan te tonen wat hun toegevoegde waarde is voor de organisatie. Er is wel een trend merkbaar van de opkomst van de kenniswerker, die beseft dat kennis en ervaring van de uitvoeringspraktijk van belang is en meer bevrediging geeft. Er moet afscheid worden genomen van oude concepten rond hierarchie en organisatorische positie. Maar ja.. zolang je de baas en managementtop nog steeds veel meer betaald dan de vakman die uiteindelijk het bedrijfsresultaat waarmaakt, kiezen de laatsen toch eieren voor hun geld..

@Jaap
De dingen die ik schrijf worden vooral gevoed vanuit bureaucratische organisaties. Bij deze organisaties wil men bovenal ‘grip’op de zaak hebben. Alleen over het feit dat dit een illusie is kan ik al een flink stuk schrijven, maar het zorgt in ieder geval voor een houding van voorkomen van verrassingen. Hoe voorkom je die? Door alles te regelen en voor te schrijven. Geen originele dingen verzinnen, oplossingen bedenken voor al jaren voortslepende problemen (sociale innovatie), nee, regels volgen. En voorkom je dan verrassingen: voor een deel. De prettige verrassingen weet je te voorkomen. De onprettige slechts voor een deel.
Het is een keuze.
En over die beloning: die schijnt gekoppeld te zijn aan verantwoordelijkheid. Maar daar kan je alle kanten mee op natuurlijk. Zo heb ik wel eens gehoord dat in de oude Sovjet Unie een buschauffeur meer verdiende dan een arts omdat hij voor meerdere levens tegelijk verantwoordelijk was.
Het verantwoordelijkheidsdenken is ook voor een deel slechts interpretatie, die vermoedelijk ook nog weer vanuit Amerika is over komen waaien. We hebben daar een heel specifieke specialiteit voor ontwikkeld: de functiewaardering. Of die gebaseerd is op de juiste uitgangspunten en veronderstellingen? Geen idee. Ik zou ook niet weten wie dat zou moeten bepalen. Dus bepalen ze dat zelf?
Misschien moeten we maar de marktwerking over de salarissen laten gaan. Er zijn te weinig vakmensen, dus lonen omhoog. Het barst van de managers, dus lonen omlaag. Meer studenten Medicijnen laten studeren en Klink heeft weer een probleem minder. Zou het zo eenvoudig kunnen zijn?

@Fred,
Verrassend dat iemand die uit zo’n ‘harde’ activiteit komt (optisch althans) zo’n reactie schrijft. Prettige verrassing overigens. Bij een bedrijf in problemen kan ik me er overigens ook wel iets bij voorstellen. Hoewel Maslow misschien niet helemaal van toepassing is op organisaties, kom je hierbij wel bij het primaire (lichamelijke) behoefteniveau terecht.
Ik ben bang dat je gelijk hebt met de drang van de 30-50 jarigen (of waar de grens dan ook mag liggen). Op enig moment hoef je niet zo nodig meer (dit klinkt niet lekker, maar ik weet even niet hoe ik het anders moet zeggen: ik hoef niet meer,meer, en barst tegelijk nog van de energie en ambitie om de wereld te verbeteren, dat bedoel ik er zo ongeveer mee) en ga je het makkelijker relativeren. Dan weet je ook inmiddels dat je van meer geld, meer spullen enz. helemaal niet gelukkiger wordt. Dat was je natuurlijk al vaak verteld, maar het komt pas veel later echt binnen. Ofwel: hoe kunnen wij dit nu aan die leeftijdscategorie uitleggen zodat ze het wel snappen?
Ik sta open voor suggesties!

Hans,
Eens met je analyse en je conclusies. Onbewust weten we volgens mij al lang dat het anders zou moeten, alleen de vaste patronen en denkbeelden waar we met zijn allen in zitten zijn vaak sterk. Zo sterk dat je een krachtige tegenbeweging nodig hebt om kleine veranderingen te realiseren.
Dit verhaal van jou en zo lees ik er nog wel meer is denk ik het positieve begin.

Hartelijke groet,
Sonja van Beveren
coach, procesbegeleider en interim HR

Toon alle 4 reacties
x
x