Rafting, als metafoor voor transformaties van mens, teams en organisaties.

Nog niet zo lang geleden wandelde ik met mijn gezin door Changmai, Thailand. We stonden voor een winkel waar je kon inschrijving op een rafting trip. Dat leek ons wel wat. “Is dat gevaarlijk?”, vroegen we de eigenaar. “Er zijn zeven niveaus”, zo legde hij ons uit. 'Het laatste niveau is niet te doen. Ook level 6 garandeert ‘near death’. Maar we hoefden ons niet druk te maken. De rivier die wij zouden afvaren was slechts categorie 3.

De volgende ochtend vroeg reden ze ons naar de bergen en je raadt het al: het had die nacht voor het eerst sinds weken hard geregend. Het waterpeil stond een meter hoger en het water stroomde veel sneller: het was level 5 geworden. Er werden teams gevormd en iedere boot kreeg een ervaren stuurman. De uitrusting en de boot zelf waren dik in orde en zodra wij te water gingen werden we gedrild om uiteindelijk veilig door de rapids te komen. De commando’s wisselden elkaar in hoog tempo af en zodra we een reeks bewegingen goed onder de knie hadden klonk het “high five” en dan staken we onze paddles tegelijk hoog in de lucht.

Door de snelle stroming waren we al vlug bij de eerste rapid en die was bepaald niet kinderachtig. Het bruine water stortte zich langs hoge rotsen omlaag en met een nog net iets hogere snelheid stuurde de kapitein ons door een veilige doorgang. Op de rotsen stonden zijn collega’s met touwen, netten en andere hulpmiddelen mochten wij daar omslaan, of erger, op de rotsen klappen. Tijd om te genieten was er nauwelijks. Je voelde wel de thrill dat het lukte en dat je veilig door de engte werd geloodst.
Het supportteam haastte zich per auto naar de volgende rapid en wachtte ons daar weer op. Een uur eerder dan normaal arriveerden we in het basiskamp, moe en voldaan.

Vanwaar dit verhaal over rafting?

Alexander Maas, hoogleraar aan de Universiteit van Humanistiek en docent organisatieontwikkeling aan de Rotterdam School of Management vindt rafting een goede metafoor voor transformaties van mens, teams, organisaties en maatschappij. In een boot een wild-stromende, onbekende rivier afzakken, niet wetende wat er precies gaat gebeuren, komt volgens Alexander Maas overeen met de complexiteit van transformaties. Dit is namelijk een derde-orde-verandering, waarbij niemand weet wat en wanneer er iets gedaan moet worden.

Mag je dit elkaar aandoen?

Er is niet zo veel keuze. Er zijn steeds meer complexe vraagstukken die niet meer met oude vertrouwde methoden kunnen worden beantwoord. Er zijn nieuwe werkwijzen nodig, waarin eigenaarschap, zelforganisatie, en voortdurend afstemmen en samenwerken centraal staan. Maar je kunt mensen niet dwingen, hooguit verleiden en uitdagen om met deze nieuwe methoden te experimenteren. Zo ontstaat een coalition of the willing. Er is namelijk wel lef nodig om mee te willen doen.

Een dergelijk uitdaging is niet alleen gericht aan professionals. Een werkgever kan kwalijk roepen: “Gaan jullie je gang. Ik merk het wel of het is gelukt?”

Als een organisatie wordt uitgedaagd tot een transformatie dan is het welbeschouwd “do or die”: er is geen weg terug, geen tweede kans, dus het pad dat wordt ingezet moet tot succes leiden. Gezien de dynamiek en de onvoorspelbaarheid is nauwkeurig plannen onhaalbaar: organisaties moeten hun professionals in stelling brengen, hen vertrouwen op hun vakmanschap, hun commitment aan de gemeenschappelijk doelstellingen en hun intrinsieke motivatie. De taak van werkgevers is met name gericht op het organiseren van een adequate ondersteuning, zodat de professionals ervaren dat zij er niet alleen voor staan.

Hoe ziet die ondersteuning er uit?

1. Creëer een sociaal veilige werkomgeving. Als mensen zich moeten beschermen tegen ergernis en intimidatie kunnen (en willen) zij niet hun energie en kwaliteiten ten goede laten komen aan het nastreven van de gemeenschappelijke ambities.
2. Creëer heldere posities en mandaten (wie is waar verantwoordelijk voor); formuleer inspirerende doelen; geef in duidelijke kaders aan wat wel en niet kan; decentraliseer het organiseren van de rollen zodat eigenaarschap ontstaat die aansluit op de aanwezige kwaliteiten.
3. Biedt een adequate uitrusting, een supportstructuur met passende middelen om hun werk goed te kunnen doen.
4. Faciliteer het leerproces: zorg dat medewerkers regelmatig oefenen en van elkaars ervaring leren. Al doende trainen ze hun (nieuwe) vaardigheden totdat ze weer onbewust bekwaam zijn in het toepassen van de nieuwe werkwijzen.
5. Experimenteer: geef professionals de ruimte om nieuwe ervaring en vaardigheden op te doen. Waardeer wat zich voordoet en onderzoek de mogelijkheden hoe te verbeteren. Leer zo snel mogelijk van de fouten.
6. Biedt coaching en intervisie aan wanneer professionals aangeven dat zij deze nodig hebben. Niet iedereen is in staat zichzelf adequaat te organiseren.
7. Waardeer elkaars inzet, geef elkaar feedback en advies en corrigeer elkaar waar nodig. Vier de successen.

Een dergelijke ondersteuning wordt op basis van een dialogisch proces ontwikkeld: wat hebben professionals nodig om optimaal te presteren en waarde toe te voegen? Dit behoor je weer kort-cyclisch te monitoren. “Heeft dit gewerkt? Wat kunnen we voortaan beter doen?” Uiteindelijk resulteert deze aanpak in maatwerk, eerst per team en uiteindelijk per persoon. Zo doende kunnen mensen optimaal hun talenten inzetten en op zinvolle wijze bijdragen aan het geheel. En dat in een zeer complexe omgeving!

Marcel van Marrewijk organiseert bijeenkomsten over “Fit, impact en grip - het transformeren van mens, teams en organisaties.”