Channels

“Hoe hou je je belangrijkste mensen in de onderneming ?” Een vraag die blijkbaar vele CEO’s en HR managers bezighoudt, en bijgevolg ook HR adviseurs die niets liever doen en verkopen dan een resem “gouden handboeien”. In de realiteit is een onderneming die niet zonder haar CEO kan, of haar financieel of operationeel manager, of haar hoofd van onderzoek & ontwikkeling, gewoon een slecht beheerd bedrijf. En geen bedrijf waarin ik zou investeren.

Trek een les uit de sport: wanneer een ploeg volledig afhankelijk is van de goede vorm van één speler, volstaat het voor de tegenstander die speler te neutraliseren – of te elimineren – om het laken naar zich toe te halen. Evenzeer in de politiek hangt electorale winst of verlies vaak méér af van personaliteiten dan aan partijpolitieke programma’s. Dit zijn uiterst riskante strategieën.

Waar het in werkelijkheid om draait is de kennis en andere immateriële waarde die mensen bijdragen tot een organisatie – vaak ook het menselijk kapitaal genoemd. Evenwel bestaat dit niet enkel uit de individuele intelligentie en competenties, reputatie, charisma, e.d.m.; maar ook – en vooral – uit de waarde die individuen (enkel) realiseren in de context van de organisatie, door de interacties met anderen: leiderschapskwaliteiten hangen af van wat de “volgers” verwachten en appreciëren; bedrijfscultuur beïnvloedt hoe de mensen zich onderling gedragen en hoe sterk zij zich met het bedrijf verbonden voelen. En het is precies in dit laatste waar men de werkelijke, blijvende waarde van een organisatie moet zoeken, waar één plus één tot drie (of zelfs 11) kan leiden.

Lees ook:

Een gezond leerklimaat voor gezonde professionals

Men bouwt zelden de beste organisatie door enkel de beste individuen samen te brengen. Dit is genoeglijk bekend opnieuw in voetbalkringen: het Nederlandse nationale elftal mag dan wel prat gaan op spelers van wereldformaat (waar wij Belgen, het weze gezegd, niet tegenaan kunnen), maar slaagt er desalniettemin niet in om ook maar één titel binnen te halen. Samengevat: de waarde van het menselijk kapitaal hangt zeer sterk af van hoe een organisatie ermee omgaat, hoe dit door de interacties binnen de organisatie wordt ontgonnen, gestimuleerd en verder ontwikkeld. Mannen als Luis Figo en David Beckham schitteren toch ook slechts als ze omringd zijn door andere topspelers die bovendien weten hoe de specifieke competenties van die twee aan te spelen of erdoor aangespeeld te worden. Of: ondanks hun intrinsieke competenties zouden ze het nooit tot “Europese speler van het jaar” geschopt hebben indien ze bij pakweg FC Aalst of FC den Bosch zouden spelen (met alle respect voor die twee teams).

Uiteraard droomt iedere coach en elk team er van eens een dergelijke topspeler in de ploeg te krijgen; maar enkel de beste teams weten hoe het beste uit iedereen te halen om precies die ene speler te laten schitteren. Daarom willen de topspelers ook naar Manchester United of Arsenal of Real Madrid. De menselijk-kapitaal waarde van het collectief primeert over dat van het individu ! En dit is nog niet genoeg doorgedrongen in het bedrijfsleven.

Nochtans kan een bedrijf enkel vanuit dit besef haar waarde vrijwaren van de aan- of afwezigheid van enig individu. Nike’s “just do it” mentaliteit hangt niet af van Phil Knight of enig ander individu, maar leeft in de gehele personeelsgroep, en werkt aanstekelijk motiverend voor alle medewerkers én diegenen waarmee zij in contact komen. En dít kun je nu precies niet met “gouden handboeien” gaan vasthouden.

Organisaties die begrijpen dat het collectief menselijk kapitaal belangrijker is dan het individuele proberen te begrijpen welke de waarde is die elk individu toedraagt tot het team en weten hoe dit op te vangen (of te vervangen) wanneer enig individu ontbreekt; zij concentreren zich op flexibiliteit en snelheid waarmee nieuwe mensen in de organisatie geïntegreerd kunnen worden zonder aan team dynamica in te boeten; zij weten zich ook aan te passen aan de beschikbare kennis en competenties in plaats van andersom aan individuen op te leggen hoe zich te conformeren aan de organisatie. Zij berusten niet op de aanwezigheid van enkel managers die dit allemaal wel in goede banen zullen houden.

Relevante performantie-indicatoren worden dan: de tijd nodig om als nieuwkomer waarde toe te voegen aan de onderneming én de tijd nodig om competenties van nieuwkomers in het bedrijf te integreren; de snelheid waarmee nieuwe inzichten worden verkregen, verspreid én ingezet binnen de organisatie; de mate waarin veranderingen in het team enig (negatief dan wel positief) effect hebben op bedrijfsresultaten.

Wat géén bedrijf zich kan veroorloven is tijd en energie steken in het “op snelheid brengen” van vervangers bedoeld om hen in de organisatie te integreren. Dit betekent een verlies aan productiviteit zolang medewerkers de nieuwkomer opleiden en on-the-job coachen, dit wil zeggen kennis overdragen (en daarbij nog meestal de inzichten negeren die de nieuwkomer zelf zou kunnen aanbrengen). Deze ‘set-up’ kost (inclusief rekruteringskosten voor advertenties, interviews, e.d.m.) is precies de reden waarom het management zoveel mogelijk het personeelsverloop probeert te minimaliseren. Ze zouden echter beter een les leren uit productiebeheer, waar sinds jaren betracht wordt ‘set-up’ tijden te reduceren om zo tot minimale productiecycli te komen en ‘just in time’ productie: op bestelling.

Zo ook zou men nieuwe personeelsleden moeten kunnen inzetten zonder dat dit de organisatie enige tijd of inspanning vergt, noch enig verlies aan kennis. Bijvoorbeeld in het onderwijs beschikken de meeste scholen over een poule van substituut-lesgevers die op korte termijn kunnen inspringen bij onverwachte afwezigheden van titularissen, en die met minimale voorbereiding de draad “al lopende” kunnen oppakken.

Mensen zijn uiteraard géén bijproduct van bedrijfsactiviteit, een bedrijfsmiddel dat naar goeddunken kan aangewend en afgedankt worden, of anderzijds vastgebonden en opgesloten moet worden ingevalle ze zouden weglopen. We moeten afstappen van de notie dat menselijk kapitaal “van mij is en niet van jou”, of omgekeerd, zoals geldt voor fysisch kapitaal. Wel integendeel: de waarde van menselijk kapitaal en kennis zit in het delen ervan ! Bedrijven moeten beginnen investeren in het structureel ondersteunen van kennisnetwerken, kennis-communiteiten (communities of practice), én kennisstandaarden.

Het is de antithese van ‘people retention’: laat kenniswerkers integendeel ervaringen delen en uitwisselen met praktijkbeoefenaars uit andere ondernemingen ! Wees flexibel met het inzetten van mensen in plaats van te verwachten of te eisen dat mensen zichzelf flexibel inzetten in het bedrijf. De idee achter het competentie-rijbewijs (sectorieel erkende competentiecertificaten) is al een grote stap in de goede richting maar zal nog wel heel wat discussie vergen om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Nochtans zullen precies de bedrijven en sectoren die daarmee bezig zijn aantrekkelijk worden voor kenniswerkers – die dan ook meer geneigd zullen zijn om te blijven, zonder dat dit eigenlijk een doelstelling mag zijn !

Bedrijven die gegijzeld worden door een ‘winning team’ dat niet kan noch mag gewijzigd worden, ten koste van gouden handboeien, is gedoemd tot uitsterven.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x