De toenemende digitalisering wordt als de moedertrend gezien voor de andere trends waar werkend Nederland mee te maken krijgt. Zes andere trends zijn: grenzelozer, pluriformer, onzekerder, verantwoordelijker, vitaler en ondernemender.

Digitaler
ICT verandert de aard van ons werk en de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Er is steeds minder sprake van een kennisvoorsprong van een kleine groep in de organisatie, veelal hoger geplaatsten. Vertrouwen wordt daardoor belangrijker in de onderlinge relatie tussen leidinggevende en medewerker.

Voor de kwaliteit van het werk en de motivatie kan dit gevolgen hebben. Allereerst is er enerzijds sprake van meer autonomie en eigen controle door ICT, terwijl er anderzijds sprake is van meer druk in verschillende varianten: tijdsdruk, prestatiedruk, deadlines en een te veel aan informatie.

Grenzelozer
Grenzen tussen organisaties en levenssferen vervagen. Er ontstaan nieuwe relaties tussen concurrenten, organisaties die voorheen een klant-leveranciersrelatie hadden en tussen organisaties uit heel verschillende sectoren. Ook functies vervagen. Medewerkers hebben tegelijkertijd rollen als manager, projectleider en adviseur. De afbakening tussen werktijd en vrije tijd wordt minder scherp.

Ondernemender
Zelf keuzes maken wordt steeds gewoner. Ook waarderen medewerkers keuzemogelijkheden in hun arbeidsvoorwaardenpakket, zodat zij in kunnen spelen op specifieke wensen in de levensfase waar zij in zitten. Het onderwijs wordt prestatiegerichter.

Aan de andere kant zien we ook een verschraling en een verzakelijking in de onderlinge relaties. Tevens zijn er de schaduwkanten voor wie niet mee kan komen in de race. Er zijn immers ook in ons land veel mensen die ongeletterd of laaggeschoold zijn. Ook zijn er risico’s voor wie wel meedoet en ten onder gaat aan te lang werken, werkdruk en overwerken. Een groeiende groep Nederlanders voelt zich gejaagd door de tijd.

Performance management moet meegaan in ontwikkelingen en trends
Organisaties moeten hun performance management (pm) op een andere manier vormgeven. Pm beoogt de organisatie en haar medewerkers in samenhang te ontwikkelen.

In de praktijk blijkt echter dat het management en de p&o veel steken laten vallen en dat ontwerp en uitvoering van pm te rigide is. Met als gevolg dat de meerwaarde van de aanpak verloren gaat en de betrokkenheid en motivatie van medewerkers onderbenut blijft.

Het achterblijven van pm bij de verwachtingen, is deels te wijten aan het feit dat het concept achterblijft bij veel veranderingen binnen organisaties. Zo maken veel bedrijven de omslag van functioneel naar klantgericht organiseren en moeten daarbij meer vertrouwen op zelfsturing en klantgericht gedrag van werknemers. Een rigide toepassing van pm belemmert echter dit gedrag.

Bij een herontwerp van de pm-systematiek spelen drie elementen een belangrijke rol.
*Het eerste is de inhoud van de afspraken: is deze gericht op resultaten, functie-inhoud of competenties?
*Voorts is het soort afspraken belangrijk. Afspraken zijn altijd afgeleid van de doelstellingen, realistisch, in te passen binnen het totale scala van afspraken voor een team of afdeling en ze zijn beperkt in aantal.
*Het laatste element is de monitoring die gedurende het jaar plaatsvindt op voortgang.

Lees ook:

De bionische medewerker
Over de maakbaarheid van medewerkers
door: Arend Ardon, Stijn van den Eshof
Performance Management Systemen zijn zeer populair. De zegetocht van de Balanced Score Card is hiervan een fraai voorbeeld. Maar meestal komt er niet veel van terecht. We weten overigens al lang waar dat aan ligt: Houding, gedrag en organisatiecultuur! Maar hoe we daar mee om moeten gaan is nauwelijks of niet bekend. De auteurs komen met inzichten en praktijkvoorbeelden over de kansen en mogelijkheden

Bron: Management Issues