PPS als wondermiddel!

Recent mocht ik mijn opdracht als kwartiermaker gemeenschappelijk PPS loket overdragen aan mijn opvolger. En daar hadden we een natuurlijk moment voor gecreëerd: om samen met zo’n veertig PPS hoofdrolspelers in cocreatie het assortiment van dat gemeenschappelijke loket verder uit te werken. Te concretiseren. Om zo maximaal in te kunnen spelen op de behoeftes die er leven opdat PPS ook écht vleugels krijgt. Want alleen op die manier neem je mijns inziens de letter ‘S’ van PPS ook serieus. Opdat je écht met elkaar gaat samenwerken. Gelijkwaardig. Ieder natuurlijk vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid. Gericht op het creëren van onderlinge complementariteit. Om zo samen meer waarde te creëren. Maar wat ik de toehoorders tijdens deze bijeenkomst wel heb voorgehouden is dat implementeren van PPS aan opdrachtgevende kant veel bloed, zweet en tranen betekent.

Het gaat zeker niet vanzelf: PPS is zeer zeker geen wondermiddel! En daar wringt nou net de schoen bij een brede uitrol van PPS in ons land. Vooral voor potentiële opdrachtgevers zoals lagere overheden, onderwijs of zorginstellingen. Laten we leren van de wijze waarop de Rijkswaterstaat-organisatie het concept PPS heeft omarmd. Daar is zo’n zeven jaar geleden door de top een forse draai gemaakt. Door intensief te investeren in het concept PPS. En wat de impact voor de staande organisatie zou zijn. Want als je serieus PPS gaat implementeren, dan heb je niet alleen veel knowhow nodig, je gaat ook delen van je huidige werkpakket afsloten. Loslaten. Overdragen aan marktpartijen. Waarbij je als opdrachtgever niet meer de uitvoering doet, maar wel de overall regie gaat voeren. En dat betekent dus een appèl op andere competenties. Maar helaas, de ervaring leert dat lang niet iedereen die draai kan maken. Dus moet je als management voldoende leiderschap tonen om ook afscheid te nemen van gewaardeerde collega’s. Waar geen plek meer voor is in de herberg. Die hun carrière dan elders moeten gaan voortzetten. Bij een marktpartij. En bij Rijkswaterstaat is dat denken inmiddels volledig geïnterneerd in de haarvaten van de organisatie. Maar je kunt je voorstellen hoeveel energie en overtuigingskracht dat heeft gekost. Want de consequenties van PPS voor je organisatie zijn gewoon verstrekkend! En dat bereik je niet tussen de soep en de aardappels.

Ander uiterste is Defensie. De Kromhoutkazerne. Recent nog in de prijzen gevallen met een PPS award. Maar dat is als een afzonderlijk project opgezet en geïmplementeerd. In splendid isolation. Middels een aparte projectdirectie met veel extern ingehuurde knowhow. Gevolg: project is succesvol en relatief snel geoperationaliseerd, alleen het project heeft geen vervolg gekregen binnen de Defensie organisatie. Het concept PPS is door deze wijze van organiseren gewoon niet geadopteerd door het management. Door de hogere legerleiding. En zij moeten nou net het PPS geloof in hun organisatie uitrollen.

En dat raakt volgens mij de kern: als je PPS écht wil, dan begint het bovenin de kerstboom. In de directiekamer. Geen getut dus om het uit te besteden aan een afdeling X of Y, nee als management moet je die handschoen zelf oppakken. Iedere dag weer opnieuw. Alleen zo krijg je het gerealiseerd. Mijn advies: laten lagere overheden die aan de vooravond staan van het starten met PPS eens een bezoekje brengen aan Rijkswaterstaat of de Rijksgebouwendienst en van het management aldaar eens horen hoeveel zweetdruppels het hen heeft gekost om te komen waar men nu is! En dit alles maakt dan ook duidelijk hoe we PPS in ons land moeten stimuleren. Niet via omvangrijke congressen met goed gevulde tribunes vol met hulpsinterklazen, maar middels kleinschalige bijeenkomsten met de echte beslissers. Zij die dus over doorzettingskracht en doorzettingsmacht beschikken!