U begrijpt uw leidinggevende, collega’s of medewerkers niet? Geeft niet, zij u ook niet. Hoe dat komt? U gelooft beiden teveel in ‘rationeel handelen’. En daar komt narigheid van.
Voorbeeld. Uw leidinggevende stelt u een bonus van €500 in het vooruitzicht als u een lastige klus voor het einde van het jaar met succes heeft klaart. (Dat heet ‘bewust’ belonen en dat suggereert een rationele handeling: kwartje erin, en de machine gaat lopen).
Als u vervolgens denkt: “Goed gezien baas, dat is de motivatie die ik nodig had; ik ga meteen aan de slag”, dan sluit uw rationaliteit aan bij die van uw baas. Het is echter waarschijnlijker dat u heel iets anders denkt, bijvoorbeeld:
– “Wat een vrek, €500 voor zoveel extra werk!”
– “Ze had het ook gewoon kunnen vragen, maar goed tegen €500 zeg ik natuurlijk geen nee”
– “Hé, eindelijk krijg ik een duidelijke opdracht van haar.”
In deze gevallen verschilt uw ‘rationaliteit’ van die van uw leidinggevende.
Als dat alles was, viel het leed nog wel te overzien. Helaas gaat het probleem dieper: zowel u als uw leidinggevende begrijpen de eigen rationaliteit niet! Wat u ZEGT (rationeel), is niet wat u DENKT en waarom u denk wat u denkt BEGRIJPT u niet. (Lees de voorgaande zin gerust nog een keer door, voordat u verdergaat.)
Neem uw leidinggevende. Waarom wil zij u een worst van €500 voorhouden? Zij ZEGT hierover bijvoorbeeld het volgende: “Ik vind dit een moeilijke klus, die van groot belang is voor de afdeling, of nee, voor de organisatie.”
Wat zij zegt klinkt rationeel. Zij DENKT vermoedelijk echter iets anders, bijvoorbeeld:
– “Ik vind het een moeilijke klus, omdat mijn directeur dat heeft gezegd”
– “Belonen is belangrijk, dat heb ik gisterenavond in een managementboek gelezen”
– “Ik vind het vervelend dat het budget bewust belonen vorig jaar niet is opgegaan”
– “Ik wil aardig gevonden worden”
En dan zijn we er nog niet. De kans dat zij BEGRIJPT waarom zij de mening van haar baas volgt, een managementtheorie toepast, het vervelend vindt als het budget weer niet opgaat of aardig gevonden wil worden door u, is vrij klein. Tenminste, dat zegt Manfred Kets de Vries.
Kets de Vries is een psychoanalyticus en managementdeskundige die vele (top)managers op zijn ‘bank’ heeft gehad. Hij concludeert dat leiders nauwelijks besef hebben van hun eigen drijfveren en dat de ogenschijnlijk rationele verklaringen voor beslissingen van leiders vaak achteraf gefabriceerd zijn.
De organisatiesociologen Léon de Caluwé en Hans Vermaak deden soortgelijke constateringen. Zij beweren dat wat voor managers geldt, ook op hun medewerkers van toepassing is. Niet verwonderlijk. Managers en medewerkers zijn immers maar gewoon mensen.
U begrijpt uw leidinggevende, collega’s of medewerkers niet en zij u niet, omdat wij allemaal verwachten dat wij rationeel handelen. Een bron van misverstanden en ergernis. Het management stoort zich aan medewerkers die niet doen wat ze – volgens hen – zouden moeten doen, medewerkers vinden hun bazen idioten en het gedrag van onze collega’s wordt hoofdschuddend bezien.
“Wat we moeten dan doen?”, vraagt u? Eenvoudig. Luister goed naar de organisatiedeskundigen Karl Weick, James March en Johan Olsen. Deze drie heren hebben een aantal relativerende theorieën over rationaliteit in organisaties. Hoe onwaarschijnlijk hun conclusies ook mogen lijken, ze zijn gebaseerd op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek.
Weick stelt dat we organisaties eigenlijk vooral moeten zien als instituten die “(…) mensen van de straat houden, een alibi vormen voor vergaderen en sociaal contact vereenvoudigen”. “Verder”, zegt hij, “hebben organisaties eigenlijk weinig te bieden.” March en Olsen stellen organisaties gelijk aan ‘anarchieën’, waarin mensen, problemen en oplossingen hun eigen weg gaan en door toeval en routines met elkaar verbonden worden en besluitvorming plaatsvindt in ‘vuilnisvaten’.
Kijk, daar komen we verder mee. Zo bezien wordt werken in een organisatie ineens een stuk aangenamer en onze leidinggevenden, collega’s en medewerkers een stuk sympathieker. Zoek niets ‘logisch’ achter het gedrag van uw leidinggevende, collega’s of medewerkers. Ze doen maar wat, op zoek naar afleiding en sociaal contact.
Zo, en nu weer aan het werk!
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
"Zoek niets ‘logisch’ achter het gedrag van uw leidinggevende, collega’s of medewerkers. Ze doen maar wat, op zoek naar afleiding en sociaal contact". Toegegeven: af en toe lijkt of ze maar wat doen, alsof iedereen lekker bezig is, en nut of noodzaak van al dat handelen ver te zoeken is. Maar daar achter liggen ieders drijfveren: wat maakt dat iemand in beweging komt, zich ergens voor inzet, zich ergens over druk maakt, en zich geroepen voelt om er anderen mee lastig te vallen? Is het een beloofde bonus, status en erbij horen, angst om de boot te missen, één of ander ideaal? "You name it".
Iedereen is op zoek naar iets dat hen bezig houdt. Soms matched dat, of loopt dat minstens synchroon in gedeelde belangen. Soms niet! Het is als golven die interfereren en op elkaar inwerken. Soms ontstaat er iets moois en leidt het ergens toe, soms is het een regelrechte ramp en geeft het veel stress en onaangename situaties. Bewust gepland is het zelden. Ja, de mooie blauwdrukken en ideeën, maar niet de rampzalige ergernissen erbij.
“Zoek niets ‘logisch’ achter het gedrag van uw leidinggevende, collega’s of medewerkers. Ze doen maar wat…”. Meestal zijn er wel redenen. Zelden is men zich bewust van de processen waarin men zich bevind. Mocht je in de gelegenheid zijn: doe eens even niet mee! Kijk eens gewoon vanaf de zijlijn toe, zonder zelf iets te willen of te moeten, en zie hoe het spel van zoeken en tasten zich ontvouwt. Van duwen en trekken, van manipuleren en onder druk zetten soms ook. Ik weet niet of werken in een organisatie zo bezien een stuk aangenamer wordt en of onze leidinggevenden, collega’s en medewerkers ineens een stuk sympathieker zijn. Wel lijken ze allemaal zoekend, verdwaalt, niet wetend waarheen het verhaal hun leidt.
Maar dat houdt hen niet tegen ergens uit te komen, nietwaar? Het lijkt wel Alice in Wonderland. Als je eenmaal begrijpt hoe het zit wordt je er zelf een stuk milder, begripvoller en geduldiger van. Het maakt dat je leert te kijken met een open hart. Waar gaat het nou eigenlijk echt om? Waar maak je je in hemelsnaam druk om?
In Afrika kennen ze Ubuntu, hetgeen zoveel wil zeggen als: “Ik ben omdat wij zijn”. Ubuntu staat voor gemeenschapszin, voor deelgenoot zijn van één grote familie, voor zorgen voor elkaar. Dat is wat we van hen kunnen leren. En daar hebben we meer van nodig. Niet dat we het niet kennen hoor, maar we lijken het een beetje te zijn kwijt geraakt. En daar zouden we nou écht verder mee komen, daar ben ik van overtuigd.
Dan zie je dat het eigenlijk alleen gaat om afstemmen. Afstemmen van belangen, behoeften, ambities. En ja, dat is soms een hele tour, een hele kunst. Afstemmen – alignement vinden – in teams en organisaties is niet alleen een kunde maar zeker ook een kunst. En van kunst kun je veel leren, zoals:
- waarnemen wat er echt is, niet wat je denkt dat het moet zijn
- afstemming zien als een ontwerpopdracht, een proces van vallen en opstaan, ideeën genereren, toetsen, verwerpen en weer iets nieuws bedenken
- oplossingen zoeken die niet alleen de ratio aanspreken, maar die mensen enthousiasmeren en verbinden, opdat ze bereid zijn zelf de kar te trekken.
In essentie gaat het om samen werken aan resultaten die er toe doen, liefst met een hoop lol en plezier onderweg. Maar ja, dan moet je je eigen drijfveren eerst eens goed onder de loep nemen, en eerlijk zijn tegen jezelf: gaat het alleen om mijzelf, óf is er zoiets als een algeheel welzijn waar ik onlosmakelijk mee verbonden ben en deel van uitmaak? Is wat ik denk wel zo belangrijk dat ik er dit alles voor over moet hebben? Het is tenslotte ook maar bedacht, en als het niet bevalt (be)denk ik toch gewoon wat anders? Waar kies je voor? Het resultaat of het proces? De korte termijn targets of de lange termijn onderlinge verhoudingen? En wat is er voor nodig om beiden te realiseren?
Dat vraagt ook ander leiderschap, verbindend leiderschap. Eerder faciliterend dan dwingend. Niet alleen je abstracte ideeën najagen en eruit halen wat erin zit, maar luisteren naar wat mensen nodig hebben. Accepteren dat sommige zaken nu eenmaal niet, of nu nog niet, gaan. Of gewoon anders gaan. Misschien dat het wel kan, maar anders, met inbouwen van extra voorzieningen zodat ook hun zorgen zijn afgedekt. Of later, als het bewustzijn groeit en er wel draagvlak is. Misschien dat je je eerst daar op moet richten.
Rationaliteit is er om onderscheid te kunnen maken. Ook nuttig. Maar wat we niet moeten vergeten is onze verbondenheid te ervaren. Om te zorgen voor elkaar, ook in het spel om de knikkers. Want goed beschouwd: het is maar een spel. En aan de eindstreep valt er niks te winnen, alleen het meedoen telt. En ja, afleiding en sociaal contact zijn dan ook belangrijke redenen om je te verbinden aan een organisatie, want alleen is maar alleen.
Nou ja, het is ook maar een idee. Als deze schoen je past, trek hem dan aan. Zo niet, zoek je eigen weg. No hard feelings. Veel plezier en geniet er van.