Proactieve dialoog nodig voor vernieuwing commissariaat.

Een bedrijfsdrama is doorgaans jaren in de maak: de winst en het marktaandeel kunnen nog steeds stijgen, maar onder die ‘harde’ symptomen kunnen ‘zachte’ ontwikkelingen gaande zijn zoals zelfgenoegzaamheid, gebrek aan strategische richting binnen het bestuur of slechte samenwerking. Recente bedrijfsdrama’s hebben onderstreept dat dergelijke ontwikkelingen, die geen directe invloed lijken te hebben, er voor kunnen zorgen dat een onderneming van de ene op de andere dag in grote problemen komt, of zelfs ophoudt te bestaan.

Een goed functionerende raad van commissarissen let scherp op het gedrag van bestuurders en managers en zorgt ervoor dat het nooit zover komt. Want dan nemen de media, belangengroeperingen en, in het ergste geval, de curator het scheermes in handen. Met alle (reputatie)schade van dien.

Vernieuwing van de rol van commissarissen is dan ook noodzakelijk om de spiraal van afnemend vertrouwen om te buigen. In de discussie daarover komen commissarissen zelf nauwelijks aan het woord. Een gemiste kans. Want voor het herstel van vertrouwen in toezichthouders is verbinding noodzakelijk met alle stakeholders. Regelgeving en codes zijn er immers voldoende. En analyses over wat er fout ging ook. Wat ontbreekt is een proactieve dialoog vanuit commissarissen die leidt tot een beter begrip van de eisen die deze tijd aan toezicht stelt.

Dat is de beroepsgroep echter van oorsprong niet gewend: het is haar taak om toezicht te houden en het gevoerde beleid van directies te beoordelen. Een commissaris staat daarmee, historisch gezien, op een bepaalde afstand. Het enigszins besloten karakter van een commissariaat vloeit daar natuurlijkerwijze uit voort. Thans volstaat dit niet meer.

Het Financial Reporting Council in het Verenigd Koninkrijk wil aandeelhouders in dat kader het recht geven om jaarlijks de voorzitter van het bestuur dan wel het hele bestuur van een onderneming te herbenoemen. Een interessant initiatief, want deze maatregel beoogt om commissarissen intensiever met hun aandeelhouders te laten communiceren. Daar wringt voor Nederland meteen de schoen: Nederlandse commissarissen zitten er voor het ondernemingsbelang. Dus ook dat van werknemers en andere stakeholders. Hoewel benoemd door aandeelhouders, kunnen zij dat brede belang alleen optimaal dienen wanneer zij intensiever betrokken zijn bij de bedrijfsvoering dan tot op heden het geval is geweest.

Gedragscodes zijn daarbij nodig, maar niet voldoende om het vertrouwen in toezichthoudend Nederland te herstellen. Het werkelijke gedrag van commissarissen is de sleutel. Wanneer zij een betere verbinding weten te krijgen met de stakeholders van hun ondernemingen en de maatschappij wordt geloofwaardigheid opgebouwd. Pas dan kunnen zij de invulling van hun toezicht effectief vernieuwen.