Revitalisering van de HR-functie

Human Resources (HR) bevindt zich, in een wereld waarin “Agility” (wendbaarheid & lenigheid) steeds meer de standaard wordt, in het vizier van kritiek.  Zowel de leiders als medewerkers van HR-afdelingen krijgen niet zelden de negatieve weerklank te verduren. In de wedloop om de meest frustrerende bedrijfsfunctie, staat HR onder toezicht als nooit tevoren. Oproepen tot ontmanteling, opsplitsing of herstructurering van HR zijn steeds terugkerende thema's in recente discussies, die een breed gedragen gevoel van ontevredenheid weerspiegelen. De vraag die beantwoord moet worden: Wat voor functie dient HR te vervullen en hoe kunnen HR-leiders hier leiding aangeven? Een kritische evaluatie is op zijn plaats met de behoefte aan revitalisering.  

Gedurende een periode van tien jaar heeft Zenger Folkman (2023) 360-graden feedback gegevens verzameld over 5.174 HR-leiders binnen diverse organisaties over de gehele wereld. Er werd in die periode een vergelijkende analyse uitgevoerd van beoordelingen van HR-leiders in verhouding tot die van andere functionele gebieden. Daarnaast werd gekeken naar de impact van verschillende leiderschapsgedragingen van de HR-leiders. Dit leverde interessante inzichten op over de verschillen in leiderschap tussen de diverse functiegebieden en identificeerde de competenties die HR-leiders toekomstbestendig kunnen maken. 

HR en andere functiegebieden  

Uit een vergelijking van 360-graden feedbackresultaten van het Zenger Folkman onderzoek, waarbij de gegevens van 5.174 HR-leiders worden afgezet tegen die van 71.024 leiders in andere functies, blijkt dat HR-leiders gemiddeld 3 percentiel punten lager scoren op leiderschapseffectiviteit dan het algemene gemiddelde in andere functionele gebieden. 

Leiders in de functies 'Klantenservice', 'Algemeen Management' en 'Verkoop' voeren de ranglijst aan, terwijl HR-leiders zich samen met leiders in 'Kwaliteitsmanagement', 'Productontwikkeling', 'Productie', en 'Facilitair onderhoud' in de onderste regionen van het algemene gemiddelde van leiderschapseffectiviteit bevinden.

Vier kritische gebieden van HR 

Uit de geanalyseerde data, van Zenger Folkman van de afgelopen 10 jaar, binnen de HR-functie, komen een aantal opvallende bevindingen naar voren. Als we inzoomen op de probleemgebieden kunnen we vier kritische tekortkomingen beschrijven. 

De eerste is een gebrek aan anticipatie en snelle respons op problemen. Het niet snel bewegen en reageren op issues is een terugkerend thema bij HR. De focus blijft beperkt tot de huidige taken zonder aandacht te besteden aan toekomstige ontwikkelingen.  

Ten tweede worden HR-leiders significant minder positief beoordeeld op hun strategisch perspectief en het vermogen om verschil te tonen tussen de grote lijnen en de details. De focus op het "dagelijkse" weerhoudt het zicht op de langere termijn en bredere organisatievraagstukken. 

Interne focus in plaats van externe focus is het derde punt van aandacht. Op veel manieren richt de HR-functie zich op interne problemen, met gebrek aan begrip van de externe omgeving. Het noodzakelijke contact met vraagstukken waarmee de organisatie wordt geconfronteerd, is onvoldoende aanwezig. Vertegenwoordiging naar externe stakeholders wordt hierdoor een probleem. 

Als laatste kritisch punt is gebrek aan een houding waarbij het richten op uitdagende doelen en het behalen van resultaten centraal staat. In plaats van zoeken naar mogelijkheden om processen te versnellen en uitdagende doelen te behalen, is het adagium eerder "Het kost meer tijd dan dat - we moeten het proces vertragen." 

HR anders doen 

Naast de potentiële kritische tekortkomingen is er ook goed nieuws, wat de opening biedt voor de zoektocht naar het revitaliseren van de HR-positie. Er zijn vier competenties, die uit het onderzoek van Zenger Folkman naar voren komen, die de top HR-leiders onderscheiden van de anderen. Het stellen van streefdoelen, het oplossen van problemen en analyseren van vraagstukken, het hebben van een externe klanten focus, en het ontwikkelen van strategisch perspectief. Interessant is dat deze zogenoemde differentiërende competenties tevens vaak de zwaktes zijn binnen de algehele HR-functie. Het onderscheidt de beste van de gemiddelde leiders (Zenger Folkman 2023).

Deze bevindingen brengen ons bij een cruciale vraag: Kunnen HR-leiders deze differentiërende competenties benutten opdat HR een positie met impact wordt? 

HR met strategische Impact  

In de zoektocht naar een positie van HR met strategische impact, is de analytische en beschrijvende studie van Ahmed Asfahani (2021) interessant. Dit onderzoek naar het effect van moderne modellen van HR-afdelingen, met specifieke aandacht in het vermogen om de wendbaarheid van de organisatie te verbeteren, geeft concrete handvatten voor de HR-discipline. In het onderzoek worden vier strategische HR-modellen onderscheiden: het hoge prestatie model, het strategische fit model, het hoge betrokkenheid model, en het best practices model. De verschillende modellen zijn allen relevant in het strategisch positioneren van de HR- functie. In het streven naar zogenoemde “High Performing” organisaties (de Waal, 2012) dient HR zowel toekomstige patronen in de externe werkomgeving te voorspellen, als de job flexibiliteit, motivatie, de stabiliteit van de werkrelatie voor medewerkers in te richten. Bovendien is het cruciaal dat HR een cultuur weet in te richten die innovatie faciliteert, en vanuit de beste HR-praktijken haar systemen en processen inricht. In High Performing organisaties zal HR al deze modellen moeten omarmen om de wendbaarheid & lenigheid van de organisatie te waarborgen en zichzelf een strategische positie te geven.

Revitalisering HR-leiders 

Een groeiende erkenning van de cruciale rol van HR en de noodzaak van organisatorische wendbaarheid & lenigheid, heeft geleid tot een nadere analyse van de impact van moderne HR-modellen. Het is duidelijk dat HR-leiders die deze modellen omarmen, beter in staat zijn om hun organisaties aan te passen aan veranderende omstandigheden en concurrentievoordelen te behalen. Het is met dit inzicht mogelijk om te revitaliseren.  

Conclusie: 

Het vermogen om moderne HR-modellen effectief te implementeren en organisatorische wendbaarheid & lenigheid te bevorderen, wordt een cruciale factor voor het succes van HR-leiders in de snel evoluerende zakelijke omgeving van vandaag. Het is daarom aan te bevelen dat HR-leiders proactief investeren in hun professionele ontwikkeling en deze modellen integreren in hun strategische benaderingen om zo een leidende rol te vervullen in de toekomst van hun organisaties. De toekomst van HR ziet er goed uit als HR-leiders vier belangrijke competenties weten uit te dragen. Het tonen van strategisch inzicht, het hebben van een externe focus, probleemoplossend vermogen en uitdagende doelen omarmen, als revitalisering van hun positie!