Het management van een organisatie kan allerlei mooie beleidsdoelstellingen en strategieën bedenken om zowel goede economische als ecologische en sociale doelen te behalen, maar als de medewerkers niet de juiste prestaties leveren, dan wordt het niks. Daarom is control nodig. Met dat begrip wordt het proces bedoeld dat ervoor moet zorgen dat de acties van individuele medewerkers eraan bijdragen dat de organisatiedoelen worden bereikt.

Traditioneel wordt ervan uitgegaan dat er in organisaties leidinggevenden en ondergeschikten zijn en dat hun belangen niet parallel lopen. Als medewerkers duidelijk meetbare eindproducten opleveren – denk hierbij aan: aantal geslaagde operaties, aantal bezorgde pakketjes – dan is output control een geschikte aanpak. De medewerker weet precies wat er verwacht wordt en kan zijn eigen gedrag corrigeren als de norm niet gehaald dreigt te worden. En lukt dat niet, dan valt het de leidinggevende snel op. Die kan ondersteuning bieden – of zijn verwachtingen bijstellen - en biedt dat te weinig soelaas, dan wordt afscheid van elkaar genomen. Vaak is het echter niet mogelijk om de werkelijke output van een medewerker goed te meten. Dan wordt traditioneel gekozen voor behavioral control. Bij dit systeem zet de leidinggevende allerlei bureaucratische maatregelen in om het gedrag van medewerkers in goede banen te leiden. Denk hierbij aan procedures rond het bestellen van producten of de manier waarop de productie moet plaatsvinden.

Voor werkelijk duurzame organisaties zijn de bovenstaande controls niet goed geschikt. Medewerkers moeten daar immers beduidend meer doelen nastreven dan bij traditionele organisaties gebeurt. Als voorbeeld een ziekenhuis. Bij het nemen van alle beslissingen, wordt niet alleen gekeken naar de curatieve gevolgen voor de patiënt en financiële consequenties voor het ziekenhuis zelf, maar ook naar de ecologische en sociale gevolgen ervan. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat de keuze van narcotica anders wordt; sommige, wat duurdere anesthesiemiddelen tasten de ozonlaag minder aan, zodat die waar mogelijk gebruikt worden. Tevens zal er wellicht meer ingezet worden op preventie dan op ‘beter maken’ van een patiënt. Ook kijkt het ziekenhuis naar de economische en andere gevolgen van haar handelen voor andere organisaties binnen het zorgketen. Dat beïnvloedt bijvoorbeeld de overdracht van patiënten door het ziekenhuis naar thuiszorg en fysiotherapeut.

Het bovenstaande voorbeeld maakt duidelijk dat de traditionele vormen van control bij een duurzame organisatie vaak tekortschieten. Want hoe wil je via richtlijnen dat allemaal gaan bereiken? Een veel betere aanpak is ervoor te zorgen dat je werknemers hebt die intrinsiek gemotiveerd zijn om de doelen na te streven die de organisatie heeft gesteld. Het is natuurlijk best lastig om als individu precies in te schatten welke doelen dat zijn en ook in de gaten te houden of je nog on track bent, maar daarom werk je in een team met mensen die dezelfde visie op duurzaamheid eropna houden. Zij kunnen je bijsturen als dat nodig is. Dat gebeurt doordat ieder teamlid ‘voorbeeldgedrag’ vertoont en als dat niet het geval is, dan wordt hij of zij door de teamgenoten aangespoord het gedrag aan te passen. Deze aanpak wordt clan control genoemd. Ouchi muntte dit begrip en vernoemde het naar Schotse clans. Clans zijn hechte groepen mensen die zijn verenigd door feitelijke of vermeende verwantschap of afkomst. Ze delen morele waarden en overtuigingen. Iemand die tot een clan behoort, streeft nog steeds zijn eigen belang na, maar dat belang komt overeen met dat van de rest van zijn team en (dus ook) de totale organisatie. Uit het promotieonderzoek van Willekes, blijkt dat de bepaalde duurzame organisaties zwaar leunen op clan control bij de interne beheersing. Dit zijn over het algemeen de bedrijven die opgericht zijn met een specifiek duurzaam doel, bijvoorbeeld een bedrijf als Tony’s Chocolonely, die als belangrijkste doel hebben om moderne slavenarbeid en kinderarbeid in de cacao industrie af te schaffen.

Om clan control succesvol te maken, moeten de onderlinge banden tussen clanleden sterk zijn en blijven en daarom spelen tradities en ceremonies vaak een belangrijke rol. Werving & selectie  van nieuwe clanleden is tevens erg belangrijk, maar ook lastig goed uit te voeren. Je kijkt immers niet alleen naar kennis, vaardigheden en bijvoorbeeld motivatie, maar ook naar de waarden en normen van de kandidaten. Dat maakt dit proces extra complex en het gevaar bestaat dat er vooral sollicitanten worden aangenomen die lijken op de bestaande clanleden.

Teams dreigen hierdoor een homogeen karakter te houden en dat kan leiden tot een gebrekkige diversiteit van het medewerkersbestand en het vermindert wellicht de kansen op de arbeidsmarkt van grote groepen mensen. Clans hebben in potentie meer nadelen. Ze kunnen bijvoorbeeld  ‘op hol slaan’. Trieste voorbeelden zijn keurige huisvaders die als voetbalsupporter zich ineens ontpoppen als hooligan en kwetsende spreekkoren of zelfs fysiek geweld niet schuwen. Of jonge mannelijke studenten die als groep plotseling het idee krijgen ‘bangalijsten’ op te stellen en deze op social media te plaatsen. Als individu zouden ze dit gedrag waarschijnlijk nooit vertonen, maar door de groepsdynamiek worden ze meegesleurd naar grensoverschrijdend gedrag. Ook kennen clans soms een cultuur van uitsluiting. In onze onderzoeken kwamen we hier twee voorbeelden van tegen. In beide gevallen ging het over de eetgewoonten van medewerkers. In het eerste geval was er sprake van een zeer kundige en gemotiveerde medewerker die het waagde om vleeswaren op haar brood te hebben. Dat ging in tegen de vegetarische principes van een groot deel van de groep. Het gevolg was dat de medewerker geen leven meer had op het werk en de organisatie verliet. Het tweede geval was soortgelijk: een medewerker at weliswaar vegetarisch, maar groepsgenoten vonden alleen een veganistisch voedingspatroon acceptabel. Hoewel de voorbeelden anekdotisch zijn, maakt het wel duidelijk dat er binnen clan control (beschermings)maatregelen nodig zijn om te voorkomen dat de groep als geheel c.q. individuen gewenst gedrag blijven vertonen. De tone at the top () is op dit punt dan ook essentieel. Het topmanagement moet in woord en daad  voorbeeldgedrag vertonen en zorgen voor een veilige, open werkcultuur waarin medewerkers intrinsiek gemotiveerd blijven en kunnen woekeren met hun talenten, zodat de organisatie tot meervoudige waardecreatie komt. Clan control kan hierbij een krachtig instrument zijn.

Theo van Houten is hoofddocent en onderzoeker bij het lectoraat future proof control van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en Egbert Willekes is sinds 1 januari 2024 benoemd als lector van datzelfde lectoraat.