Potentieelinschatting; kijken in een glazen bol?

De schaarste op de arbeidsmarkt en de daaruit voortvloeiende ‘war of talent’ zou logischerwijs binnen organisaties in ieder geval dienen te leiden tot een goed en duidelijk gedeeld beeld van het aanwezige potentieel in de organisatie.   

Veel geld wordt immers besteed aan het opleiden en ontwikkelen van medewerkers, zonder dat veel organisaties een antwoord hebben op de basale vraag: ‘Wat hebben we nu eigenlijk qua potentieel c.q. talent in huis?’ of anders geformuleerd: ‘Hoe ziet ons huidige personeelsbestand eruit?’.

De onderstaande vragen zouden in mijn beleving, door een ieder zichzelf respecterende organisatie, minimaal beantwoord moeten kunnen worden:

o                   Wat zijn eigenlijk onze sleutelposities in de organisatie en wie kunnen deze posities bemensen?

o                   Wie zijn onze sleutelfunctionarissen en wat beweegt hen?

o                   Wie zijn onze toptalenten en wat maakt hen zo talentvol?

o                   Wie zijn onze meest waardevolle specialisten en waarom?

o                   Hoe zit het binnen de organisatie eigenlijk met de opvolging? 

o                   Welke medewerkers vormen de stabiele kern van onze organisatie?

o                   Wie zijn de medewerkers die hun functioneren dienen te verbeteren

en wat gaan we (medewerker en 

organisatie) hieraan doen?

o                   Welke medewerkers kunnen we qua potentieel niet inschatten en waar komt dit door?

Potentieel kan worden gedefinieerd als: ‘de mogelijkheid om nieuwe uitdagingen aan te gaan, meer complexe rollen op te pakken, meer verantwoordelijkheden op te nemen in het takenpakket, effectief om te gaan met verandering & verandering (onder)steunen, het kunnen vergaren van nieuwe vaardigheden en competenties en de snelheid en behendigheid van leren’.

Kernelementen bij het inschatten van potentieel van medewerkers zijn:

·            Doorgroeimogelijkheden;

·            Loopbaanstappen;

·            lerend vermogen;

·            snelheid en zekerheid van de mate van het potentieel.

Wanneer er geen of onvoldoende beeld bestaat van het potentieel van de huidige populatie medewerkers, dan zijn promoties, toewijzingen voor opleidingen en (gedwongen) uitstroom volstrekt willekeurig.

Wie kent niet het voorbeeld van de directeur die toevallig iemand gesproken heeft en deze persoon zo aardig en goed vindt dat hij aangeeft dat deze persoon perfect zou passen op een op dat moment toevallig vacante positie…. (‘De functie is typisch iets voor Henk die ik onlangs sprak’).

Bovenstaande triviale vragen zijn slechts descriptief van aard, het gaat nog niet eens in op de gewenste opbouw van het personeelsbestand.

Wanneer ik organisaties hiermee confronteer en vraag hoe men dan vorm geeft aan loopbaanbeleid als men het potentieel van de eigen medewerkers niet kent, krijg ik vaak als antwoord dat potentieel moeilijk meetbaar is.

Uiteraard is het vaststellen van potentieel geen sinecure en zeker geen exacte wetenschap. Potentieelinschattingen zijn sterk afhankelijk van de context, het moment en de dominante logica van de organisatie.

Echter er zijn diverse modellen om het potentieel te inventariseren en de dialoog over potentieelinschatting te ondersteunen.

Een ander argument c.q. excuus welke vaak gehanteerd wordt is dat men stelt dat er door potentieelinschatting categorisering van medewerkers zal plaatsvinden en dat er daardoor stigmatisering van medewerkers ontstaat.

In mijn beleving wordt het impliciete gedachtegoed over het potentieel van medewerkers slechts geëxpliciteerd, waarbij het resultaat van de potentieelinschatting op een open en beargumenteerde manier teruggekoppeld dient te worden tijdens een face to face gesprek tussen leidinggevende en medewerker.

Uitspraken over de potentieelinschatting van medewerkers vormen een momentopname en zijn derhalve niet in beton gegoten.

Bij het inschatten van het potentieel van medewerkers kunnen er een aantal fasen worden onderscheiden:

1. Voorlichting over de reden voor de potentieelinschatting.

2. Inschatting van het potentieel van medewerker door de eigen leidinggevende.

3. Loopbaanbijeenkomst met collega leidinggevenden.

4. Terugkoppeling naar de medewerker van potentieelinschatting door de direct leidinggevende.

5. Opleidings- en ontwikkelinterventies afgestemd op de verschillende doelgroepen (top talenten, specialisten, onderpresteerders etc.)

Resumerend

De laatste tijd is het begrip talent management ‘hot’ en sexy, het wordt te pas en te onpas gebruikt. Er is veel Babylonische spraakverwarring over de inhoud, het nut en de noodzaak ervan. Wanneer organisaties medewerkers daadwerkelijk willen ondersteunen in hun ontwikkeling en loopbaan, dient in ieder geval eerst structureel nagedacht te worden over het potentieel van de aanwezige medewerkers in de organisatie, pas dan kan er gefundeerd en gestructureerd aan de slag worden gegaan met het ontwikkelen van medewerkers.

Martijn Meulenbeek is eigenaar en oprichter van Mandla Consultancy & Interim Management (www.mandla.nl)

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>