Channels

De auteurs zijn beiden verbonden aan Holland Consulting Group waar zij werkzaam zijn in opdrachten op het gebied van inkoop, kostenreductie, uitbesteding en supply chain management. Zij hebben dit artikel op persoonlijke titel geschreven

Inleiding

Sinds Eastman Kodak in 1989 de historische beslissing nam om het grootste gedeelte van de Informatie Technologie (IT) te outsourcen, heeft het outsourcen van IT-afdelingen een hoge vlucht genomen (M. Lacity et al, 1995; P. Takac, 1994). Verschenen er aanvankelijk overwegend positieve publicaties van direct betrokkenen over het fenomeen IT-outsourcing, de laatste jaren is ook een aantal onafhankelijke studies gepubliceerd, die deze geluiden wat nuanceren (L. Willcocks, 1995, V. Grover, 1996). Tijd dus om de balans op te maken. Als er een lijn uit de vele publicaties te halen valt is het wel dat de overwegend positieve geluiden uit de beginjaren 90 plaats hebben gemaakt voor tamelijk kritische uitingen. Er zijn zelfs deskundigen die complete IT-outsourcing geheel van de hand wijzen (C. Saunders, 1997, N. Venkatraman, 1997). Deze auteurs zien alleen voordelen in het outsourcen van bepaalde onderdelen van IT wanneer aan een aantal specifieke condities is voldaan.

Lees ook:

Hoe ziet de werkplek van de toekomst eruit?

In deze bijdrage wordt eerst het begrip IT-outsourcing gedefinieerd en afgebakend. Vervolgens wordt ingegaan op de overwegingen waarom organisaties overgaan tot het outsourcen van hun IT. De ervaringen die tot op heden met IT zijn opgedaan en de studies naar het effect van IT-outsourcing worden vervolgens kort besproken. Daarna volgen enige aandachtspunten en leerervaringen.

Definitie

Outsourcing van Informatie Technologie (IT) wordt over het algemeen gedefinieerd als: de transfer van een gedeelte of het geheel van de informatiesystemen / hardware, software, communicatienetwerk en IT-personeel van een organisatie naar een derde partij (P.C. Palvia, 1995, M. Earl, 1996). Een belangrijk kenmerk van IT-outsourcing op dit moment is het overdragen van een bepaalde mate van beslissingsbevoegdheid over de IT aan een derde partij (P.C. Palvia, 1995). IT-outsourcing neemt de laatste jaren enorm in omvang toe. Willcocks et al (1995) noemt vier mogelijke oorzaken van deze toename:

  • de hype die is ontstaan rond IT-outsourcing
  • de toenemende internationale concurrentie
  • veranderingen in organisatievormen en in de opvattingen over het besturen van organisaties
  • topmanagement wil af van de moeilijk te besturen IT-afdeling

Overwegingen om IT te outsourcen

Uiteraard verschillen de overwegingen om de IT te outsourcen per organisatie. Toch is er een aantal overwegingen te onderkennen die regelmatig terugkeren in de publicaties en bedrijven. Deze overwegingen spreken voor zich:

  • ‘skyrocketing costs’ van automatiseringsafdelingen
  • technologische flexibiliteit (snelle adoptie van nieuwe technologie)
  • controle op de IT-activiteiten (voorkómen van black box fenomeen)
  • oplossen van het bemensingsvraagstukken
  • focussen op de kerncompetenties.

Palvia (1995) noemt nog een andere overweging om IT te outsourcen: toenemende competitie en wereldwijde expansie in groeiende markten dwingen het management om bepaalde gebieden -waaronder IT- niet meer hiërarchisch te managen, maar naar meer hybride managementvormen te zoeken waarbij gespecialiseerde, externe partners betrokken worden (P.C. Palvia, 1995).

De overwegingen om IT te outsourcen kunnen grofweg worden onderverdeeld worden in drie categorieën:

  • financieel-economische overwegingen
  • strategische overwegingen
  • overwegingen op het vlak van management en personeel

In de volgende paragraaf worden per categorie de mogelijke voordelen aangegeven en worden de praktijkervaringen geschetst.

Ervaringen van bedrijven

Als belangrijkste overweging om te outsourcen worden in veel gevallen financiële motieven genoemd, wat met de toenemende internationale concurrentie en de globalisering van de wereldmarkt niet zo verwonderlijk is. De financiële overwegingen kunnen weer onderverdeeld worden in: mogelijkheden tot doorvoeren van bezuinigingen, een op het oog een betere kostenbeheersing en een vereenvoudigde adminstratie. Venkatraman (1997) merkt hierbij op dat bezuinigingen vrijwel altijd in het geding zijn. Hij betwijfelt de validiteit van dit motief.

Financieel economische overwegingen

Motief 1: Besparen

Door economies of scale in hardware, software en staf kunnen in principe bezuinigingen gerealiseerd worden. De ervaring laat zien dat er inderdaad op korte termijn besparingen gerealiseerd kunnen worden. Echter, in een groot aantal gevallen (18%) blijkt de besparing minder dan verwacht en in een gelijk aantal gevallen zijn de kosten zelfs hoger (L. Willcocks, M. Lacity, G. Fitzgerald,1996).
Als oorzaken voor tegenvallende besparingen worden aangevoerd:

  • de afname van standaard IT-diensten is boven verwachting gegroeid, en voor elke standaard dienst boven de afspraken moet aan de provider apart worden betaald
  • het contract met de aanbieder wordt gebaseerd op de noodzakelijke diensten, voor bijkomende bijzondere diensten moet fors worden betaald
  • verborgen kosten: outsourcen kost veel (management) tijd, naast de kosten voor adviseurs en advocaten

Het is niet verwonderlijk dat outsourcing niet altijd de besparingen oplevert die men verwacht: de IT-aanbieder heeft andere belangen dan de afnemer, en hij zal uiteraard een marge berekenen.

Een mooi voorbeeld is dat van een Engelse autoverhuurder die zijn complete IT-afdeling geoutsourced had. Deze verhuurder kreeg een prachtig computerprogramma onder ogen waarmee de vloot auto’s efficiënter verhuurd zou kunnen worden. Helaas was dat computerprogramma niet ontwikkeld door de eigen IT-aanbieder, maar door diens concurrent. De eigen IT-aanbieder heeft miljoenen guldens uitgegeven (en doorberekend) aan het onderzoeken en zelf ontwikkelen van een soortgelijk computerprogramma voor het efficiënt verhuren van de auto’s, een veelvoud van de prijs van het oorspronkelijke computer programma.

Outsourcing levert alleen dan besparingen op als er echt sprake is van economies of scale; met de huidige stand van de techniek (prijs en flexibiliteit van mainframes en midi’s) een zeldzaamheid (D. Meyer, 1994). Daarnaast zijn software licenties tegenwoordig allemaal organisatie-gebonden.

Dit neemt niet weg dat veel organisaties fors kunnen bezuinigen op IT (Battles, 1996). De vraag is alleen of je de vruchten van die bezuiniging aan IT-aanbieders gunt, of het probleem zelf ter hand neemt. Het devies is tegenwoordig heel duidelijk: eerst de eigen IT-afdeling op orde brengen en pas daarna IT-outsourcing overwegen.

Motief 2: Cost control

IT-outsourcing wordt vaak aangewend om de kosten van IT transparant te maken en in de hand te houden. Uit onderzoek komt naar voren dat de ‘in-house’ kosten vaak niet duidelijk zijn, wat het zeer moeilijk maakt om het aanbod van de IT-aanbieder op waarde te schatten.

Dit kan er bijvoorbeeld toe leiden dat de aanbieder bijzonder scherp onderzoekt wat de werkelijke kosten van de IT-diensten zijn, en op basis daarvan een aanbod doet wat beduidend onder dat van de interne afdeling ligt. Wat ze er niet bij vertellen is dat de interne afdeling duurder is omdat deze veel extra doet en flexibel is. Voor de extra’s en de flexibiliteit van de aanbieder moet later fors betaald worden.

Uit een groot aantal cases blijkt dat cost control en transparantie geen valide overwegingen zijn om te outsourcen. Een organisatie dient zelf voor transparantie van de kosten te zorgen, omdat ze anders nooit het aanbod en de financiële prestaties van de aanbieder op waarde kan schatten en in deze harde wereld vervolgens bekocht achterblijft.

Motief 3: Administratieve maatregelen

Op de korte termijn zijn er boekhoudkundige voordelen: er staat veel minder hardware op de balans, vaste kosten worden variabele kosten, de investeringen in IT worden minder. In veel gevallen is het zelfs zo dat de IT-aanbieder bij de start van de overeenkomst betaalt voor het overnemen van de hardware.

Voor de organisatie heeft dit als voordeel dat de vrij gekomen middelen elders ingezet kunnen worden (bijv. bij overnames), maar die mogelijkheden moeten er dan natuurlijk wel zijn. Daarnaast zijn de voordelen die op de korte termijn behaald kunnen worden op de lange termijn bezien bepaald minder gunstig. Bij een langlopend contract blijkt de 20% die in het eerste jaar bespaard werd in het derde jaar al duurder uit te pakken dan de marktontwikkelingen, gezien de almaar dalende prijzen in de IT-wereld (M. Lacity, 1995).

Strategische overwegingen

Strategische overwegingen liggen ook vaak ten grondslag aan het outsourcen van de IT. Daarbij moet gedacht worden aan overwegingen als: focussen op de kerncompetentie, vergroten van het innoverend vermogen, vergroten van de flexibiliteit en het reduceren van de onzekerheid. Deze deelgebieden van het outsourcen van IT als strategische keuze worden hieronder kort belicht.

Focus op de kerncompetentie

De achterliggende gedachte is dat het topmanagement na een outsourcing de handen vrij heeft om zich op andere taken te concentreren. Niets is minder waar. Het managen van een IT-aanbieder vraagt evenveel sturing als het managen van een interne IT-afdeling, met dit verschil dat de IT-aanbieder zich meer op afstand bevindt en dus moeilijker aan te sturen is.
Als ‘de lijn’ versterkt moet worden is het outsourcen van de IT-afdeling geen oplossing, want daarbij komt geen managementtijd vrij. Een oplossing zou kunnen zijn het aantrekken van extra lijn managers.

Innovatie

Als reden om de IT te outsourcen wordt vaak aangegeven dat anderen beter in IT zijn en sneller toegang hebben tot de nieuwste ontwikkelingen. Dat is deels waar: uiteraard krijgt de afnemer toegang tot de technologie van de aanbieder. Maar de aanbieder is slechts een van de partijen in IT-land, en dat sluit de organisatie af voor innovaties van andere partijen.
Innoveren vraagt om beschikbare bronnen, een organische en stromende procesorganisatie en de wil om te ondernemen en te experimenteren. Deze benodigdheden worden door outsourcing niet gegarandeerd. Natuurlijk kan innovatie gekocht worden, maar partners hebben ook hun beperkingen op dit vlak. Het lerend vermogen van de organisatie neemt af door IT te outsourcen. Want het strategisch belang van een IT-toepassing wordt vaak pas duidelijk als de organisatie met de toepassing aan de slag gaat (American Airlines met het reserveringssysteem). Op het moment dat het systeem uitbesteed is kan dat belemmerend werken op het volledig benutten van de strategische mogelijkheden ervan. Het is geen wonder dat de aanbieder minder geneigd is om te innoveren dan de gebruiker zelf.

Flexibiliteit

Veel organisaties geven aan om redenen van flexibiliteit te outsourcen: in tijden van slapte minder IT-diensten afnemen en in tijden van drukte meer. Op deze manier worden ‘fixed costs’, ‘variable costs’. De langlopende contracten die IT-aanbieders afsluiten met afnemers, met daarin opgenomen minimaal af te nemen diensten per jaar, staan haaks op de door de afnemer gewenste flexibiliteit. Uiteraard kan flexibiliteit contractueel geregeld worden, vanzelfsprekend hangt daar echter een prijskaartje aan.
IT-aanbieders nemen meerdere verouderde systemen van verschillende afnemers over en hebben dus een overschot aan verouderde systemen. Dit vormt een barrière om te investeren in nieuwe technologie (door de aanbieders). Als de verbeteringen voor de organisatie vervolgens uitblijven kan de organisatie geen kant op, omdat er weinig alternatieve aanbieders zijn, of omdat het gaat om een langlopend contract.
Het afsluiten van kortlopende contracten kan een belangrijke bijdrage leveren aan de flexibiliteit van de organisatie. Bijkomend voordeel van kortlopende contracten is dat aanbieders geneigd zijn om hun diensten te verbeteren naarmate de datum waarop het contract vernieuwd moet worden in zicht komt.

Onzekerheidsreductie

De ontwikkelingen op het gebied van IT zijn onzeker, en voor organisaties kan dat een overweging zijn om te outsourcen. M.J. Earl (1996) bekijkt dat van de andere kant: hoe groter de kans dat deze onzekerheden daadwerkelijke consequenties gaan hebben, hoe liever een organisatie de controle in eigen hand zou willen hebben. Dit om te voorkomen wat een directeur van een Amerikaanse bank heeft meegemaakt: “Door de gehele IT-afdeling te outsourcen hebben we op de korte termijn onze financiële resultaten opgepoetst, maar het kost ons jaren om de kansen op het gebied van electronic data interchange die we door te outsourcen op de lange termijn laten liggen, weer te creëren.” (M.J. Earl, 1996). Onzekerheid biedt namelijk niet alleen onduidelijkheden, maar vooral ook mogelijkheden.

Het feit dat men IT outsourced om zich beter op de strategie te kunnen richten, impliceert dat IT geen strategische betekenis heeft. In werkelijkheid is IT net zo sterk met de strategie van een bedrijf verbonden als willekeurig welke andere afdeling, en is de kernvraag hoe IT zo ingezet kan worden dat de strategie/doelstellingen van het bedrijf gerealiseerd worden. In een situatie waarin IT is ge-outsourced, is dit per definitie moeilijker omdat de doelstellingen van beide bedrijven verschillen.
Aanbieders zijn geen strategische partners van de gebruikersorganisatie, omdat het winstmotief niet gedeeld is. Een interne IT-afdeling kan net zo efficiënt en concurrerend zijn als een externe aanbieder (P.C. Palvia,1995).
Daarnaast leidt het outsourcen van de gehele IT tot een wazige strategische focus. Een groot probleem bij outsourcing is dat het zich concentreert op het hoe van IT, niet op het wat. Outsourcing focust op de aanbiedingskant, niet op de vraagzijde en richt zich op het beheersen van de kosten, niet op het creëren van revenuen (M.J. Earl, 1996).

Management- & personeelsredenen

De krapte op de arbeidsmarkt is groot, IT-ers spreken een aparte taal, de IT-afdeling presteert niet goed. Overwegingen genoeg om IT uit te besteden. Hieronder worden kort de ervaringen besproken die op management- en personeelsgebied zijn opgedaan met het outsourcen van IT.

Prestaties

Slap management en slechte prestaties als redenen om te outsourcen: als er ge-outsourced is, blijft de noodzaak van goed management zodat de organisatie een geïnformeerde koper is en een veeleisende klant (M. J. Earl, 1996). Om het risico op een fiasco bij outsourcing te verkleinen moet de organisatie eerst zelf in staat zijn de IT te managen. Klanten kunnen uiteindelijk weggaan wegens slechte prestaties op IT-gebied, omdat het managen van een outsourcing minstens zo lastig is als het managen van een interne IT-afdeling, het gebeurt echter wel meer op afstand.

Geen controle over IT-afdeling

Het hoger management kan het gevoel hebben dat het geen controle heeft over IT, en dat de kosten steeds stijgen. Outsourcing maakt dit tot het probleem van iemand anders. Dat kan uiteraard niet. Op het moment dat de organisatie niet in staat is om IT te managen en dit om die reden overlaat aan een derde, is de organisatie nog steeds niet in staat om de relatie en aansturing van deze derde adequaat te managen.

Personeel

Vaak wordt krapte op de arbeidsmarkt en het niet kunnen vinden van capabel IT-personeel aangegeven als argument om te outsourcen. De ervaring leert dat het meest zichtbare negatieve effect van outsourcing het effect op het personeel is. De productiviteit daalt tijdens de aanloop door onrust. Na het sluiten van het contract daalt de productiviteit door de reorganisatie, het vertrek van het beste personeel en een mismatch tussen bestaande vaardigheden en nieuwe taakomschrijvingen.
Outsourcing wordt ook aangewend om overtollig personeel een perspectief op een nieuwe baan te bieden en te helpen bij het vinden van die baan. Ook dat is een misvatting omdat goed personeel ook zonder outsourcing een nieuwe baan vindt. Personeel dat moeite heeft met het vinden van een baan wordt òf bij dezelfde afnemer ingezet, òf gaat ten onder in de competitieve IT-wereld.

Onervaren staf

Het gevaar bij outsourcing is dat de onervaren staf door de partner wordt overgenomen en vervolgens weer bij dezelfde organisatie te werk wordt gesteld, zodat de organisatie er niet meer mee opschiet dan het kwijtraken van de directe aansturing. Capabele IT-ers zijn zeldzaam, of er nu wel of niet geoutsourced is.

De problemen met IT wat betreft het managen en de personele invulling zijn evident. Toch zijn dit geen goede gronden om tot outsourcing over te gaan. Integendeel, de ervaring leert dat outsourcing leidt tot een verslechtering van de situatie op de gebieden management en personeel.

Aandachtspunten

Het outsourcen van de complete IT-afdeling van een bedrijf wordt tegenwoordig veelal afgewezen. Als reactie daarop spreekt men over ‘smart sourcing’ (vergelijk M. Lacity, 1996). Venkatraman (1997) biedt een raamwerk waarmee gekeken kan worden welke IT-onderdelen eventueel geschikt zijn om te outsourcen. In deze paragraaf wordt allereerst ingegaan op het sluiten en managen van een outsourcings deal. Vervolgens wordt kort aandacht besteed aan hoe de IT beter bestuurd zou kunnen worden.

Een aantal aandachtspunten voor volledige outsourcing:

  • zorg dat de IT-afdeling op orde is. Capabel management, transparante kosten, efficiënt en effectief ‘produceren’ en een IT-strategie die de business-strategie ten volle ondersteunt
  • onderwerp alle IT-gebieden (zie Venkatraman, 1997) regelmatig aan benchmarking
  • maak per deelgebied regelmatig de afweging: insourcen of outsourcen
  • ‘Gezonde’ doelen van selectieve outsourcing kunnen zijn:
    • het minimaliseren van fluctuaties in de staf door veranderingen in de vraag
    • maximale ontwikkeling van het eigen personeel door oninteressant (beheer)werk uit te besteden
    • minimaliseren van de kosten door het inhuren van relatief goedkoop personeel en het delen van capaciteit met andere gebruikers (N. Meyer, 1994)
  • op het moment dat outsourcing tot de mogelijkheden behoort en onderzocht wordt, is het kunnen vergelijken van het aanbod met de ‘in-house’-costs essentieel. Criteria en verborgen kosten moeten daarbij helder zijn
  • vóór het sluiten van het contract dienen de doelstellingen en specificaties duidelijk te zijn
  • opportunisme van de zijde van de aanbieder kan niet worden uitgesloten en moet in het contract afdoende afgedekt zijn. Het is beter soepel om te gaan met een uitermate streng contract, dan te moeten ruziën over zaken die in het midden gelaten zijn. De kans bestaat dat de aanbieder deze in zijn voordeel zal uitleggen
  • het contract is het allerbelangrijkst (P.C. Palvia, 1995), het is bepalend voor het succes. Details zijn daarbij ook uitermate belangrijk, gezien de wisselende personele bezettingen in de IT branche. Slechte contracten bleken bij onderzoek de grootste bron te zijn van verborgen kosten (N. Meyer, 1994).
  • het actief monitoren en managen van de aanbieder blijkt in alle case studies essentieel te zijn. Het meten van de economische en praktische prestaties van de IT-partner kan niet geoutsourced worden, net zomin als het aansturen van de IT-aanbieder.De kern: ‘het managen van IT’ kan niet uitbesteed worden.
Holland Consulting Group start in september een kwalitatief onderzoek naar de ervaringen van Nederlandse bedrijven met de outsourcing van IT. Dit (vooralsnog) verkennende onderzoek zal in een beperkt aantal ondernemingen worden uitgevoerd. Gesproken zal worden met vertegenwoordigers van IT-afdelingen en Inkoop. Geinteresseerd? Geef per e-mail uw belangstelling aan ons door en wij nemen contact met u op ( [email protected] )! Ook telefonisch kunt u natuurlijk bij ons terecht : 020-5733405.

Literatuur opgave

Battles, B., Mark, D., ‘How otherwise good managers spend too much on information technology’, McKinsey Quarterly , (3), 1996, pp. 116 – 127.

Earl, M., ‘The risks of outsourcing IT’, Sloan Management Review , vol 37 (3), 1996, pp. 26 – 32.

Globerman, S., Vining, A.R., ‘A framework for evaluating the government contracting-out decision with an application to information technology’, Public Administraion Review , vol 56 (6), nov/dec 1996, pp. 577 – 586.

Grover, V., Cheon, M., Teng, J., ‘The effect of service quality and partnership on the outsourcing of information systems functions’, Journal fo Management Information Systems, vol 12 (4), 1996, pp. 89 – 116.

Lacity, M., Willcocks, L., Feeny, D., ‘IT Outsourcing: maximize flexibility and control’, Harvard Business Review , vol 73 (3), mei/juni 1995, pp. 84 – 93.

McLellan, K., Marcolin, B., ‘Information technology outsourcing’, Business Quarterly, vol 59 (1), 1994, pp. 95 – 104.

Meyer, D., ‘A sensible approach to outsourcing’, Information Systems Management , vol 11 (4), 1994, pp. 23 – 27.

Palvia, P., ‘A dialectic view of information systems outsourcing: Pros and Cons’, Information & Management, vol 29 (5), 1995, pp. 265 – 275.

Saunders, C., Gebelt, M., Hu, Q., ‘Achieving success in information systems outsourcing’, California Management Review, vol 39 (2), 1997, pp. 63 – 79.

Takac, P., ‘Outsourcing: A key to controlling escalating IT costs?’, International Journal of Technology Management, vol 9 (2), 1994, pp. 139 – 155.

Venkatraman, N., ‘Beyond outsourcing: Managing IT resources as a vaue center’, Sloan Management Review, vol 38, (3), spring 1997, pp. 51 – 64.

Willcocks, L., Fitzgerald, G., Lacity, M., ‘To outsource IT or not?: recent research on economics and evaluation practice’, European Journal of Information Systems, (5), 1996, pp. 143 – 160.

Willcoks, L., Lacity, M., Fitzgerald, G., ‘Information Technology Outsourcing in Europe and the USA: Assessment Issues’, International Journal of Information Management , vol 15 (5), okt. 1995 , pp. 333 – 351.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit is een uitermate goed stuk over outsourcing. Ik ben zelf bezig met het uitzoeken of outsourcing wel zo goed is.. Met name dankzij dit artikel schiet het een aardig eind op!

veel succes verder,

Wijnand Staat

x
x